Comment vous pouvez ajouter de la valeur à votre CX avec Laurent Pierre, Jr.

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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe et Vikas sont rejoints par Laurent Pierre de Microsoft Azure pour découvrir les secrets qui permettent de rendre une équipe CX précieuse. Écoutez le podcast ci-dessous pour découvrir comment Laurent et son équipe chez Azure utilisent des stratégies centrées sur le client pour créer la meilleure expérience possible.

Guider les clients vers des solutions grâce à l'empathie

L'époque des transactions à la manière d'un guichet de banque, où chaque expérience est effectuée aussi rapidement que possible, avec peu de considération pour la satisfaction du client, est révolue. Dans ce genre de situation, le client a l'impression d'être un autre numéro de ticket ou un point à cocher pendant que le caissier compte les minutes jusqu'à son départ pour la journée. De nombreuses entreprises, en particulier dans le secteur des technologies, reconnaissent la nécessité d'un changement radical dans leur approche du CX moderne. Azure est une branche de Microsoft qui a été créée pour le bénéfice du client à chaque étape de son parcours. Laurent attribue son succès à l'état d'esprit qui consiste à être obsédé par le client depuis le tout début et à appliquer ce concept à l'ensemble des décisions de la marque. Garder le client à l'esprit ou être véritablement obsédé par lui signifie que chaque membre de l'équipe fait preuve d'empathie et de passion pour résoudre les problèmes et guider les gens vers des solutions. Plutôt que de se contenter de résoudre le problème initial, Laurent souligne l'importance d'être proactif pour le client. "Nous devons aller sur le terrain, regarder ce qui se passe dans l'environnement du client et prendre le téléphone pour dire : "Hé, nous avons remarqué que cela est sur le point de se produire. Nous devons faire quelque chose maintenant". Une approche proactive donne aux entreprises un avantage considérable sur la concurrence, car elle montre aux clients à quel point la marque se soucie de leur expérience et ce qu'elle est prête à faire pour les garder à long terme.

L'expérience des employés : L'ingrédient manquant

Un élément clé de l'expérience client ultime que de nombreuses entreprises oublient souvent est l'expérience employé (EX). Or, elle est tout aussi importante que la CX à bien des égards. Pour offrir une excellente expérience des employés, il faut d'abord recruter les bons talents. C'est là que les dirigeants peuvent faire une différence dans l'expérience des employés dès le début en choisissant le type de personnes qu'ils veulent dans leur équipe. "Je recherche la paresse dans la résolution des problèmes. Ce que je veux dire par là, c'est que je recherche des personnes qui aiment résoudre des problèmes, mais qui ne veulent pas les résoudre plus d'une fois." À partir de là, il est facile pour les dirigeants de fournir des EX qui stimulent le moral du bureau et la satisfaction des employés avec leur équipe d'agents triés sur le volet, ce qui conduit en outre à des scores NPS plus élevés et à la fidélité des clients. L'expérience des employés fait partie intégrante de la CX, car si vos employés ne sont pas heureux, vos clients ne le seront sûrement pas non plus. Nous sommes tous passés par là, à attendre au téléphone pendant une éternité, en espérant qu'un agent décroche bientôt, pour se retrouver avec quelqu'un à l'autre bout de la ligne qui semble se moquer complètement des problèmes du produit. Un peu d'amabilité est très utile pour les clients et lorsqu'ils ont l'impression que leurs problèmes ont été traités et écoutés, ils sont plus susceptibles de continuer à acheter auprès de votre marque. Lorsque les employés sont passionnés par l'entreprise, leur rôle, le produit et le client, il en résulte un succès durable.

Partenariat avec les dirigeants de l'ensemble du conseil d'administration

L'expérience client ne devrait pas être l'apanage de la seule équipe CX. Les responsables de différents départements devraient plutôt envisager de joindre leurs forces à celles de l'équipe CX et trouver des moyens d'intégrer le client dans tous les aspects des décisions commerciales. L'alignement des départements est une excellente tactique pour que l'entreprise dans son ensemble soit sur la même longueur d'onde en ce qui concerne les attentes des clients. Laurent a demandé à des membres de l'équipe de vente de participer à des appels avec le service d'assistance et d'identifier les lacunes dans les logiciels qui ne fonctionnent pas pour le consommateur. "Il faut avoir la mentalité d'examiner le parcours du client de bout en bout et s'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde. Assurez-vous que tout le monde est engagé afin d'avoir un client pour la vie." En faisant participer des personnes qui gèrent différentes branches de l'entreprise, on crée un sentiment d'empathie pour le client et pour l'équipe CX à une échelle beaucoup plus grande. En fin de compte, nous sommes tous humains et chaque interaction avec un client doit être traitée avec compassion.

Pour en savoir plus sur le travail de Laurent et sur la manière d'ajouter de la valeur au CX, l'épisode du podcast Customer Service Secrets ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.

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Transcription de l'épisode complet :

Comment créer de la valeur commerciale avec votre équipe CX | Laurent Pierre

TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.

Gabe Larsen : (00:11)
Bienvenue à tous. Nous sommes impatients de commencer aujourd'hui. Nous avons une piste de discussion amusante. Nous allons parler de la transformation CX, de l'idée de créer de la valeur commerciale avec votre équipe CX et pour ce faire, nous avons un invité spécial : Laurent Pierre. J'ai appelé, je l'ai mal prononcé et il m'a corrigé il y a une minute avec un véritable accent américain ou autre. Mais cela vous dérangerait-il de prendre une minute pour vous présenter ? Parlez-nous un peu de votre parcours.

Laurent Pierre : (00:43)
Bien sûr. Bonjour, mon nom est Laurent Pierre. Je suis le directeur général d'Azure CXP, c'est-à-dire l'aile de l'expérience client de l'ingénierie pour Azure. Je suis arrivé ici il y a environ 10 mois après avoir passé 14 ans chez IBM.

Gabe Larsen : (00:57)
C'est génial. Je suis très enthousiaste. Je pense que vous avez une expérience intéressante. Ce serait amusant d'en tirer parti, de parler de CX. Vikas, à vous.

Vikas Bhambri : (01:04)
Vikas Bhambri, chef des ventes et de l'expérience client ici à Kustomer. Le partenaire de Gabe dans le crime.

Gabe Larsen : (01:09)
Génial. Alors je m'appelle Gabe. Je dirige la croissance ici à Kustomer. Alors plongeons dans le vif du sujet. J'ai envie de parler de la situation dans son ensemble et de commencer par ceci. Il semble que lorsqu'il s'agit de CX, j'entends cela de plus en plus, nous avons du mal à trouver comment parler au PDG et vraiment générer ce genre de valeur commerciale. Ils parlent de choses comme le CSAT, ils parlent de choses comme le NPS et ils sont souvent importants, mais lorsqu'ils essaient d'obtenir de l'argent ou qu'ils essaient d'obtenir l'adhésion de ce niveau exécutif, parfois le PDG dit : " Que signifie le NPS ? Je parle de dollars et de centimes, comme, comment cela affecte-t-il notre ligne supérieure, notre ligne inférieure ?" Et il y a un peu de déconnexion. Vikas, je voulais peut-être commencer par vous. Qu'ajouteriez-vous à cela ? Je veux dire, vous jouez un rôle important ici en tant que leader CX et vous avez une expérience exécutive. Pourquoi est-ce le cas ? Est-ce un problème ? Pourquoi est-ce un problème ?

Vikas Bhambri : (02:03)
Je pense que cela revient à la nature même de la vision d'un centre de contact, d'une équipe d'expérience client, d'un centre d'appels. Et cela, je pense, est lié à une façon très archaïque de penser à la façon dont vous faites des affaires avec votre client. C'est une transaction, non ? Je fais une transaction. Je vous vends quelque chose et dans un monde nirvana, je ne vous revois ou n'entends plus jamais parler de vous, d'accord ? Et, oh mon Dieu, vous avez un problème. Et maintenant vous voulez contacter mon équipe, vous savez quoi ? Je veux juste qu'ils le résolvent et qu'ils vous fassent disparaître. Je pense donc que ce genre de paradigme a changé parce qu'en fin de compte, chaque entreprise est une entreprise d'abonnement. Chaque client doit avoir une valeur à vie élevée parce que nous, peu importe l'industrie dans laquelle vous êtes. Vous dépensez tellement pour acquérir ce client au départ que si vous ne lui vendez pas plus ou si vous ne le retenez pas, vous avez perdu de l'argent. Peu importe qu'ils aient acheté quelque chose chez vous. Donc maintenant, ce n'est pas que j'ai besoin de ces personnes pour vendre quelque chose nécessairement, s'ils ne fournissent pas cette expérience exceptionnelle, je ne pourrai plus jamais vendre ce client. C'est...

Gabe Larsen : (03:17)
J'aime ce cadrage. Laurent, comment pourrais-tu penser à ça, Laurent ? Je veux dire toi, la vue d'ensemble. Comment les équipes CX devraient-elles penser à créer cette valeur ou quoi, est-ce un problème que vous avez vu ?

Laurent Pierre : (03:27)
Absolument. C'est une excellente question parce que quand je regarde où j'ai, quand j'ai commencé dans l'industrie il y a 20 ans, tout tournait autour des métriques et je déteste toujours utiliser cette phrase mais elle s'applique ici, où souvent les équipes de vente sont considérées comme des personnes qui fonctionnent avec des pièces de monnaie, n'est-ce pas ? Et donc, l'une des choses que j'ai apprises au fil du temps, c'est que vous devez impliquer l'équipe de vente dans le processus et vous devez comprendre quels sont leurs objectifs. Non seulement du point de vue des chiffres, mais aussi du point de vue du client pour l'un de ses projets. Et donc, au fur et à mesure que j'évoluais et que je grandissais dans le support, j'ai réalisé que, laissons de côté les métriques. Impliquons-nous avec le client, comprenons leurs projets, connectons nous avec l'équipe de services qui les fournit car souvent, nous constatons que les clients dépensent dix, 20, 30 millions de dollars, mais qu'ils n'ont pas les compétences pour le faire.

Laurent Pierre : (04:14)
Et donc, ce que nous avons fini par faire, c'est que nous avons commencé à prendre nos chefs d'équipe de soutien et à les brancher sur les appels mensuels avec les équipes de vente. Puis, en plus de cela, nous avons commencé à identifier les lacunes où le client a acheté la technologie, mais ne pouvait pas la maintenir, ce qui a abouti à un appel au support, ce qui a abouti à une mauvaise expérience, ce qui a également abouti à ce que les clients viennent au support pour résoudre des choses qui auraient dû être résolues via les services. Et donc, si vous ne reliez pas ces points tout au long du parcours CX, vous aurez de multiples points de contact qui seront problématiques, pleins de frictions, et vous finirez par avoir un client qui dira : "Rendez-moi mon argent".

Vikas Bhambri : (04:50)
C'est vrai et tu sais ça, Laurent, au début, particulièrement dans les logiciels, la mentalité des vendeurs était, et littéralement, " Je vous envoie un disque et j'ai fini ". Et je me souviens qu'au début de ma carrière, j'étais un pigeon qu'on laissait [inaudible]. C'était un cauchemar parce que le client se disait : " Attendez, c'est ce qu'il ou elle m'a dit que ça faisait. Oh, attendez, j'ai ces trois autres exigences qui ne sont pas abordées ici et toutes ces autres choses." Mais à la fin de la journée, c'était un, je veux dire, qu'est-ce qu'ils allaient faire ? Comme renvoyer le disque ? Non, mais maintenant, en tant que monde du service, c'est comme, "Attendez une minute. Si vous n'avez pas ce dont j'ai besoin, je ne renouvellerai pas ou pire, j'appellerai à la violation matérielle et je vous fermerai complètement."

Laurent Pierre : (05:35)
Exactement. C'est exactement ça.

Gabe Larsen : (05:38)
Laurent, j'ai envie d'entrer dans les détails dont tu parles, comment commencer à connecter cette activité ? Comment faire passer la valeur au premier plan ? Et certains des moyens et des méthodes que vous avez trouvé pour réussir dans vos vies précédentes ou dans votre vie actuelle ? Vous avez parlé de quelques-unes d'entre elles, mais commencez peut-être par le début. Qu'est-ce que vous conseillez aux gens, comment, par où commencez-vous, lorsqu'ils veulent atteindre ce type de valeur commerciale ?

Laurent Pierre : (06:01)
Je pense que la plus grande chose est d'identifier et de savoir où vous êtes dans votre modèle de maturité CX et dans votre parcours, n'est-ce pas ? Certaines personnes ne font que commencer. Certaines personnes tâtonnent. D'autres sont assez matures. Vous avez vos startups, vos entreprises de taille moyenne, et vous avez de grandes entreprises comme Microsoft. Et donc, vous avez souvent beaucoup de choses qui sont basées sur la culture, mais ensuite, quand vous commencez à regarder, vous devez lier le programme CX aux objectifs commerciaux, n'est-ce pas ? Parce que dans la plupart des cas, j'ai été dans des entreprises où le budget CX était d'un million de dollars et ils ont dit, "Bonne chance, Laurent." J'ai été dans des endroits où c'était dix, j'ai été dans des endroits où c'était 20 millions. Et à chaque fois quand les finances reviennent et disent, "Ok, qu'avons-nous obtenu pour les dix millions de dollars que nous venons de donner à Laurent pour diriger CX ?" Et donc ce que nous avons fini par faire, c'est que nous avons commencé à nous attacher à ces projets où nous influencions ce qui se passait trimestre par trimestre.

Laurent Pierre : (06:47)
Il ne suffisait donc pas d'attendre la fin de l'année pour être financé. Chaque trimestre, nous nous asseyions avec l'équipe de vente, nous identifions les projets, les projets de transformation numérique avec les clients, puis nous regardons comment nous pouvons nous associer à l'éducation et aux services. Ensuite, nous avons commencé à demander à l'équipe de vente de marquer dans le système notre influence du point de vue du CX. Parfois, un client n'avait pas, par exemple, le meilleur niveau de soutien et il en avait besoin. Alors je me suis associé à l'équipe de vente et j'ai dit : "Vous savez quoi, je vais vous donner mon meilleur gars et mettre en place une équipe SWAT. Tout ce qui se passera ce trimestre, nos équipes SWAT vont s'y attaquer et s'assurer que cela ne constitue pas un obstacle à la conclusion de l'affaire". Et comme nous avons commencé à faire cela, nous avons commencé à trouver de nouvelles façons de nous engager avec le client. Et les clients ont commencé à nous inviter à la sélection technologique et d'autres fournisseurs étaient là aussi. Et c'est ainsi que nous avons commencé à changer la dynamique et à ne pas nous voir uniquement comme une organisation de soutien réactive et réparatrice.

Gabe Larsen : (07:43)
J'aime bien. J'ai l'impression que si vous disiez à la plupart des responsables CX que l'une des clés pour créer de la valeur est d'aller traîner avec les vendeurs, je ne sais pas s'ils aimeraient ça. Ces deux-là sont parfois l'huile et l'eau. Que dites-vous de cela, Vikas ?

Vikas Bhambri : (07:57)
Eh bien, regardez, nous avons adopté une approche très unique à Kustomer. Sur Kustomer, la responsabilité s'arrête avec moi. Les ventes et le CX dépendent d'un seul chef. Maintenant, ce n'est pas nécessairement faisable sur le plan opérationnel pour une entreprise comme Microsoft ou une grande entreprise comme celle-là, mais c'est plus autour de la prémisse, non ? Pour nous, la raison pour laquelle nous avons fait cela, et nous l'avons fait intentionnellement lorsque nous avons mis en place l'organisation, était d'avoir une seule gorge à étrangler ou une seule main à serrer. Cela dit, je possède le voyage du client du début à la fin, d'accord ? Dès le premier appel de découverte et tout au long de leur cycle de vie, ce partenariat est cimenté, mais plus important encore, en tant qu'entreprise de services logiciels, cette itération continue avec notre équipe de réussite client, notre équipe de services professionnels d'assistance et, en fait, notre équipe de vente également, car notre équipe de vente est également toujours engagée.

Vikas Bhambri : (08:52)
Pour moi, avoir ce leadership et cette visibilité de bout en bout est extrêmement important, en particulier dans une entreprise de services logiciels. Mais comme je l'ai dit précédemment, que vous le sachiez ou non, et si votre PDG ne le sait pas, honte à vous, chaque entreprise est désormais un logiciel en tant que service. Vous devez avoir cette mentalité qui consiste à examiner le parcours du client du début à la fin et à vous assurer que chaque pièce du puzzle, tout le monde de votre côté et du côté du client, comme dans le cas de la transmission, est engagé dans la façon dont nous voulons nous assurer que nous avons vraiment un client pour la vie, ou regardez aussi cette valeur à vie.

Gabe Larsen : (09:27)
Je pense vraiment que ça va [inaudible]. Introduire l'après-vente dans le rôle de vendeur et trouver des moyens tangibles de le faire, comme vous le dites, Laurent, parce que je pense que certaines personnes peuvent dire : " Je comprends, mais chaque semaine, le rôle devient un peu plus difficile que de marquer des enregistrements ou de prendre part à la conversation, ou de prendre part à la conversation de vente ". Où que ça se passe, c'est un différentiateur des vendeurs, à votre point, qui n'avaient pas ça. J'adore ça. Où allez-vous ensuite ? Quels autres fournisseurs avez-vous trouvé qui apportent cette valeur ?

Laurent Pierre : (09:56)
Donc, je pense que la plus grande chose pour moi est que je dis toujours aux gens quand nous avons ces débats et ces discussions que vous ne pouvez pas livrer l'expérience client sans EX. Donc, vous ne pouvez pas offrir de CX sans EX. Et donc, si vos employés ne comprennent pas le processus, s'ils ne sont pas compétents, s'ils disent au client des choses bizarres au téléphone qui le contrarient vraiment, n'est-ce pas ? Juste les petites, les plus petites choses que vous penseriez ne pas les contrarier peuvent tuer une affaire. Et donc l'une des choses que nous recherchons, ainsi que de s'assurer que nos employés sont équipés pour faire face à ces défis au niveau de l'entreprise, ces choses critiques pour la mission qu'ils connaissent le client, connaissent le produit, et probablement l'une des plus grandes plaintes que j'ai entendu de la part des clients est comme, "Chaque fois que j'appelle le centre de soutien, je dois, réexpliquer mon environnement. Je dois réexpliquer mon architecture." C'est pourquoi il est important de comprendre votre client. Segment mais aussi d'aligner des technologues liés à l'industrie qui peuvent parler non seulement le langage technique, mais aussi le langage commercial, que vous soyez dans le secteur bancaire, le commerce de détail ou la fabrication, et de les aligner ensemble.

Gabe Larsen : (10:57)
Wow. Wow. Donc vous avez vraiment l'endroit. Je veux dire, nous avons beaucoup parlé du routage et d'essayer d'amener la bonne personne à la bonne personne, le bon employé pour le, le bon client au bon employé. Mais vous êtes allés assez loin dans ce qui semble être le cas. Vous avez obtenu la capacité où l'un, nous essayons de motiver les employés, mais vous avez été assez loin dans la recherche de la bonne personne. Connaissances techniques, connaissances commerciales, de sorte que lorsque le client est en contact avec l'employé, il s'agit d'une véritable conversation car il y a beaucoup de transfert de connaissances. Est-ce que, est-ce que j'ai compris ?

Laurent Pierre : (11:27)
C'est tout à fait exact. Et donc, par exemple, dans le commerce de détail, nous avons le Black Friday qui arrive. Pendant l'été, nous avons ces ventes flash sur leurs sites Web ou tout au long de l'année et il faut aligner les gens qui comprennent à quoi cela ressemble et les mois d'octobre, novembre et décembre sont décisifs pour beaucoup de clients du commerce de détail. Vous ne pouvez pas vous permettre d'avoir un abonnement ou un service en panne. Il faut donc aligner les gens sur les plans A, B et C pour s'assurer que si une région tombe en panne ou si un endroit est touché, nous serons rapidement sur place. Il faut donc surveiller et être proactif. L'époque où l'on attendait que l'affaire arrive pour la résoudre est révolue. Nous devons aller sur place, regarder ce qui se passe dans l'environnement du client, prendre le téléphone et dire : "Hé, nous avons remarqué que cela est sur le point de se produire. Nous devons faire quelque chose maintenant." Et c'est ce que je constate. Même ici, chez Microsoft. Encore une fois, je suis ici depuis 10 mois, mais c'est le genre de choses que nous mettons en place et qui sont en place dans de nombreux domaines.

Gabe Larsen : (12:23)
Oui, intéressant. Je me demande, à un moment donné vous avez mentionné le truc de Microsoft et je pense qu'un, excusez, vous entendez probablement, Vikas, vous le dites un peu mieux que moi, mais c'est bien, oui, nous sommes chez Microsoft, donc tout est possible, vous savez ? Je veux dire, vous pouvez y consacrer des ressources. Je n'ai pas cette capacité à être flexible, à être proactif. Que répondriez-vous à cette affirmation ? Je ne sais pas si c'est, je ne crois pas que ce soit vrai, mais ce n'est pas toujours seulement une question de marque et de ressources. Il doit y avoir autre chose.

Laurent Pierre : (12:53)
Donc, je veux dire, pour moi, je retourne à l'époque où je travaillais pour une entreprise de cent millions de dollars il y a 20 ans, et il y a moins, peut-être 300 personnes dans le monde entier, n'est-ce pas ? Et en fait, à cette époque, nous n'avions pas les ressources. Et en fait, nous devions être créatifs avec les petites ressources que nous avions. Et donc, par exemple, demander à un client qui venait de dépenser un million de dollars, une petite entreprise, pour un logiciel, de dépenser 200 000 dollars de plus pour un support premium afin d'avoir un responsable de compte technique, n'était souvent pas faisable. Il y avait toujours cette petite zone grise de, j'aimerais l'avoir, mais je ne peux pas me le permettre. Nous nous sommes donc dit : "Vous savez quoi, donnons-leur 60 jours pour combler cette lacune, les mettre sur la bonne voie et les amener à un état stable. Et s'ils peuvent se le permettre plus tard, tant mieux." Sinon, nous les désengageons et les laissons suivre le processus normal, mais nous ne voulons pas les épuiser.

Gabe Larsen : (13:44)
Je remarque tout le temps que les gens trouvent des excuses. Je ne veux pas utiliser ce mot, des excuses, pour ne pas offrir une excellente expérience client parce que nous n'avons pas les ressources. Nous n'avons pas, comment réagissez-vous à quelque chose comme ça ? Comment coacher les gens à travers ça ?

Vikas Bhambri : (13:57)
Vous le savez, nous ne sommes pas Microsoft, mais je n'ai pas encore pu terminer. Voici l'élément clé. Dans une entreprise à notre stade, et même chez Microsoft, tout dépend de la mentalité et de la façon dont on y pense. Et je suis sûr que Laurent n'est chez Microsoft que depuis dix mois, mais je pense que quiconque a lu ce qui est dans le domaine public comprend qu'il y a eu un changement fondamental chez Microsoft. Ce que nous pensons de l'expérience client, en particulier sous Nadella, c'est la transformation que Microsoft est en train de vivre. Nous, à Kustomer, de par la nature même de notre activité et de notre mission depuis le premier jour, si notre mission est d'aider les marques à offrir une expérience client exceptionnelle, alors nous sommes, en tant qu'entreprise, obsédés par le client depuis le premier jour. Ainsi, comme je l'ai dit précédemment, nous avons réfléchi de manière très proactive à la structure de direction et à la structure organisationnelle, mais aussi à la cartographie du parcours du client, et ce parcours du client est en constante évolution au fur et à mesure que nos clients changent. Ils se développent, nous nous mondialisons, nous devons faire des choses différentes. Ensuite, il faut faire mûrir chacune des fonctions. La fonction de vente et la façon dont ils pensent à la vente, l'équipe des services professionnels, le succès du client et le support, stimulent cette mentalité de la façon dont vous allez vraiment penser à ce qui est la devise de l'entreprise. Et pour nous, et il semble que Microsoft aussi, la devise est le client. Tant que vous pensez à cela, peu importe que vous ayez les ressources financières de Microsoft ou de Kustomer, ou même de [inaudible].

Gabe Larsen : (15:41)
J'aime ça. Laurent, je veux revenir à toi sur ce sujet. Je veux dire, il semble que Microsoft en général est passé d'une société de produits à une société obsédée par le client. Je mets un peu les mots dans votre bouche ici, mais allons-y comme une initiative plus globale de l'entreprise. Avez-vous des idées à ajouter sur la manière dont les entreprises peuvent se transformer parce que, comme Vikas l'a dit, si vous ne vous concentrez pas sur le client de haut en bas, de bas en haut, latéralement, peu importe comment vous voulez l'appeler, vous ne pouvez pas vraiment y arriver. Avez-vous des idées sur la manière dont Microsoft ou votre division a pu mettre cela au premier plan et l'exécuter ?

Laurent Pierre : (16:17)
Absolument. Il est intéressant de noter que la division que j'ai rejointe a été formée spécifiquement pour répondre à cette question, où nous voulions apporter de l'empathie dans l'ingénierie et le soutien. Nous voulions comprendre le parcours du client et ne pas traiter l'interaction comme une transaction bancaire, sans vouloir offenser le secteur bancaire, mais de manière transactionnelle, n'est-ce pas ? En fait, nous voulions entrer dans le parcours du client, le soulever et le déplacer, comprendre ce que cela coûte du point de vue du développement des compétences pour gérer leur organisation. Et donc notre équipe, en gros, nous commençons par le client et Jason Zander, notre EVP, a une phrase. "Nous voulons que nos clients aiment Azure." Comment nous faisons cela, nous nous assurons que nos employés, lorsque vous leur parlez, lorsque vous leur envoyez des courriels, lorsque vous vous engagez, ils le ressentent de la part des membres de notre équipe et la façon dont nous avons fait cela, c'est que nous avons assigné des personnes, spécifiquement aux clients, pour aller en profondeur dans ce voyage, pas au niveau de la surface, mais jusqu'à leurs projets, leur livraison, et comment ce projet est lié aux objectifs commerciaux pour cette année particulière ou pour l'avenir.

Gabe Larsen : (17:22)
J'adore ça.

Vikas Bhambri : (17:24)
J'aime que tu parles de l'empathie parce que pour moi, et tu as mentionné l'expérience de l'employé, si tes employés ne sont pas excités et passionnés par le produit, la mission, etc. il leur est très difficile d'offrir une bonne empathie. Je pense que ce qui se perd dans tout cela, Gabe, c'est le moment où les choses se gâtent. Nous avons parlé de contrats de 30 millions de dollars. Et ce projet qu'à la fin de la journée, quand cette conversation a lieu, c'est entre deux êtres humains.

Laurent Pierre : (17:55)
Oui, exactement.

Vikas Bhambri : (17:55)
C'est tout ce que c'est, non ? Et si quelqu'un dans notre monde, dans le monde de l'expérience client, plus que probablement vient vous voir parce qu'il a un problème. Et donc comment vous, de l'autre côté, êtes équipés, intelligents et capables aussi de leur montrer de l'empathie, je comprends que vous avez un problème. Et je pense que tout cela, la définition même d'un client est quelqu'un qui fait une transaction. Je pense qu'un défaut fondamental de toute cette affaire est que la définition même d'un client est quelqu'un qui fait une transaction, mais au bout du compte, c'est juste quelqu'un qui veut de l'aide. Et je pense que l'empathie est extrêmement importante et je vous félicite, Laurent, ainsi que votre équipe, pour avoir introduit cette notion dans la discussion dans un monde technologique, qui peut parfois être très antipathique.

Laurent Pierre : (18:43)
Je suis d'accord !

Gabe Larsen : (18:43)
Très peu d'empathie, n'est-ce pas ? Donc Laurent, nous avons eu quelques bons secrets de ta part. Avant de terminer, je veux voir si nous en faisons un de plus. Vous avez parlé un peu de cette idée d'amener les ventes dans la conversation. Nous avons beaucoup parlé d'empathie et d'employés, d'amener le EX au CX. Quelles autres choses avez-vous trouvé pour amener cette valeur au sommet et faire de l'équipe CX ce qu'elle peut vraiment être ?

Laurent Pierre : (19:03)
Je pense que la plus grande chose est que lorsque nous sommes au téléphone à résoudre des problèmes ou à nous engager avec eux en ligne, l'une des choses que nous constatons est qu'il ne suffit pas, encore une fois, de résoudre le problème. Il faut aussi écouter les autres choses qui se passent en arrière-plan. Ainsi, lorsque vous résolvez ce problème, vous dites : "Au fait, j'ai aussi remarqué ce qui se passe. Laissez-moi vous envoyer les meilleures pratiques en la matière pour qu'à 2 heures du matin, lorsque votre système tombe en panne, voici ce que vous pouvez faire". Ensuite, il y a l'éducation et les compétences. Souvent, il s'agit d'une partie de l'activité où l'équipe chargée de l'éducation essaie de vendre des services d'éducation. Au fil des semaines et des mois, nous disposons de ce matériel en interne. Nous sortons et faisons, nous pouvons faire des ateliers. Dans l'une des entreprises avant Microsoft, nous avons créé un webinaire pour l'un de nos clients parce qu'il le demandait. Ils venaient d'embaucher une centaine de personnes qui n'étaient pas compétentes dans notre produit. Et nous avons dit, "Vous savez quoi, allons-y et aidons-les." Et devinez quoi ? Nos tickets sont partis par là. Notre MTF est allé dans ce sens, parce que nous sommes en mesure de leur permettre, non pas que, c'était à notre coût, mais c'est ce que nous avons identifié pour dire, "Vous savez quoi, allons-y et faisons le nécessaire pour qu'ils utilisent mieux notre produit."

Gabe Larsen : (20:14)
Oui. Je veux dire, c'est un peu plus que ce qui est prévu, non ? Ce n'est pas...

Laurent Pierre : (20:19)
Exactement.

Gabe Larsen : (20:19)
Il ne s'agit pas seulement de surveiller votre temps de manipulation ou autre, il s'agit de fournir, je pense, en utilisant certains, en volant vos mots, vous l'avez déjà mentionné, ce genre de moments mémorables. Je ne sais pas comment on enseigne ça. J'ai adoré votre exemple du webinaire, mais il semble qu'il soit difficile d'amener les agents à voir ces moments ou ces choses. Parce qu'ils sont très concentrés sur la résolution du problème, et qu'ils vont souvent au-delà. Avez-vous des idées pour amener les gens à voir plus que le problème en question ?

Laurent Pierre : (20:51)
C'est sûr. Donc, pour nous, la preuve dans le pudding était quand notre NPS a augmenté de 30 points après un an de faire cela, d'accord ? Donc, ça a attiré l'attention de tout le monde parce que c'est du jamais vu d'avoir quelque chose comme ça, mais nous l'avons fait. Et c'est grâce à ces choses. Donc, dans le support, quoi, parfois, surtout quand j'étais dans de petites entreprises, nous marquions certaines personnes et nous disions, "Ok, vous n'êtes plus dans la file d'attente, vous n'êtes plus dans le support. Vous allez aller faire ces vidéos de dix minutes sur le mode d'emploi". Et nous allons les télécharger sur leur site web. Nous allons les parcourir et les collecter. Quand j'ai commencé à travailler avec l'IA chez IBM, on s'est dit, "Allons trouver ce sur quoi nos clients rapportent des problèmes chaque semaine, les cas répétables qui apparaissent encore et encore." Nous avons pris nos 30 premiers, les avons convertis en vidéos, et devinez quoi ? Ces secteurs de l'entreprise, ces appels ont diminué. Les visites de nos vidéos sur YouTube sont passées à 100 000 par mois dans ces mêmes domaines, d'accord ? Et c'est quelque chose que tout le monde est comme, "Oh, Laurent. Arrête de perdre ton temps. Ne fais pas ça. Personne ne va les regarder." Et nous avons commencé, nous l'avons vu faire un tic-tac constant. Et encore une fois, nous n'avons pas demandé de financement supplémentaire. J'ai juste sculpté cette petite équipe à l'époque. Je pense que c'était peut-être 60, 70 personnes, à l'époque. J'ai dit, "Vous deux, vous trois, nous allons aller faire ce petit projet [inaudible]." Et c'est ce que, vous devez être assez courageux pour le faire. Prendre la peine au début et savoir que les retours seront à la fin. Et si ça échoue, hey, vous échouez rapidement et vous recommencez tout à zéro pour quelque chose de nouveau.

Vikas Bhambri : (22:10)
Je suis d'accord, Laurent. Et la seule chose que j'ajouterais à cela, c'est que pour les dirigeants comme Laurent qui dirigent ces opérations, cela commence aussi à l'embauche. Et la seule chose que je recherche, en fait, j'ai passé un entretien avec un membre potentiel de mon équipe CX pendant un certain temps. Je recherche la paresse dans la résolution des problèmes. Ce que je veux dire par là, c'est que je cherche des gens qui aiment résoudre des problèmes, mais qui ne veulent pas les résoudre plus d'une fois, d'accord ? C'est comme cette personne qui voit que le tuyau fuit et qui continue à l'utiliser tous les jours. Et c'est comme, "Oh, il fuit. Ça continue, je vais arroser la pelouse plus longtemps." Le gars qui se dit : "Attendez une minute. Si j'enroule ça une fois, je n'aurai qu'à le faire pendant cinq minutes la prochaine fois." C'est l'idéal. Et c'est, je pense que quelque chose est un peu unique dans le monde de l'expérience client. Nous recherchons en fait, je viens de le dire, nous recherchons des personnes paresseuses qui veulent résoudre des problèmes.

Laurent Pierre : (23:10)
J'adore ça.

Vikas Bhambri : (23:14)
C'est mon grand cadeau. Mon petit secret.

Gabe Larsen : (23:16)
J'allais dire, je ne sais pas si nous devrions dire aux gens de chercher des CX paresseux. [Inaudible] Comme tu le fais toujours. J'adore ça.

Laurent Pierre : (23:27)
Écoutez. Hé, je dirais probablement que les gens de Microsoft pourraient commencer à me regarder un peu bizarrement, mais je comprends tout à fait le sentiment de ce que vous essayez de dire, c'est sûr.

Gabe Larsen : (23:37)
Génial les gars. Génial. Eh bien, comme nous nous acheminons aujourd'hui, en parlant de fournir plus de valeur commerciale et de reconnaître cette valeur commerciale du haut vers le bas pour les équipes CX, nous allons demander à chacun d'entre vous une sorte de remarque finale. Vikas, nous allons peut-être commencer par vous, puis Laurent, nous allons passer à vous. Que diriez-vous à l'auditoire d'aujourd'hui, qui essaie d'amener son équipe CX à fournir plus de valeur à une équipe de direction qui veut cette valeur ?

Vikas Bhambri : (24:03)
Écoutez, voici la chose. Vous, en tant que leader CX, vous leur apportez de la valeur. Cet argument est terminé. La question est de savoir comment vous le reflétez ensuite à votre niveau c, votre PDG, votre directeur financier, votre directeur des opérations, qui que ce soit ? Je pense que la chose clé à regarder, et nous sommes un peu sur certains de ces points, le NPS est une mesure clé. Pourquoi ? Parce que plus vos clients défendent vos intérêts lorsque vous n'êtes pas dans la pièce, devinez quoi ? Cela donne plus de perspectives d'affaires pour le résultat final, n'est-ce pas ? L'autre est la valeur à vie, n'est-ce pas ? Donc, si vous êtes dans le secteur de la technologie comme Laurent et moi-même, et que vous cherchez à augmenter le nombre d'abonnements, l'augmentation de l'ARR, et cetera, c'est un élément. Mais indépendamment de cela, il s'agit de comprendre combien de plus, je ne me soucie pas de savoir si vous vendez des produits de détail, des vêtements, ou quoi que ce soit, combien de plus ce client particulier nous demande-t-il au fil du temps après avoir interagi avec nous ? C'est presque considéré comme une tâche AB. Les clients qui n'ont jamais eu affaire à notre équipe CX, quel est leur niveau d'acquisition future par rapport à ceux qui s'y engagent ? Les données sont toutes là. Elles sont dans vos systèmes, etc. Assurez-vous de pouvoir les extraire et les transmettre à votre équipe CX lorsque vous envisagez cet investissement sur une base trimestrielle et annuelle.

Gabe Larsen : (25:19)
J'adore ça. Laurent, qu'est-ce qui serait [inaudible] ?

Laurent Pierre : (25:22)
Eh bien, j'ajouterais ceci, comme je l'ai déjà dit, vous ne pouvez pas offrir de CX sans un excellent EX, n'est-ce pas ? Et en plus de cela, je dirais que lorsque vous regardez la façon dont nous engageons vos clients, vous regardez la personnalisation, vous regardez la création de ces moments mémorables, et la façon dont nous relions cela à l'entreprise est que le programme CX doit être lié à la façon dont nous soutenons et influençons la génération de revenus. Si vous essayez d'avoir un programme CX et de le vendre uniquement aux clients qui se sentent bien, cela ne sera pas suffisant. Vous devez traduire cela en "Oh, au fait, nous faisons cela pour réduire les coûts ici, augmenter l'efficacité là, et aussi vous assurer que le voyage du client de bout en bout est quelque chose dont il parlera à tout le monde". Faites en sorte que notre logiciel de gestion des stocks s'intègre parfaitement dans leur environnement et assurez-vous qu'ils obtiennent un faible score d'effort client dans tous les domaines."

Gabe Larsen : (26:12)
J'adore ça. J'adore le fait de le lier à des flux de revenus. C'est une idée fantastique et je pense que nous pouvons tous faire un peu mieux. Donc, Laurent, merci de nous rejoindre. J'apprécie vraiment la piste de discussion. Vikas, comme toujours, nous vous apprécions vraiment. Pour le public, passez une journée fantastique.

Laurent Pierre : (26:23)
Prenez soin de vous.

Voix de sortie : (26:30)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.

 

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