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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par Justin Robbins, expert en CX. Justin est l'évangéliste en chef de CX Effect et possède de nombreuses années d'expérience de travail avec les clients, depuis leur plus jeune âge. Écoutez l'intégralité du podcast ci-dessous pour en savoir plus sur la reconnaissance des opportunités en interne pour la réussite du client à long terme.
Placer le client au centre
Un thème commun aux entreprises très performantes est leur mission de placer le client au centre de tous les aspects de l'entreprise, et pas seulement entre les mains de l'équipe CX. La création d'une culture centrée sur le client peut signifier beaucoup de choses. Pour Justin, cela signifie obtenir l'approbation des investisseurs et de la C-Suite, unifier chaque département autour de la mission du client et prendre du recul pour avoir une vue d'ensemble.
Obtenir l'approbation des investisseurs et l'attention des hauts responsables est certainement une tâche ardue pour les leaders en CX, nouveaux ou chevronnés. Le secret de Justin pour les convaincre est d'axer les présentations CX sur la manière dont les efforts de votre équipe réussissent grâce à des données concrètes, et pas seulement grâce à des opinions et des sentiments. L'argent parle, et lorsque le succès du CX est soutenu par des données et des statistiques fructueuses, la C-Suite écoute.
Un autre élément important pour offrir une expérience client optimale est d'impliquer chaque branche de l'entreprise dans le CX d'une manière ou d'une autre. Il peut s'agir de tenir l'équipe de vente informée des événements clients ou de faire travailler les ingénieurs avec des agents CX pour en savoir plus sur les clients pour lesquels ils fabriquent des produits. Lorsqu'une marque est totalement alignée sur la mission du client, l'expérience est homogène dans tous les services.
Comment jouer le jeu du client
Le jeu du client est simple - comme le dit Justin, "il n'y a pas de gagnant ou de perdant dans l'expérience client. L'objectif est de maintenir l'activité." Chaque fois qu'un agent aide un client, même s'il obtient un taux de satisfaction de 100 %, ce chiffre se réinitialise dès que le client suivant arrive. Le jeu est toujours en cours et il est important que les agents restent attentifs car les besoins de chaque client sont différents. Envisager chaque expérience sous cet angle aide les agents à se mettre dans l'esprit de fournir une expérience personnalisée à chaque personne qu'ils rencontrent.
Pour gagner à ce jeu à tous les coups, les dirigeants doivent prendre du recul et examiner leur équipe et le rôle qu'elle joue dans la réussite de l'entreprise. Justin demande : "Comment identifier ce qu'ils font bien et où il y a une opportunité de changer les choses ou de les remplacer complètement ?" Lorsque les dirigeants examinent en profondeur le comportement et les compétences de chaque agent, puis trouvent un moyen de les utiliser à l'avantage de leur équipe, ils sont alors en mesure de stimuler la croissance et le changement à une échelle plus large et unifiée.
Utilisez le talent là où vous le trouvez
Pour les dirigeants, une partie de l'analyse de la situation globale en matière de communication avec les clients consiste à comprendre comment chacun de vos agents se comporte dans l'environnement de travail. Pour certains, l'empathie est naturelle et ils sont capables de se rapprocher des clients sur un plan personnel. D'autres peuvent avoir un penchant pour l'organisation et être plus axés sur les chiffres. La diversité est ce qui ramène l'élément humain dans le CX et les dirigeants qui reconnaissent l'importance de la diversité dans leurs compétences sont capables de constituer une équipe de choc.
Dans le monde du CX, les compétences sont transférables, ce qui signifie qu'elles peuvent être enseignées sur le lieu de travail. Ce qui est vraiment important, c'est que les dirigeants recherchent des candidats qui ont les compétences qui complètent leur équipe. Le talent est la clé du succès d'une équipe et les dirigeants peuvent trouver le bon talent en se concentrant sur les points forts de chaque individu et en leur demandant d'enseigner aux autres ce qui leur vient naturellement plutôt que de devoir "coacher tout le monde sur tout, tout le temps".
Pour en savoir plus sur la manière de repérer les opportunités de changement et de croissance, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
L'expérience client de demain commence ici avec Brad Birnbaum
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Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien. Bienvenue à tous à l'émission LinkedIn live d'aujourd'hui. Nous sommes impatients de commencer aujourd'hui. Nous apprécions vraiment votre présence. Je suis excité parce que je pense que nous avons une piste de discussion cool, un invité amusant. Alors plongeons dans l'action. Nous avons Justin Robbins qui est actuellement évangéliste en chef d'une société appelée CX Effect. Justin, merci de nous rejoindre, et comment allez-vous ?
Justin Robbins : (00:37)
Salut Gabe ! Merci de me recevoir. C'est vendredi. Je vais très bien. Je suis excité. Les enfants sont sur le point de retourner à l'école. Je n'ai aucune raison de me plaindre.
Gabe Larsen : (00:47)
Pour nous, c'est mardi de la semaine prochaine. C'est quoi pour vous ?
Justin Robbins : (00:50)
Il nous reste encore une semaine. Donc c'est le lundi suivant.
Gabe Larsen : (00:54)
Ouais, ouais. Cet été est passé à toute vitesse, mais je ne suis pas opposé à ce que les enfants retournent à l'école. Donc Justin et moi, ça remonte à loin. Nous avons eu notre première conversation quand il était à Talkdesk et qu'il faisait des trucs cool. Je le connaissais à l'époque, et je le connais encore aujourd'hui, alors je ne vais pas vous voler la vedette. Justin, parle-nous un peu de ton histoire et de ce que tu fais chez CX Effect.
Justin Robbins : (01:19)
Tout à fait Gabe, je me considère toujours un peu comme un bâtard de l'expérience client. J'ai commencé comme agent à l'âge de 12 ans. Je me suis fait avoir en faisant du démarchage téléphonique pour des abonnements à des journaux et vraiment, je veux dire, j'ai juste eu, je n'ai jamais essayé d'essayer de m'en éloigner, mais j'ai continué d'une manière ou d'une autre à être aspiré vers l'expérience client et des rôles de type centre de contact. J'ai donc évolué dans les opérations pendant un long moment. En 2007, j'ai rejoint l'équipe de Hershey et j'ai pu mettre en place ce qui était à l'époque un programme d'expérience client. En revenant presque 15 ans en arrière, cette idée de mettre les clients au centre d'une entreprise était une expérience super amusante. J'ai fait ça pendant cinq ans. J'ai ensuite évolué vers le monde de la formation et du conseil. C'est ce que j'ai fait pendant un certain temps, quand et comment vous avez mentionné Talkdesk . J'étais chez 8×8, dans des entreprises technologiques, et j'ai enchaîné tous ces différents types de postes dans le domaine de l'expérience client et des centres de contact. Et j'ai atterri à CX Effect, en fait l'été dernier, j'ai commencé à parler au PDG fondateur de cette idée d'une entreprise qui pourrait vraiment mieux éduquer et aider les responsables de l'expérience client à naviguer dans leurs décisions technologiques, qu'il s'agisse de mettre en œuvre de nouvelles technologies, d'optimiser ce qu'ils ont, ou simplement de devenir plus intelligents sur la façon dont l'expérience client évolue et comment les outils qui l'entourent changent ? C'est ce qui m'a enthousiasmé pour cette mission. En tant qu'évangéliste en chef, je fais deux choses. D'une part, je m'occupe de tous nos efforts de marketing, c'est-à-dire de tout ce que nous faisons pour éduquer et faire connaître l'effet CX, et d'autre part, je m'occupe de la formation et du développement. Pour moi, il s'agit d'élever l'intellect autour de l'expérience client. C'est un terme qui peut être flou pour beaucoup d'entreprises. Alors, qu'est-ce que cela signifie ? Comment le rendre significatif pour vous ?
Gabe Larsen : (03:08)
Ouais, j'ai juste senti que c'était tellement nécessaire. Nous avons juste besoin de plus de meilleures pratiques, de contenu. Je pense que nous sommes, une sorte de fluffy vient à l'esprit. Parfois ça va là, non ? C'est juste rendre tout le monde heureux, rendre le client heureux. Comment ? Comment faites-vous ça ? Quelles sont les étapes ? Comment optimiser ce voyage ? Comment obtenir les opérations et les chiffres ? Je suis donc heureux de voir qu'il y a de plus en plus de groupes qui peuvent nous aider dans ce domaine, car je ne suis certainement pas un expert. C'est pourquoi nous avons invité Justin aujourd'hui. Alors, plongeons dans le sujet qui nous occupe. Nous voulons parler de cette idée d'AQ sans score. J'aime le titre ici. Les pros du CX devraient-ils oublier les chiffres et se concentrer sur les comportements ? Peut-être le début, Justin, le niveau défini pour nous. QA, qu'est-ce que c'est ? Comment, ou devrait, les entreprises y penser ? Donnez-nous une vue d'ensemble.
Justin Robbins : (04:00)
Oui. Donc, l'assurance qualité dans le contexte des centres de contact, ou même de certaines opérations plus larges d'expérience client, sont souvent les cartes de pointage ou les mécanismes que nous mettons en place pour comprendre comment notre équipe s'y prend pour tenir nos promesses, c'est la façon dont j'aime le simplifier. Cela peut être quelque chose que l'on essaie de mesurer. Si vous êtes dans un environnement hautement réglementé, il peut s'agir des contrôles et des équilibres, est-ce que nous respectons les processus ? S'il y a certaines choses qui doivent être dites ou certaines choses qui doivent être faites, est-ce que nous les faisons ? Pour certaines entreprises, il s'agit de l'examen interne : faisons-nous les bonnes choses pour obtenir les bons résultats ? Il s'agit de savoir si nous pensons qu'un agent qui dit ceci va plaire au client, l'a-t-il dit ? Et ensuite, il faut se demander si cela a plu au client. Ou l'idée encore plus large est que si nous cherchons à développer, coacher et améliorer nos employés, comment identifier ce qu'ils font bien et où il y a une opportunité de changer les choses ou de les remplacer complètement ? Et c'est fondamentalement ce qu'est l'assurance qualité dans les centres de contact. Comprendre le comportement et conduire le changement autour de celui-ci.
Gabe Larsen : (05:11)
Ouais. Et puis peut-être une autre question fondamentale. Juste, il semble que parce que le centre de contact existe depuis un moment. L'assurance qualité existe depuis longtemps. Comment avez-vous vu cette évolution ? Et puis encore une fois, nous allons peut-être aborder certaines des meilleures pratiques et des changements au cours des dix ou vingt dernières années. Avez-vous une idée de ce que nous étions et de ce que nous sommes en ce moment ?
Justin Robbins : (05:30)
Ouais. Donc, si nous pensons à la nature et à l'origine des centres de contact, c'était vraiment une mesure d'économie de coûts. Il a été construit autour de types d'interactions incroyablement transactionnelles, souvent très basiques. C'est un peu comme ça que nous avons eu l'état d'esprit des centres de contact, étant des centres de coûts d'agents étant ces types de postes d'entrée de gamme qui sont peu payés. Et c'était des choses qui, souvent, étaient fortement scénarisées ou c'était les rails de guidage autour de ce qui s'était passé dans ces interactions. A, était facilement prévisible, mais B, hautement contrôlé. Et elles étaient hautement contrôlées pour de nombreuses raisons. Nous essayons d'atténuer les coûts, nous essayons d'atténuer les risques, peu importe ce que c'est. Lorsque nous regardons comment le libre-service, l'automatisation et toutes ces sortes de transactions prévisibles ne sont plus gérées par des humains mais par le libre-service et ainsi de suite, ce qui se passe dans le centre de contact est souvent très nuancé ? C'est très compliqué. Et ça, ça s'est éloigné de l'idée de script lourd. Ils ont essayé de s'éloigner d'une mentalité de case à cocher et se sont vraiment orientés vers des types d'objectifs axés sur les résultats. Il ne s'agit pas nécessairement de la façon dont vous le faites, mais de ce que vous accomplissez ? Qu'est-ce que vous obtenez comme résultat de ce que vous avez fait ?
Gabe Larsen : (06:44)
Oui, ça a beaucoup de sens. C'est donc une grande transition entre le fait de scripter chaque mot, chaque étape et le fait d'obtenir le bon résultat. Et parfois je vous donne la latitude de passer de là à là. C'est logique. Ok. Quelques points clés à ce sujet alors. Nous avons un peu parlé, lors de la planification, des mesures prédictives par rapport aux mesures réflexives. Et je me disais que je ne sais même pas ce que c'est. Qu'est-ce que c'est et quel est le bon équilibre pour mesurer le succès du CX ? Allez-y.
Justin Robbins : (07:12)
Ouais. Je veux d'abord parler du problème de l'achat typique, comme le score d'assurance qualité, qui est ce qui se passe dans beaucoup de ces cas. Vous remplissez les critères et c'est comme, il y a un seuil. On veut que nos agents atteignent 85% ou plus ou autre chose. Et ce qui se passe, et en fait l'inspiration pour ceci est un livre écrit il y a beaucoup, beaucoup d'années appelé Finite and Infinite Games, Simon Sinek a en quelque sorte réutilisé l'idée quand il a écrit The Infinite Game et c'est autour de cette idée, comme tout ce que nous faisons dans la vie, il y a deux types de jeux que nous jouons. Les jeux qui sont destinés à être gagnés et les jeux où le but du jeu est de perpétuer le jeu. Il n'y a pas de gagnant ou de perdant, pas vrai ? C'est constamment remis à zéro. Et une partie de ce que nous avons fait...
Gabe Larsen : (07:53)
Je n'aime pas les jeux qui ne peuvent pas être gagnés, mais je vous entends, mais je ne les aime pas.
Justin Robbins : (07:57)
Eh bien, pensez à l'idée de l'expérience client. Si j'obtiens 100 % sur mon interaction d'assurance qualité avec le client que je viens d'avoir, ce 100 % n'a aucune signification lorsque je réponds au téléphone ou au chat pour le prochain client. Le jeu se réinitialise. Il n'y a pas de gagnant ou de perdant dans l'expérience client. Le but est de maintenir l'activité. C'est donc une partie du problème de la notation par rapport à une approche qui n'utilise pas de notes, mais pour l'idée de prédiction ou de réflexion, une partie de ce que nous avons essayé d'utiliser avec ces programmes d'assurance qualité est de dire qu'une note est prédictive d'une excellente expérience client ou non. C'est exact. C'est une partie de l'intention. Et souvent, nous constatons une incroyable déconnexion entre votre programme de qualité et la conformité interne. Je peux obtenir un score de 100% sur la conformité interne, mais lorsque je regarde la satisfaction du client, il est totalement mécontent, nous n'avons rien fait pour le servir. Et souvent, c'est l'un des défis les plus courants que je vois dans les entreprises : il y a une déconnexion entre le score de qualité et la capacité des employés à progresser dans l'amélioration de leurs performances. Ils obtiennent un 87 sur ceci et la raison pour laquelle ils ont obtenu un 87 est totalement différente. Il y a donc beaucoup de défis à relever pour être un prédicteur de succès. Mais...
Gabe Larsen : (09:17)
Je dois, désolé. Je dois vous interrompre. Vous venez de toucher du doigt, je pense que l'une des choses fondamentales que les PDG, ou si c'est juste un tel fléau de notre existence dans l'espace CX, que nous avons des mesures qui semblent bonnes en interne, mais qui n'ont aucune corrélation avec les résultats commerciaux qui, je pense, nous intéressent. Qu'il s'agisse de l'ASF ou du chiffre d'affaires, de la ligne de fond ou de la ligne de sommet, je vois que nous obtenons de bons résultats, mais que notre chiffre d'affaires est plus faible. Ça ne marche pas. Et je pense que c'est une grande frustration pour les chefs d'entreprise et pour certaines personnes extérieures qui s'intéressent à l'expérience client parce que, oui, ils chantent " Nous avons obtenu tous ces indicateurs internes élevés ", mais ils voient que les choses qui leur importent ne sont pas corrélées.
Justin Robbins : (10:11)
Eh bien, je veux dire, et cela va vraiment à l'idée de ce qu'est l'idée des mesures prédictives par rapport aux mesures réfléchies ? Et la plupart de ce que nous mesurons dans nos centres de contact ou dans les équipes d'expérience client est tourné vers le passé. C'est : qu'est-ce qu'on a marqué ? Que s'est-il passé dans le passé ? Toutes ces choses sont tournées vers le passé et la façon dont nous gérons cela est très réactive. Et nous essayons de traiter les symptômes, mais nous ne regardons pas la cause. Et donc l'idée de passer de mesures réflexives parce que nous regardons toujours ce qui s'est passé dans le passé à des mesures prédictives est cette idée de ce qui se passe dans notre entreprise que si nous faisons ceci, ou si nous passons du temps ici ou quoi que ce soit, cela conduirait à un excellent comportement. J'ai utilisé l'exemple de Gabe pour perdre du poids. Ma femme et moi venons d'avoir un enfant et j'ai pris quelques kilos de grossesse. Et si je veux perdre ce poids...
Gabe Larsen : (11:11)
Vous l'appelez le poids de sympathie.
Justin Robbins : (11:17)
C'est tout. C'est tout. Ma mesure de réflexion est de monter sur la balance. Est-ce que j'ai perdu ou pris du poids ? Mais mes mesures prédictives sont : qu'est-ce que je mange ? Quand, à quelle fréquence et quel type d'exercice est-ce que je fais ? Et je pense que c'est une partie du changement pour nous en tant que dirigeants : quels sont ces types de choses que nous devrions examiner et mesurer, et coacher et développer dans notre entreprise ? Pas tant de mesures d'échelle, parce que la plupart de ce que nous faisons aujourd'hui sont des mesures d'échelle, si nous voulons être honnêtes.
Gabe Larsen : (11:40)
J'adore ça. Vous pouvez peut-être donner quelques exemples ? Je veux dire, j'ai adoré votre analogie avec la balance parce que j'ai mes kilos du COVID qui commencent à s'accumuler et je suis toujours terrifié. Je vais toujours sur la balance et je me dis "C'est inexplicable !". Comment c'est arrivé ?" Et on me dit : "Le gâteau au fromage que tu as mangé l'autre jour a dû t'aider." Donc je sais que j'ai vécu ça. Mais quand vous allez dans certains des centres de contact ou des centres de service avec lesquels vous avez traité, quelles sont les façons dont vous les modifiez réellement ? Quelles sont les métriques d'échelle par rapport aux métriques d'indicateurs sur lesquelles vous amenez les gens à changer leur façon de penser et à se concentrer ?
Justin Robbins : (12:19)
Ouais. Cela nous ramène en partie à l'idée que, lorsque vous examinez votre assurance qualité dans vos programmes de coaching et de développement, comment mesurez-vous, suivez-vous, parlez-vous du succès ? Donc, traditionnellement, je regarde votre score et nous pouvons parler de quelques critères sur ce score, mais il s'agit vraiment de votre score. Et il s'agit d'améliorer votre score. Lorsque vous vous éloignez d'une approche de la qualité basée sur le score et que vous vous orientez davantage vers un coaching basé sur le comportement, c'est vraiment ce qu'est l'AQ sans score. Il s'agit de coaching basé sur le comportement. Maintenant, vous et moi Gabe, commençons à avoir des conversations ciblées autour, disons que nous sommes dans un environnement de vente. Et l'une des compétences que j'essaie de développer chez vous est la vente incitative et la vente croisée. Maintenant, je me concentre, quand je fais une évaluation d'assurance qualité sur vous, je cherche autour d'une compétence spécifique, pas pour un score, mais comment puis-je développer cette compétence et vous suivre sur une période de temps ? Comment faisons-nous autour de cette compétence ? Parce que ce qui a tendance à se produire quand c'est basé sur le score, c'est comme la chevrotine, c'est dispersé. Et moi, en tant que votre coach aujourd'hui, je vous parle, Gabe, de la raison pour laquelle vous avez manqué ces critères. Demain, il s'agit de ces critères et il n'y a pas de cohésion entre les interactions de coaching. Il n'y a pas de développement à long terme. C'est donc une partie du changement en termes de prédiction par rapport à la réflexion : concentrons-nous sur un domaine, pas seulement sur le score, mais sur ce que le comportement nous dit.
Gabe Larsen : (13:40)
Et ensuite, comment trouvez-vous certaines de ces idées ? J'adore l'exemple de la vente croisée. Ça aide à solidifier ça dans mon esprit. Mais est-ce que vous devez ensuite partir de la fin vers l'arrière ? Vous vous asseyez avec certains de ces dirigeants et vous dites : "Quel est l'objectif final ? Et puis maintenant, faisons le trackback. Quelles sont les compétences qui mènent à l'objectif que nous voulons ? Puis développons un programme autour de ces compétences." Ou bien, pour ceux qui se posent la question comme moi, comment mettre cela en place ? Quelle est la première étape pour le faire ?
Justin Robbins : (14:07)
Pour moi, il y a vraiment trois grandes façons de s'y prendre. La première est une sorte d'initiative stratégique où vous dites : " Hé, en tant qu'équipe, nous lançons une nouvelle ligne de produits ", ou " Nous cherchons vraiment à nous améliorer, nous savons, grâce à nos enquêtes auprès des clients, que l'endroit numéro un où nous échouons est l'empathie ". Peu importe ce que c'est. Et donc nous voulons faire un effort ciblé non seulement pour aider les employés qui ont du mal à faire preuve d'empathie, à développer une meilleure empathie, mais aussi pour prendre les employés qui sont vraiment, vraiment bons en empathie et trouver comment les exploiter ? Il ne s'agit pas de les coacher, ni de leur dire : "Gabe, tu es excellent en empathie. Je ne vais donc pas te développer ", mais dire : " Comment pouvons-nous t'utiliser maintenant pour aider à former, équiper et engager d'autres personnes ? ". Donc une partie de ça est comme concentré sur ça.
Justin Robbins : (14:52)
Une deuxième pourrait être basée sur les employés individuels. Ainsi, chaque superviseur passe du temps à vraiment savoir, si je suis un superviseur et que j'ai une équipe de disons huit à douze agents, ce qui est typiquement autour de la moyenne que je vois dans beaucoup de centres de contact, je devrais connaître mes huit à douze agents. Quel est le principal domaine d'intérêt pour eux ce mois-ci ou ce trimestre ? Et puis je travaille avec la qualité ou si je suis le responsable de la qualité ou des coachs autour de ce genre de choses, donc il y a ça. Et puis la troisième façon de procéder est vraiment autour de ce genre d'événement. Ainsi, pour les nouvelles recrues, les nouvelles recrues ont cette sorte de piste sur laquelle vous les mettez en termes de qualité. Leurs premières semaines sont basées sur ce type de développement, puis nous les déplaçons au deuxième mois autour de ce type de développement. Ou pour nos employés qui sont avec nous depuis longtemps, peut-être qu'ils tombent dans une sorte de catégories. Nos employés les plus performants se concentrent sur ce type de programmes. Nos employés les moins performants, on les met ici. Nos moins performants, on les met ici. Il y a donc plusieurs approches possibles. En fin de compte, il s'agit de savoir comment se concentrer sur un à trois comportements significatifs à la fois pour chaque employé. Mais c'est vraiment ce dont il s'agit, pas d'essayer de coacher tout le monde sur tout, tout le temps.
Gabe Larsen : (16:08)
C'est génial, oui, cette dernière partie. Être capable de simplifier et de se concentrer sur quelques comportements de base et de les travailler vraiment, puis d'en définir de nouveaux, parce que, comme nous le savons tous, faire bouillir l'océan peut être assez difficile. J'aime ça. Ok. Je crois que j'ai compris. Je pense que j'ai compris le problème. Je pense que je comprends certaines des façons dont vous envisagez de changer cet AQ pour cette idée de l'AQ sans score résonne. Je voudrais peut-être, alors que nous cherchons à conclure un peu, vous faire revenir un peu en arrière. La question de haut niveau juste autour de la complaisance. Qu'est-ce qui, selon vous, empêche la plupart des entreprises d'investir dans l'expérience globale du client ? Des idées sur ce sujet ?
Justin Robbins : (16:48)
Ouais. Quand je regarde les entreprises qui ont eu du mal à justifier leur investissement dans l'expérience client, il y a généralement deux ou trois points communs. Le premier est que votre champion de l'expérience client n'a pas l'adhésion des parties prenantes ou de la direction. Ils sont en quelque sorte sur une île. Et j'ai eu une conversation avec quelqu'un à ce sujet récemment et ils sont presque comme les parias de l'entreprise. Et une partie de la raison pour laquelle ils sont devenus des parias est qu'ils ont, comme la façon dont ils parlent de l'expérience client est très axée sur les sentiments ou les opinions. Ce n'est pas basé sur des preuves. Et quand je pense que si je dois investir dans l'expérience client et que je suis un dirigeant, j'ai besoin de comprendre d'un point de vue, est-ce que cela aide à améliorer les revenus ? Est-ce que cela réduit le taux de désabonnement ? Quel est le résultat commercial tangible ?
Justin Robbins : (17:40)
Donc c'est la première partie. La deuxième partie est vraiment comme une définition contradictoire de ce qu'est l'expérience client. Vous avez donc beaucoup de gens qui sont vraiment passionnés par l'expérience client, mais il n'y a peut-être pas de leader unifié. Et donc la vision des ventes de la CX est une chose. Le point de vue du centre de contact en est une autre. Les opérations. Et puis tout le monde défend des causes mineures, mais il n'y a pas de vision unifiée de l'expérience client. C'est donc ça. Ou, troisièmement, peut-être que quelqu'un montre l'analyse de rentabilité, il a un leader unifié, mais il s'agit alors de déterminer quelle est l'étoile polaire. J'ai parlé à quelqu'un il y a quelques semaines qui m'a dit, "Ecoutez, nous pouvons obtenir de l'argent. Nous pouvons obtenir, nous avons des gens à accepter, mais nous ne savons pas par où commencer. Nous ne savons pas ce qui va avoir le plus d'impact pour nous parce que nous sommes trop ancrés dedans." Ainsi, la recherche de personnes peut fournir un point de vue extérieur comme, voici ce que vous dites que vous essayez d'atteindre. Voici ce que vous avez fait. Comme, se concentrer ici en premier. Cela tend à être peut-être l'autre lien manquant.
Gabe Larsen : (18:49)
Je pense que c'est très bien. Mais la métrique, comme nous en avons parlé plus tôt dans le programme. C'est juste que parfois ces mesures. Alors le PDG ne comprend pas d'où vient l'équipe CX. C'est plus facile à dire qu'à faire, c'est plus axé sur les données. Cette question semble revenir si souvent dans mes conversations. Génial. Eh bien, terminons Justin. J'apprécie vraiment que vous ayez pris le temps. Deux choses pour finir. La première est que si nous voulons en apprendre un peu plus sur l'AQ sans score, l'effet CX, des idées ? Où devons-nous aller ? Des commentaires ?
Justin Robbins : (19:19)
Facile. Cxeffect.com. Je sais que nous avons également été tagués sur le post LinkedIn ici. Alors cliquez dessus, mais notre site web est le meilleur moyen d'obtenir du contenu, de prendre contact avec nous, toutes ces bonnes choses.
Gabe Larsen : (19:28)
Cool. Et si quelqu'un veut poursuivre le dialogue avec vous, avez-vous des recommandations ? La meilleure façon de vous joindre ?
Justin Robbins : (19:34)
Restons simples. Nous allons faire ça sur LinkedIn. Donc, mettez-vous en contact avec moi ici. J'ai, mon Dieu, j'aimerais bien continuer la conversation.
Gabe Larsen : (19:42)
Génial. Justin, je t'en dois une si jamais je peux te rendre la pareille. J'apprécie. Scoreless QA. C'est dans ma tête maintenant. Je pense que je l'ai eu. Alors merci encore pour vous et pour le public, passez une journée fantastique.
Justin Robbins : (19:53)
Cool. Merci, Gabe.
Voix de sortie : (19:59)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.
