Identificación de oportunidades de crecimiento con Justin Robbins

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¿Deberían los profesionales de CX olvidarse de los números y centrarse en el comportamiento? con Justin Robbins

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En este episodio del Podcast Secretos del Servicio al Cliente, Gabe Larsen está acompañado por el experto en CX, Justin Robbins. Justin es el evangelista jefe de CX Effect y tiene muchos años de experiencia trabajando con los clientes, desde una edad temprana. Escuche el podcast completo a continuación para aprender más sobre cómo reconocer las oportunidades internamente para el éxito del cliente a largo plazo.

Poner al cliente en el centro

Un tema común entre las empresas de gran éxito es su misión de poner al cliente en el centro de todos los aspectos del negocio, no sólo en manos del equipo de CX. Crear una cultura centrada en el cliente puede significar muchas cosas. Para Justin, esto significa ganar la aprobación de los inversores y de la C-Suite, unificar cada departamento en la misión del cliente, y dar un paso atrás para ver el panorama general.

Conseguir la aprobación de los inversores y la atención de los altos cargos es, sin duda, una tarea de enormes proporciones para los líderes de CX, tanto nuevos como experimentados. El secreto de Justin para ganárselos es hacer que las presentaciones de CX traten sobre el éxito de los esfuerzos de su equipo con datos concretos, no sólo con opiniones y sentimientos. El dinero habla, y cuando el éxito de CX está respaldado por datos y estadísticas fructíferas, la C-Suite escucha.

Otro componente importante para ofrecer la mejor experiencia al cliente es conseguir que cada rama de la empresa participe en la CX de alguna manera. Esto podría significar mantener al equipo de ventas actualizado sobre los eventos de los clientes o hacer que los ingenieros trabajen con los agentes de CX para aprender más sobre los clientes para los que están haciendo productos. Cuando una marca está totalmente alineada con la misión del cliente, se consigue una experiencia sin fisuras en todos los departamentos.

Cómo jugar el juego de los clientes

El juego del cliente es sencillo: como dice Justin, "no hay ganadores ni perdedores en la experiencia del cliente. Lo importante es mantener el negocio". Cada vez que un agente ayuda a un cliente, aunque obtenga un 100% de satisfacción, esa cifra se restablece en cuanto llega el siguiente cliente. El juego está siempre en marcha y es importante que los agentes estén atentos porque las necesidades de cada cliente son diferentes. Considerar cada experiencia desde este punto de vista ayuda a los agentes a tener la mentalidad de ofrecer una experiencia personalizada a todas las personas con las que se encuentran.

Para ganar siempre en este juego, los líderes deben dar un paso atrás y observar a su equipo y el papel que desempeñan en el éxito de la empresa. Justin se pregunta: "¿Cómo identificamos lo que están haciendo bien y dónde hay una oportunidad para cambiar las cosas o reemplazarlas por completo?" Cuando los líderes analizan en profundidad el comportamiento y las habilidades individuales de los agentes y luego encuentran la forma de utilizarlas en beneficio de su equipo, son capaces de impulsar el crecimiento y el cambio a una escala mayor y unificada.

Utilice el talento donde lo encuentre

Parte de la visión global de la CX para los líderes es comprender cómo se comporta cada uno de sus agentes en el entorno de trabajo. Para algunos, la empatía es natural y son capaces de conectar realmente con los clientes a nivel personal. Otros pueden tener una inclinación organizativa y estar más orientados a los números. La diversidad es lo que devuelve ese elemento humano a la CX y los líderes que reconocen la importancia de la diversidad en su conjunto de habilidades son capaces de reunir un equipo de estrellas.

En el mundo de las CX, las habilidades son transferibles, lo que significa que pueden enseñarse en el trabajo. Lo que es realmente importante es que los líderes busquen candidatos que tengan las habilidades que complementen a su equipo. El talento es la clave del éxito del equipo y los líderes pueden encontrar el talento adecuado centrándose en los puntos fuertes de cada persona y haciendo que enseñen a los demás lo que les resulta natural, en lugar de tener que "hacer que todo el mundo reciba entrenamiento en todo momento".

Para saber más sobre cómo detectar las oportunidades de cambio y crecimiento, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.

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Transcripción completa del episodio:

La experiencia del cliente del mañana empieza aquí con Brad Birnbaum

TRANSCRIPCIÓN
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.

Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien. Bienvenidos todos al directo de LinkedIn de hoy. Estamos muy contentos de empezar hoy. Realmente aprecio que se unan. Estoy emocionado porque creo que tenemos un tema de conversación genial, un invitado divertido. Así que vamos a sumergirnos en ella. Tenemos a Justin Robbins, que actualmente es el evangelista jefe de una empresa llamada CX Effect. Justin, gracias por unirte, y ¿cómo diablos estás?

Justin Robbins: (00:37)
¡Hola Gabe! Gracias por recibirme. Es viernes. Estoy muy bien. Estoy emocionada. Los niños están a punto de volver a la escuela. No tengo motivos para quejarme.

Gabe Larsen: (00:47)
Para nosotros, eso es el martes de la semana que viene. ¿Qué es eso para usted?

Justin Robbins: (00:50)
Todavía tenemos una semana más. Así que es el siguiente lunes.

Gabe Larsen: (00:54)
Sí, sí. El verano pasó de largo, pero no me opongo a que los niños vuelvan a la escuela. Así que Justin y yo nos conocemos desde hace mucho tiempo. Tuvimos nuestra primera conversación cuando él estaba en Talkdesk haciendo algunas cosas interesantes. Sabía de él entonces, y sé de él ahora, así que no voy a robarle más protagonismo que ese. Justin, cuéntanos un poco sobre tu historia y lo que haces en CX Effect.

Justin Robbins: (01:19)
Totalmente Gabe, siempre me considero un poco chucho de la experiencia del cliente. Empecé como agente a la edad de 12 años. Me engañaron llamando en frío a suscriptores de periódicos y realmente, es decir, nunca traté de alejarme de ello, pero de alguna manera seguí siendo absorbido por la experiencia del cliente y el tipo de funciones del centro de contacto. Así que me moví a través de las operaciones durante mucho tiempo. En 2007, me uní al equipo de Hershey y me puse a construir, en ese momento era un programa de experiencia de los huéspedes. Hace casi 15 años, esta idea de poner a los clientes en el centro del negocio fue una experiencia muy divertida. Tuve que hacer eso durante cinco años. Me adentré en el mundo de la formación y la consultoría. Lo hice por un tiempo cuando y como mencionaste Talkdesk estaba allí en 8×8 en las empresas de tecnología y sólo tipo de espiral a través de todos estos diferentes tipos de posiciones dentro de la experiencia del cliente y el centro de contacto. Y aterrizó en CX Effect, en realidad el verano pasado empecé a hablar con el CEO fundador sobre esta idea de un negocio que realmente podría educar mejor y ayudar a los líderes de la experiencia del cliente a navegar por sus decisiones tecnológicas y si se trata de la implementación de nuevas tecnologías, la optimización de lo que tienen, o simplemente conseguir más inteligente en torno a cómo está evolucionando la experiencia del cliente y cómo es el conjunto de herramientas en torno a ella cambiando? Así que eso me entusiasmó con esa misión. Como Evangelista Jefe, en realidad, hago dos cosas. Una es toda nuestra labor de marketing, es decir, todo lo que hacemos para educar y dar a conocer el Efecto CX, y la otra es nuestro tipo de formación y desarrollo. Para mí, se trata de elevar el intelecto en torno a la experiencia del cliente. Puede ser un término confuso para muchas empresas. ¿Qué significa? ¿Cómo hacer que tenga sentido para ti?

Gabe Larsen: (03:08)
Sí, sentí que eso es tan necesario. Necesitamos más buenas prácticas, contenido. Creo que estamos, tipo de fluffy viene a la mente. A veces va allí, ¿verdad? Es sólo hacer feliz a todo el mundo, hacer feliz al cliente. ¿Cómo? ¿Cómo se hace eso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Cómo se consigue optimizar ese viaje? ¿Cómo se consiguen las operaciones y los números? Así que me alegra ver que están surgiendo más grupos que pueden ayudarnos con eso, porque ciertamente no soy un experto. Por eso hoy contamos con la presencia de Justin. Así que vamos a sumergirnos en el tema que nos ocupa. Queremos hablar de esta idea de la garantía de calidad sin puntuación. Me encanta el título. ¿Deberían los profesionales de CX olvidarse de los números y centrarse sólo en los comportamientos? Tal vez el inicio, Justin, nivel establecido para nosotros. QA, ¿qué es? ¿Cómo, o deberían las empresas estar pensando en ello? Danos una visión general.

Justin Robbins: (04:00)
Sí. La garantía de calidad en el contexto de los centros de contacto, o incluso en algunas operaciones más amplias de experiencia del cliente, son a menudo los cuadros de mando o los mecanismos que ponemos en marcha para entender cómo lo está haciendo nuestro equipo en el cumplimiento de nuestras promesas, es la forma en que me gusta simplificarlo. Puede ser algo que se intente medir. Si estás en un entorno muy regulado, puede ser el control y el equilibrio, ¿se están cumpliendo los procesos? Si hay ciertas cosas que hay que decir o ciertas cosas que hay que hacer, ¿estamos haciendo esas cosas? Para algunas empresas se trata de la mirada interna, ¿estamos haciendo las cosas correctas para obtener los resultados correctos? Se trata de si creemos que un agente que dice esto va a complacer al cliente, ¿lo ha dicho? Y luego lo relacionamos con el hecho de si eso complace al cliente. O la idea aún más amplia es que si queremos desarrollar, entrenar y mejorar a nuestros empleados, ¿cómo identificamos lo que están haciendo bien y dónde hay una oportunidad para cambiar las cosas o reemplazarlas por completo? Y en eso consiste fundamentalmente el control de calidad en los centros de contacto. Comprender el comportamiento e impulsar el cambio en torno a él.

Gabe Larsen: (05:11)
Sí. Y luego, tal vez un tipo más de la pregunta fundamental. Parece que el centro de contacto existe desde hace tiempo. El control de calidad ha existido desde hace tiempo. ¿Cómo has visto que evoluciona? Y luego, de nuevo, vamos a entrar en tal vez algunas de las mejores prácticas y los cambios en la última década o dos. ¿Alguna idea sobre dónde estábamos y dónde estamos en este momento?

Justin Robbins: (05:30)
Sí. Así que si pensamos en la naturaleza y el origen de los centros de contacto, fue realmente una medida de ahorro de costes. Se construyó en torno a tipos de interacciones increíblemente transaccionales, a menudo, muy básicas. Así es como se creó la mentalidad de los centros de contacto, que son centros de costos de agentes que son estos puestos de nivel básico que están mal pagados. Y eran cosas que, a menudo, estaban muy guionizadas o eran los raíles guía en torno a lo que había sucedido en esas interacciones. A, era fácilmente predecible, pero B, altamente controlado. Y fueron altamente controlados por un montón de razones. Estamos tratando de mitigar los costos, estamos tratando de mitigar el riesgo, lo que sería. Cuando vemos cómo el autoservicio y la automatización y todo este tipo de cosas transaccionales predecibles han dejado de ser manejadas por humanos y se han convertido en autoservicio y otras cosas, ¿qué carriles en el centro de contacto son a menudo muy matizados? Es muy complicado. Y es esto, esto se ha alejado de la idea de scripting pesado. Han tratado de alejarse de la mentalidad de las casillas de verificación y se han centrado más en los resultados. No se trata necesariamente de cómo lo haces, sino de qué logras. ¿Qué consigues como resultado de lo que has hecho?

Gabe Larsen: (06:44)
Sí, eso tiene mucho sentido. Así que es una gran transición desde el guion de cada palabra, cada paso, a ¿obtenemos el resultado correcto? Y a veces te doy la libertad de cambiar de ahí a ahí. Eso tiene sentido. Bien. Un par de puntos clave sobre esto entonces. Hablamos un poco, mientras planeábamos esto, sobre las métricas predictivas versus las reflexivas. Y yo estaba pensando que ni siquiera sé lo que son. ¿Qué son y cuál es el equilibrio correcto para medir el éxito de CX? Ve.

Justin Robbins: (07:12)
Sí. Así que primero quiero hablar sobre el problema con la compra típica, como la puntuación de garantía de calidad, que es lo que sucede en muchos de estos. Usted llena los criterios y es como, hay un umbral. Es como, queremos que nuestros agentes logren un 85% o más o lo que sea. Y lo que sucede, y en realidad tipo de la inspiración para esto fue un libro escrito hace muchos, muchos años llamado Finite and Infinite Games, Simon Sinek tipo de repurpose la idea cuando escribió El juego infinito y es en torno a esta idea, como todo lo que hacemos en la vida, hay dos tipos de juegos que estamos jugando. Juegos que están destinados a ser ganados y juegos en los que el propósito del juego es perpetuar el juego. No hay ganador ni perdedor, ¿verdad? Se reajusta constantemente. Y parte de lo que hemos hecho -

Gabe Larsen: (07:53)
No me gustan los juegos que no se pueden ganar, pero te escucho, pero no me gustan.

Justin Robbins: (07:57)
Bueno, piensa en la idea de la experiencia del cliente. Si obtengo un 100% en mi interacción de control de calidad del cliente que acabo de tener, ese 100% no tiene sentido cuando contesto al teléfono o respondo al chat para el siguiente cliente. El juego se reinicia. No hay ganadores ni perdedores en la experiencia del cliente. El objetivo es mantener el negocio. Así que eso es parte del problema con la puntuación frente a un enfoque que no utiliza puntuaciones, pero a la idea de predictivo o reflexivo, parte de lo que hemos tratado de utilizar con estos programas de garantía de calidad es decir que una puntuación es predictiva de una gran experiencia del cliente o no. Así es. Esa es parte de la intención. Y a menudo vemos una increíble desconexión entre si su programa de calidad es sobre el cumplimiento interno, podría puntuar un 100% en el cumplimiento interno, pero cuando miro la satisfacción del cliente, están totalmente molestos, no hicimos nada para servirles. Y, a menudo, uno de los retos más comunes que veo en las empresas es que hay una desconexión entre la puntuación de calidad y la capacidad de los empleados para progresar en la mejora de su rendimiento. Obtienen un 87 en esto y la razón por la que obtuvieron un 87 es totalmente diferente. Por lo tanto, hay muchos desafíos para ser un predictor del éxito. Pero...

Gabe Larsen: (09:17)
Tengo que, lo siento. Tengo que interrumpir. Creo que una de las cosas fundamentales que los CEOs, o si es una pesadilla de nuestra existencia en el espacio de CX, es que tenemos métricas que parecen buenas internamente, y luego tienen cero correlación con los resultados del negocio que creo que nos importa. Ya sea en el nivel más bajo, como el SAT del cliente, o en el más alto, como los ingresos, la línea de fondo, la línea superior, es como, veo que estamos obteniendo buenas puntuaciones, pero nuestros ingresos son más bajos. Eso no funciona. Y creo que es una frustración para los líderes de negocios y algunas de las personas en el exterior mirando a la experiencia del cliente porque sí, están cantando, "Tenemos todas estas métricas internas de alta", pero están viendo las cosas que les importa no en la correlación no parece estar allí.

Justin Robbins: (10:11)
Bueno, quiero decir, y eso realmente va al punto de ¿cuál es la idea de las métricas predictivas frente a las reflexivas? Y la mayor parte de lo que medimos en nuestros centros de contacto o en los equipos de experiencia del cliente es mirando hacia atrás. Es decir, ¿qué hemos marcado? ¿Qué ocurrió en el pasado? Qué fue, todas estas cosas están mirando hacia atrás y entonces la forma en que manejamos eso es muy reactiva. Y estamos tratando de abordar los síntomas, pero no estamos mirando la causa. Así que la idea de cambiar de las métricas reflexivas, porque siempre estamos mirando lo que pasó en el pasado, a la predicción es esta idea de lo que está sucediendo en nuestro negocio que si hacemos esto, o si pasamos tiempo aquí o lo que sea, que conduciría a un gran comportamiento. Usé el ejemplo de Gabe de perder peso. Digamos que mi esposa y yo acabamos de tener un hijo y yo mismo he engordado algunos kilos durante el embarazo. Y si quiero perder ese peso...

Gabe Larsen: (11:11)
Lo llamas peso de simpatía.

Justin Robbins: (11:17)
Eso es todo. Eso es. Mi medida de reflexión es subirme a la báscula. ¿Perdí o gané peso? Pero mis medidas predictivas son, ¿qué estoy comiendo? ¿Cuándo, con qué frecuencia y qué tipo de ejercicio estoy haciendo? Y creo que eso es parte del cambio para nosotros como líderes: ¿cuáles son esos tipos de cosas que deberíamos mirar y medir, y entrenar y desarrollar en nuestro negocio? No tantas métricas de escala, porque la mayor parte de lo que estamos haciendo hoy son métricas de escala si somos honestos.

Gabe Larsen: (11:40)
Me encanta eso. ¿Puedes dar un par de ejemplos? Quiero decir, me encantó tu analogía de la balanza de peso porque tengo mis kilos de COVID que han estado empezando a acumularse y siempre estoy aterrorizado. Siempre voy a la báscula y me digo: "¡Esto es inexplicable! ¿Cómo sucedió esto?" Y es como, "Bueno, la tarta de queso que te bajaste el otro día, probablemente ayudó". Así que sé que he vivido eso. Pero cuando entras en algunos de los centros de contacto o centros de servicio con los que has tratado, ¿cuáles son algunas de las formas en las que realmente se está cambiando? ¿Cuáles son algunas de esas métricas de escala frente a algunas de esas métricas de indicadores en las que estás haciendo que la gente cambie su pensamiento y se centre?

Justin Robbins: (12:19)
Sí. Así que parte de esto se remonta a la idea de cuando miras tu garantía de calidad en tus programas de coaching y desarrollo, ¿cómo estás midiendo, rastreando, hablando del éxito? Tradicionalmente, miro tu puntuación y puede que hablemos de un par de criterios en esa puntuación, pero en realidad se trata de tu puntuación. Y se trata de mejorar tu puntuación. Cuando uno se aleja de un enfoque de la calidad basado en la puntuación y se acerca más al coaching basado en el comportamiento, eso es lo que realmente es la garantía de calidad sin puntuación. Se trata de entrenamiento basado en el comportamiento. Ahora, tú y yo Gabe, empezamos a tener conversaciones enfocadas en torno a, digamos que estamos en un ambiente de ventas. Y una de las habilidades que estoy tratando de desarrollar en ti es la venta cruzada. Ahora, me concentro, cuando hago una evaluación de control de calidad en ti, estoy buscando alrededor de una habilidad específica, no para una puntuación, pero ¿cómo puedo desarrollar esta habilidad y seguirte durante un período de tiempo? ¿Cómo lo hacemos en torno a esa habilidad? Porque lo que suele ocurrir cuando se basa en la puntuación es que es como un perdigón, se dispersa. Y yo, como tu entrenador hoy, estoy hablando contigo, Gabe, sobre la razón por la que te faltan estos criterios. Mañana, se trata de estos criterios y no hay cohesión entre las interacciones de los entrenadores. No hay desarrollo a largo plazo. Así que eso es parte del cambio en términos de ser predictivo frente a reflexivo es que nos centremos en un área, no sólo cuál es la puntuación, sino ¿qué nos dice el comportamiento?

Gabe Larsen: (13:40)
¿Y cómo se te ocurren algunas de ellas? Me encanta el ejemplo de la venta cruzada. Eso ayuda a solidificar eso en mi mente. Pero, ¿tienes que ir desde el final hacia atrás? Te sientas con algunos de estos líderes y dices: "¿Cuál es el objetivo final? Y luego vamos a retroceder. ¿Cuáles son las habilidades que conducen al objetivo que queremos? Entonces vamos a desarrollar un programa en torno a esas habilidades". O cómo se consigue esto, para los que se preguntan como yo, ¿cómo se consigue esto en juego? ¿Cuál es el primer paso para hacerlo?

Justin Robbins: (14:07)
Para mí, hay tres grandes formas de conseguirlo. Una es una iniciativa estratégica en la que dices: "Oye, como equipo, estamos lanzando una nueva línea de productos", o "Realmente estamos buscando mejorar, sabemos por nuestras encuestas a los clientes, que el lugar número uno donde nos quedamos cortos es en la empatía". Sea lo que sea. Así que queremos hacer un esfuerzo centrado no sólo en ayudar a los empleados que tienen dificultades con la empatía, a desarrollar una mejor empatía, sino también en coger a los empleados que son realmente buenos en empatía y averiguar cómo los aprovechamos. No entrenarlos, no decir: "Gabe, eres muy bueno en empatía. Así que no voy a desarrollarte", sino decir: "¿Cómo te usamos ahora para ayudar a entrenar y equipar e involucrar a otros?" Así que parte de ella es como se centró en eso.

Justin Robbins: (14:52)
La segunda podría basarse en los empleados individuales. Si soy supervisor y tengo un equipo de entre ocho y doce agentes, que suele ser la media que veo en muchos centros de contacto, debería conocer a mis ocho o doce agentes. ¿Cuál es el área de enfoque principal para ellos este mes o este trimestre? Y luego estoy trabajando con la calidad o si soy la persona de calidad o entrenadores en torno a ese tipo de, así que hay que. Y luego la tercera forma de hacerlo es en torno a una especie de evento impulsado. Así que para los nuevos contratados, los nuevos contratados tienen este tipo de pista que se pone en términos de calidad. Sus primeras semanas se basan en este tipo de desarrollo y luego los movemos en el segundo mes en torno a este tipo de desarrollo. O para nuestros empleados que han estado con nosotros durante mucho tiempo, tal vez caen en una especie de categorías. Nuestros mejores empleados se centran en este tipo de programas. Nuestro tipo de rendimiento de la valla, los ponemos alrededor de aquí. Nuestros de bajo rendimiento, los ponemos aquí. Así que realmente hay una serie de enfoques. En última instancia, se trata de cómo centrarse en cada empleado, de uno a tres comportamientos significativos a la vez. Pero eso es realmente lo que viene alrededor, no vamos a tratar de conseguir todo el mundo entrenado en todo el tiempo.

Gabe Larsen: (16:08)
Esa es una gran, sí, esa última parte. Ser capaz de simplificar y centrarse en un par de comportamientos básicos y realmente trabajarlos y luego definir algunos nuevos, porque hombre, hervir el océano, como todos sabemos, puede ser bastante difícil. Me encanta. Bien. Creo que lo tengo. Creo que entiendo el problema. Creo que entiendo algunas de las formas en que estás pensando en cambiar esa GC a esta idea del tipo de GC sin puntuación resuena. Queriendo tal vez, mientras miramos para envolver un poco, sólo tirar de ti un poco hacia atrás. La pregunta de alto nivel en torno a la complacencia. ¿Qué crees que impide a la mayoría de las empresas invertir en la experiencia general del cliente? ¿Alguna idea al respecto?

Justin Robbins: (16:48)
Sí. Cuando miro a las empresas que han luchado para hacer el caso de la inversión en CX, hay típicamente como dos o tres cosas comunes que están jugando. La primera es que el defensor de la experiencia del cliente no cuenta con la participación de los interesados ni de los ejecutivos. Está en una especie de isla. Y tuve una conversación con alguien sobre esto recientemente y son casi como el paria de la empresa. Y parte de la razón por la que se convierten en los marginados es que tienen, como la forma de hablar de la experiencia del cliente es muy como sentimiento o la opinión impulsada. No se basa en la evidencia. Y cuando pienso en si voy a invertir en la experiencia del cliente y soy un ejecutivo, necesito entender desde un punto de vista, ¿está esto ayudando a mejorar los ingresos? ¿Está reduciendo la pérdida de clientes? ¿Cuál es el resultado comercial tangible?

Justin Robbins: (17:40)
Esa es la primera parte. La segunda parte es realmente como una definición conflictiva de lo que es la experiencia del cliente. Hay mucha gente a la que le apasiona la experiencia del cliente, pero no hay un líder unificado. Así que la visión de las ventas sobre la experiencia del cliente es una cosa. El punto de vista del centro de contacto es otra cosa. Las operaciones. Y luego todo el mundo defiende causas menores, pero no hay una visión unificada de la experiencia del cliente. Así que eso es todo. O la tercera es que tal vez alguien está mostrando el caso de negocio, tienen un líder unificado, pero en realidad se trata de averiguar cuál es la estrella del norte. Hablé con alguien hace unas semanas que dijo: "Mira, podemos conseguir dinero. Podemos conseguir, tenemos gente para aceptar, pero no sabemos por dónde empezar. No sabemos qué va a ser lo más impactante para nosotros porque estamos demasiado arraigados". Así que la búsqueda de personas puede proporcionar una visión externa de como, esto es lo que estás diciendo que estás tratando de lograr. Esto es lo que has estado haciendo. Como, centrarse aquí primero. Eso tiende a ser tal vez el otro eslabón perdido.

Gabe Larsen: (18:49)
Creo que son geniales. Pero la métrica uno, como hemos hablado de que antes en el programa. Es que a veces esas métricas. Así que el director general no entiende de dónde viene el equipo de CX. Así que se siente como si fuera algo superficial en lugar de estar basado en datos. Eso parece surgir tan a menudo en mi conversación. Impresionante. Bueno, terminemos con Justin. Te agradezco mucho que te hayas tomado el tiempo. Un par de cosas para terminar. Una es que si queremos aprender un poco más acerca de la garantía de calidad sin puntuación, CX Effect, ¿alguna idea? ¿A dónde vamos? ¿Comentarios?

Justin Robbins: (19:19)
Fácil. Cxeffect.com. Sé que también nos han etiquetado en el post de LinkedIn. Así que haga clic en eso, pero nuestro sitio web es la mejor manera de obtener contenido, ponerse en contacto con nosotros, todas esas cosas buenas.

Gabe Larsen: (19:28)
Genial. Y si alguien quiere continuar el diálogo con usted, ¿alguna recomendación? ¿La mejor manera de contactar?

Justin Robbins: (19:34)
Vamos a mantenerlo fácil. Estamos haciendo esto en LinkedIn. Así que ponte en contacto conmigo aquí. Tengo, Dios, me encantaría mantener la conversación.

Gabe Larsen: (19:42)
Impresionante. Justin, te debo una si alguna vez puedo devolverte el favor. Te lo agradezco. QA sin puntuación. Está en mi cabeza ahora. Creo que lo tengo. Así que gracias de nuevo por ti y por la audiencia, que tengas un día fantástico.

Justin Robbins: (19:53)
Genial. Gracias, Gabe.

Voz de salida: (19:59)
Gracias por escuchar. Asegúrate de estar suscrito para escuchar más secretos de atención al cliente.

 

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