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Dans cet épisode de Customer Service Secrets, Gabe Larsen est rejoint par Peter Fader pour discuter des différents types de clients et de la manière d'être centré sur le client. Peter est professeur au département marketing de l'université Wharton de Pennsylvanie. Il est également consultant et travaille sur de nombreux marchés différents, des télécommunications aux services financiers. Sa toute dernière start-up, Theta Equity Partners, aide les entreprises à évaluer leur valeur en fonction de celle de leurs clients. Les philosophies de Peter sont centrées sur la valeur à vie des clients et sur les prévisions de ventes de produits. Ses idées sont nouvelles, innovantes et apportent des changements positifs dans l'industrie. Peter est également l'auteur du livre Customer Centricity : Focus on the Right Customers for Strategic Advantage, dont les principes sont au cœur de la discussion de cet épisode. Écoutez l'intégralité du podcast ci-dessous.
Tous les clients ne sont pas égaux
La plupart des entreprises cherchent à s'assurer que chaque client est heureux, satisfait et motivé pour continuer à acheter leur produit. Bien qu'il s'agisse d'un bon point de convergence, le service et le traitement des clients ne peuvent pas être "uniformes", car tous les consommateurs sont créés différemment. Si l'égalité de traitement est normalement l'objectif, Peter suggère le contraire pour aider les entreprises à se développer. Il déclare : "Nous devons vraiment nous concentrer davantage sur... les bons clients, sur ceux que nous estimons avoir le plus de valeur. En investissant notre marketing et nos autres actifs là où la valeur sera générée, nous obtiendrons de bien meilleurs résultats qu'avec les pratiques de type "taille unique" que l'on voit dans de nombreuses entreprises. Peter ajoute qu'en créant différents niveaux pour les clients, ceux-ci recevront le traitement qu'ils souhaitent et méritent.
Questions pour déterminer la façon d'aborder Segment clients
La détermination du type de traitement des clients commence par l'évaluation des clients et la détermination de la manière dont leur valeur peut contribuer à celle de l'entreprise. Au lieu de segmenter les clients en groupes selon des critères démographiques, les organisations doivent examiner la valeur qu'un client peut apporter ou la durée pendant laquelle il devrait rester dans l'entreprise. Peter affirme que ces modèles comportementaux constituent la meilleure façon de segmenter. Les questions suivantes sont suggérées par Peter pour déterminer la valeur à vie des clients.
"Combien de temps ce client va-t-il rester avec nous ? À cet horizon, combien d'achats feront-ils ? Et combien gagnerons-nous grâce à eux sur chacune de ces transactions ?" Les entreprises qui prennent des décisions basées sur la valeur et les modèles de comportement de leurs clients se distinguent des autres entreprises et elles connaîtront plus de succès.
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Le lien entre le directeur financier et la valorisation du client
Pour la suite du podcast, Peter et Gabe discutent de l'importance du département financier dans une entreprise, et plus particulièrement du rôle du directeur financier. La plupart des innovations ou des nouvelles idées sont stoppées par le département financier. Cependant, le modèle de Peter, qui consiste à rechercher la valeur des consommateurs, crée davantage de preuves tangibles et d'espace pour que le département financier soit impliqué. Peter se souvient :
"Si nous pouvons montrer au directeur financier qu'il peut mieux évaluer l'ensemble de l'entreprise de bas en haut, en projetant le nombre de clients qu'ils vont acquérir et la valeur qui en découlera, et aller à Wall Street en disant que c'est ce que nous valons vraiment, alors nous allons gagner son respect et ensuite cela va se propager dans toute l'organisation. Et c'est ce que nous avons fait pour de bon, et il est étonnant de voir à quel point cela a fonctionné."
Les tactiques d'"évaluation d'entreprise basée sur le client" de Peter séduisent les directeurs financiers et aident les entreprises à évoluer et à en faire plus pour leurs clients. En reliant tous ces différents aspects de l'entreprise, en mettant l'accent sur les clients aux comportements prévisibles et au traitement différencié, les entreprises innovent et se développent. Il s'agit d'un nouveau modèle de pensée réussi et, comme l'a dit Peter, "[cela] fonctionne".
Pour en savoir plus sur l'approche centrée sur le client, sur la façon de se concentrer sur le bon client et sur les mesures à prendre, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Comment se concentrer sur les bons clients pour obtenir un avantage stratégique avec Peter Fader
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien. Bienvenue à tous dans le podcast d'aujourd'hui. Aujourd'hui, nous allons parler de la centricité du client. Et pour ce faire, nous avons fait appel à Peter Fader. Il est actuellement professeur de marketing à la Wharton School, en Pennsylvanie. Il est également le co-auteur de deux livres. L'un d'entre eux, que j'ai commandé lorsque je l'ai contacté, s'intitule Customer Centricity. Il s'agit de se concentrer sur les bons clients pour obtenir un avantage stratégique et il conseille également certaines startups. C'est donc un homme aux multiples talents. Peter, merci de nous rejoindre. Comment allez-vous ?
Peter Fader : (00:37)
Oh, je vais très bien Gabe. C'est un plaisir de discuter avec vous de ce sujet et d'autres idées connexes.
Gabe Larsen : (00:44)
Oui, oui, j'adore l'idée de la centricité du client. J'ai fait un peu d'introduction. Quelque chose à ajouter ou à expliquer concernant votre parcours, certaines des choses amusantes sur lesquelles vous travaillez ?
Peter Fader : (00:54)
Ouais, en plus de tout le travail académique, qui est le travail de jour, développer des modèles, professer aux autres. Je ne me contente pas de conseiller des startups, mais j'ai en fait cofondé deux startups pour prendre ces idées et ces méthodes et leur donner vie à l'échelle commerciale. Donc, ce dont nous allons parler ici peut sembler un peu radical, non conventionnel, mais cela a fait ses preuves et a été couronné de succès jusqu'à présent.
Gabe Larsen : (01:20)
J'adore ça. Je l'adore. Intéressant. Eh bien, plongeons directement dedans. Commençons par la grande image pour nous. Je veux dire, les gens utilisent différents mots, engagement client, service client, expérience. Vous parlez beaucoup de centricité du client, d'image globale, qu'est-ce que cela signifie pour vous ? Comment le définissez-vous ?
Peter Fader : (01:35)
Oui, je dois vous dire, Gabe, que c'est un très mauvais choix de mots et je le pense sincèrement. Je regarde le livre, qui a été très, très bon. Il s'est beaucoup vendu et les gens, comme vous, l'ont lu et ont été intrigués par lui, mais le titre ne lui rend pas justice. En fait, je pense, je ne sais pas si vous en avez un exemplaire sous les yeux, mais Gabe, quel est le sous-titre du livre ? Cela nous dit de quoi il s'agit.
Gabe Larsen : (01:59)
Ouais. Oui, il est dit ici que c'est la concentration sur les bons clients pour un avantage stratégique. Est-ce que, c'est un peu là où vous en êtes.
Peter Fader : (02:06)
Nous parlons donc exactement de l'idée que tous les clients ne sont pas créés égaux. Et il ne s'agit pas seulement d'être centré sur le client. Il s'agit plutôt d'être engagé avec le client, d'être intime avec lui, de répondre à ses besoins, de lui fournir des expériences, et non pas d'une manière anonyme, sans nom et uniforme. C'est reconnaître les grandes différences entre eux, la valeur disproportionnée que certains apportent. Nous devons nous concentrer davantage sur ces derniers, sur les bons clients, sur ceux que nous estimons avoir le plus de valeur. Et en investissant notre marketing et d'autres actifs là où la valeur sera générée, nous obtiendrons de bien meilleurs résultats que le genre de pratiques uniformes qui consistent à aimer tout le monde et que l'on voit dans de nombreuses entreprises.
Gabe Larsen : (02:59)
Intéressant. Alors, est-ce que vous avez l'impression - certainement, nous, je pense que pendant longtemps, nous avons opéré dans un monde où nous traitons tous les clients un peu de la même façon. C'est une expérience de type vanille. Quels sont les défis à relever pour essayer de faire cela ? Pour arriver à traiter les clients de la manière dont ils veulent être traités ou en fonction de leurs besoins ?
Peter Fader : (03:23)
C'est le défi à relever et c'est ce qui me permet de garder un emploi rémunéré, de rester dans la rue. Le défi est de reconnaître ou au moins de projeter ce que chaque client va valoir à l'avenir. Trop souvent, nous basons nos stratégies de gestion de la clientèle sur le passé, par exemple sur ce qu'ils ont fait avec nous. ou sur des indices totalement hors de propos. Par exemple, sont-ils des milléniaux ou des membres de la génération X, ou des données démographiques ? La véritable façon de gérer la valeur de vos clients est basée sur ce que nous pensons qu'ils vont valoir. En d'autres termes, combien de temps pensons-nous qu'ils vont rester avec nous ? Combien de transactions vont-ils effectuer à cet horizon ? Combien vont-ils dépenser ? Quelle marge allons-nous réaliser ? Autrefois, il était impossible de faire cela. Vous ne pouviez pas étiqueter, suivre et prévoir vos clients aussi bien que nous pouvons le faire aujourd'hui. C'est pourquoi nous ne nous aventurions même pas sur ce terrain et quiconque essayait de le faire se faisait jeter hors de la pièce. Mais aujourd'hui, compte tenu du type de données dont nous disposons, du type d'analyses dont nous pouvons disposer, et du type de technologies qui nous permettent de proposer différents types d'expériences, de produits et de messages à différents types de clients en fonction de leur valeur, nous pouvons le faire. C'est l'idée que je défends.
Gabe Larsen : (04:40)
Wow. Wow. Intéressant. Si vous deviez juste dire, je veux dire évidemment que c'est votre point de vue, vous avez un emploi rémunéré, quel pourcentage d'entreprises le font à un niveau que vous diriez, ces gars le font de classe mondiale Gabe ? C'est 5% ? Juste une sorte d'estimation sur la façon dont le marché réagit à cela, pour ainsi dire.
Peter Fader : (05:03)
C'est une question très intéressante que nous devons nous poser. Où allons-nous tracer la ligne ? Allons-nous la tracer au niveau mondial ? Allons-nous la fixer à un niveau adéquat pour suivre l'évolution des temps ? Alors, soyons d'abord un peu plus modestes et parlons seulement de ceux qui suivent le rythme.
Gabe Larsen : (05:20)
Ouais. La classe mondiale est peut-être... Oui, c'est juste. C'est juste. Ouais, vas-y.
Peter Fader : (05:26)
Et je suis heureux de parler de la classe mondiale aussi. C'est juste qu'il n'y a pas beaucoup de choses dont on peut parler. Et le problème est le suivant, et c'est un problème qui revient à chaque podcast que vous faites, à chaque conversation que vous avez, Amazon. Et ce qui est amusant, c'est que même si Amazon se vante d'être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde et qu'ils ne sont pas mauvais dans ce domaine, ce n'est pas leur truc. Leur truc, c'est l'efficacité opérationnelle. Leur truc, c'est d'être capable de stocker beaucoup de choses, de les livrer au client très rapidement, en maintenant des prix bas. Ils sont l'efficacité opérationnelle, juste incroyable. Ils font passer une entreprise efficace sur le plan opérationnel comme Walmart ou Toyota pour une entreprise terrible. Mais ce qui est étonnant avec Amazon, ce qui les distingue vraiment, ce n'est pas seulement qu'ils tournent la manivelle mieux que quiconque, mais dans le processus, ils ont également mis la barre plus haut sur ces idées d'engagement du client, d'intimité, de réactivité. Donc Amazon est juste un parangon d'efficacité opérationnelle. Et dans le processus, ils ont en fait mis la barre plus haut pour tout cela - ce que nous voulons appeler la centricité du client, l'engagement du client, l'intimité du client, la réactivité - au point que même si ce n'est pas leur objectif principal, il apparaît comme un effet secondaire, un débordement de leur efficacité opérationnelle. Et cela rend impossible pour toutes les autres entreprises de se maintenir à niveau sur ces deux dimensions. Donc, encore une fois, même si ce n'est pas vraiment ce qu'elles font, même si elles aimeraient que les gens y pensent, les entreprises doivent au moins être à ce niveau de compréhension des clients, de la façon dont ils sont différents les uns des autres et de la façon dont les types de services et de produits que nous mettons sur le marché vont raisonnablement répondre à leurs différents besoins et désirs. Et la plupart des entreprises sont vraiment mauvaises dans ce domaine, parce que la plupart des entreprises, la plupart des détaillants disons, ne font que suivre Amazon sur le plan de l'efficacité et ne s'en approchent même pas. Et donc ils sont loin derrière sur ces autres dimensions.
Gabe Larsen : (07:36)
Fascinant. Fascinant. Est-ce que vous avez l'impression... alors, il s'agit encore une fois d'une question un peu plus tactique. Vous avez parlé de certaines des capacités de marquage qui permettent aux gens ou aux marques, aux entreprises, de commencer à faire cette idée, de commencer à traiter les gens de manière légèrement différente. Quelles sont les façons les plus typiques ou les plus recommandées de segmenter les clients ? On a l'impression qu'il y a quelques mauvaises pratiques ; les milléniaux par exemple.
Peter Fader : (08:02)
Ouais.
Gabe Larsen : (08:02)
On dirait qu'il y a de bonnes pratiques
Peter Fader : (08:04)
Il y en a. C'est encore une fois ce que je veux dire, ne segmentons pas les gens en fonction de leur apparence. Ne segmentons pas les gens en fonction de ce qu'ils ont fait, de l'endroit où ils vivent ou de tout autre critère. Segmentons les gens sur la base d'une bonne estimation de ce qu'ils pensent qu'ils vont valoir. Ou, sur les dimensions qui sont un niveau en dessous de cela. Donc, comme je l'ai déjà dit, je me concentre sur la valeur à vie du client, la valeur future globale d'un client, et c'est le Saint Graal. C'est l'étalon-or. C'est la meilleure façon de faire. Mais, c'est aussi, pour beaucoup de gens dans les entreprises, c'est un peu difficile de s'y retrouver. Donc, descendons d'un niveau et, et décomposons-le en trois ou quatre dimensions que j'ai mentionnées auparavant. Combien de temps ce client va-t-il rester avec nous ? À cet horizon, combien d'achats feront-ils ? Et combien allons-nous gagner sur chacune de ces transactions ? Ces trois dimensions sont la base de tout. Nous avons des clients ici, qui vont rester avec nous pendant longtemps, mais qui ne vont pas dépenser très souvent. Nous avons des clients ici et ils vont aller et venir. Mais, quand ils sont avec nous, ils vont dépenser beaucoup. Et nous avons certains clients ici qui, eh bien, ne vont pas acheter très souvent, mais quand ils le font, ce seront des achats énormes, énormes. Donc nous voulons segmenter les gens sur ces comportements pertinents...
Gabe Larsen : (09:34)
Comportements, ouais.
Peter Fader : (09:34)
-... et nous aimerions le faire en pensant à l'avenir plutôt qu'au passé. Le passé n'est pas terriblement trompeur, mais il peut être une vue quelque peu déformée de ce qu'ils vont faire à l'avenir.
Gabe Larsen : (09:50)
Maintenant, est-ce que vous avez l'impression qu'une fois que vous êtes capable de segmenter en fonction de certaines de ces choses, et j'adore l'idée de la valeur à vie par exemple, c'est le Saint Graal. C'est une bonne idée. Est-ce que vous, qu'est-ce que, comment faites-vous différemment alors ? Je veux dire, maintenant que je sais ça, maintenant que j'ai segmenté de manière appropriée et que je dois utiliser des méthodologies différentes, des technologies pour potentiellement faire ça. Est-ce les agents les plus expérimentés ? Est-ce que vous faites une sorte de niveau d'or, d'expérience standard pour les clients ayant une plus grande valeur de vie ? Terminez cette partie. Comment faites-vous...
Peter Fader : (10:21)
Bien sûr. OK, faisons-le. Bien sûr, une fois que nous avons notre baguette magique de valeur à vie et que nous l'agitons au-dessus de la tête de chaque client et que nous voyons ce chiffre briller, alors nous les mettons dans des catégories basées sur, disons élevé, moyen, faible. Donc, vous venez de mentionner la chose la plus évidente, qui est de créer le club des présidents, or, métal, ruban bleu, tapis rouge. Donnons-leur ce numéro spécial 1-800. Prenons de leurs nouvelles de temps en temps, pour s'assurer qu'ils sont heureux. Donc c'est une sorte d'évidence. Et beaucoup d'entreprises l'ont compris, même si elles ne le font pas particulièrement bien, elles n'utilisent pas la bonne segmentation de base ou ne vont pas assez loin dans ce domaine. C'est donc la première étape. Mais lorsque je regarde certaines des entreprises ayant les meilleures pratiques, il est étonnant de constater à quel point ce traitement différencié peut se répercuter.
Gabe Larsen : (11:08)
Ouais.
Peter Fader : (11:08)
Donc, un très bon exemple serait, cela devrait se répercuter jusqu'au développement du produit. Donc, au lieu d'aller voir les gens de la R & D et de leur dire : " Hé, les gens de la R & D ont trouvé quelque chose de cool que nous allons vendre en masse ". Non, c'est, "Hé, les gens de la recherche et du développement. Nous avons ces clients très précieux ici. Trouvez quelque chose pour eux. Cela ne nous dérange pas si d'autres personnes l'achètent aussi, mais le premier travail consiste à s'assurer que nous maintenons, améliorons, extrayons la valeur de ces très bons clients et en acquérons d'autres comme eux. Alors ne nous contentons pas de créer des produits géniaux qui plairont à la masse, mais qui seront particulièrement attrayants pour les clients de valeur. Redoublons d'efforts et accordons-leur un traitement différencié, non pas tant en ce qui concerne le service à la clientèle, mais même lorsqu'il s'agit de concevoir des produits en premier lieu.
Gabe Larsen : (12:01)
Wow. Donc, l'essentiel sur ce front est, peut-être que l'essentiel n'est pas le bon mot, mais fondamentalement parlant, oui, faire le tapis rouge, le ruban bleu, le numéro 1-800. Le niveau suivant est de s'asseoir et de dire, du point de vue du produit, comment pouvons-nous fournir quelque chose à ce groupe qui les garde proches de nous et qui développe la relation ? Intéressant.
Peter Fader : (12:25)
Bien sûr, j'approuve ce que je viens de dire, mais je n'appellerais pas nécessairement cela le niveau suivant.
Gabe Larsen : (12:31)
Oh, ok.
Peter Fader : (12:31)
C'est un niveau assez éloigné.
Gabe Larsen : (12:33)
Oh, ok.
Peter Fader : (12:33)
Donc, le premier niveau consiste à le faire uniquement sur le plan du marketing direct et du service à la clientèle. Le deuxième niveau consiste à le faire, en s'éloignant un peu du marketing. Passons aux ventes. Ainsi, lorsque nous interagissons avec nos vendeurs et lorsque nous les incitons à agir, encourageons-les à ne pas se contenter d'apporter le plus de clients possible au moindre coût ; incitons-les à rechercher les clients de valeur.
Gabe Larsen : (13:01)
Ok.
Peter Fader : (13:01)
Utilisons la valeur à vie comme métrique pour guider et jauger leurs activités. Ce que les vendeurs aiment bien. Ils ne veulent pas seulement apporter des clients. Ils veulent construire des relations.
Gabe Larsen : (13:13)
Oui.
Peter Fader : (13:13)
Et donc, utilisons ces mesures de valeur à vie pour les ventes également. C'est un pas de plus par rapport au marketing, et le pas suivant serait peut-être la chaîne d'approvisionnement. Autant nous voulons livrer des choses rapidement et à bas prix à tout le monde, autant nous devons nous assurer que nous livrons les choses aux bons clients d'une manière qui sera rapide et vraiment fiable. Alors faisons pencher notre chaîne d'approvisionnement un peu plus vers eux. Donc, fondamentalement, nous prenons ces idées et les diffusons à travers l'organisation, une étape à la fois, et le développement du produit est à plusieurs étapes. Et parfois il y aura beaucoup d'opposition de la part de ces personnes, mais si nous pouvons gagner suffisamment de parties au sein de l'organisation. Maintenant pour moi, le partenaire ultime que nous voulons avoir serait la finance. Et trop souvent, les gens des finances sont vraiment, vraiment sceptiques, si ce n'est carrément dédaigneux de ce qui se passe dans le marketing. Et donc c'est un Graal pour moi personnellement, c'est au-dessus des finances et c'est ce que j'ai fait récemment et une grande partie de mes recherches récentes et ma toute nouvelle startup ; l'idée de l'évaluation d'entreprise basée sur le client. Si nous pouvons montrer au directeur financier qu'il peut faire un meilleur travail d'évaluation de l'ensemble de l'entreprise en projetant le nombre de clients qu'ils vont acquérir et la valeur qui en découlera, et aller à Wall Street pour dire que c'est ce que nous valons vraiment. Ensuite, nous allons gagner son respect, puis cela va se répercuter sur toute l'organisation. Et c'est ce que nous avons fait pour de bon, et c'est étonnant de voir à quel point cela fonctionne bien.
Gabe Larsen : (14:49)
Wow mec, on dirait que tu as les mains pleines, un projet ici, un projet là, un projet là, un projet ici. En fin de compte, alors ce truc de finance dont vous venez de parler, peut-être juste un clic de plus là-dessus. Donc, en rassemblant tout cela, vous obtenez ce genre de message centré sur le client et ce client, le moteur ou le modèle de priorisation fonctionne et vous commencez vraiment à vous concentrer sur cela comme une stratégie, pour aller sur le marché, qu'est-ce que cela fait de différent pour l'organisation ? C'est peut-être une question évidente, mais constatez-vous que le résultat final, vous savez, les évaluations sont plus élevées, les résultats finaux, les scores NPS sont plus importants, meilleurs, la valeur à vie augmente ? Tout cela ?
Peter Fader : (15:35)
Tout ce qui précède. Je serais heureux de vous donner les détails. Donc, pour répandre l'évangile, comme nous l'avons dit, nous allons commencer par le marketing, puis les ventes [inaudible], etc. Une fois que nous arrivons aux finances, alors ces idées, ces pratiques, se répandent comme une traînée de poudre dans l'organisation. À ce moment-là, tout cela - une fois que le directeur financier a fait un signe de tête et a dit " oui, je suis d'accord avec ça ", alors tous les autres membres de la direction y adhèrent instantanément. Je veux dire, regardons les choses en face. C'est le pouvoir et le respect que le directeur financier a dans l'organisation. Donc ça aide à répandre les idées. C'est le premier point. Deuxièmement, tout cela, l'idée de construire des relations à long terme au lieu d'essayer de soutirer autant d'argent que possible à nos clients aujourd'hui, va à l'encontre des procédures traditionnelles d'évaluation de Wall Street. Il est vraiment difficile pour une entreprise, pour un PDG de se tenir devant Wall Street et de dire, croyez-moi, nos chiffres trimestriels ne sont pas si bons, mais attendez de voir à quoi ils ressembleront dans deux ans. Mais une fois que vous avez cette lentille de la base de clients, de la valorisation de l'entreprise, vous pouvez réellement vous adresser à vos parties prenantes externes et dire, regardez ces actifs clients. Peut-être qu'ils n'apparaissent pas dans notre bilan, mais ils sont réels et vous pouvez nous en tenir responsables. C'est une sorte de chose que Jeff Bezos fait de manière informelle depuis des années, mais maintenant nous montrons comment le faire de manière formelle, en travaillant directement avec les entreprises, avec les investisseurs, et en disant : voici les chiffres du futur. Vous devez les partager, vous devez vous tenir, et me tenir, responsable de ces chiffres. Et ça marche.
Gabe Larsen : (17:14)
Ouais.
Peter Fader : (17:14)
Ainsi, vous obtenez l'adhésion de l'extérieur et cela donne vraiment un coup de fouet à ces idées qu'aucune activité de marketing interne ne pourra jamais réaliser, je déteste le dire.
Gabe Larsen : (17:29)
Wow.
Peter Fader : (17:29)
C'est une chose à laquelle je n'avais jamais pensé. Encore une fois, si vous regardez mon premier livre, il n'y a jamais eu cette notion du tout, mais la clé du succès de l'orientation client est d'abord de convaincre le directeur financier.
Gabe Larsen : (17:41)
J'adore ça. J'adore ça.
Peter Fader : (17:43)
Encore une fois, c'est ce que je vois. Si vous regardez ma nouvelle entreprise appelée Theta Equity Partners, thetaequity.com, cela ressemble à un jeu d'investisseur direct et à un travail avec des sociétés de capital-investissement et autres, juste pour montrer la valeur de la base de clients ou des entreprises avec lesquelles ils travaillent. Nous essayons de le rendre distinctement attrayant pour eux, car, encore une fois, une fois qu'ils voient la valeur de celui-ci, alors ils commencent à poser ces questions. Attendez une minute, attendez une minute. Pourquoi toute cette valeur client s'est-elle stabilisée ? Est-ce parce que nous n'acquérons pas assez de clients, qu'ils ne restent pas assez longtemps, qu'ils ne dépensent pas assez ? Le DAF commence donc à poser des questions de type marketing et à avoir une conversation vraiment productive avec les gens du marketing au lieu de dire non tout le temps.
Gabe Larsen : (18:35)
Bon sang, je connais ce monde. Mais je le trouve fascinant Peter. C'est vrai. C'est un peu comme la façon dont la finance mondiale a toujours été. Il y a eu plus de retard, je vais utiliser des indicateurs de retard. Nous regardons toujours en arrière et ce que je vous entends dire, c'est que si vous pouviez commencer à regarder, je vais utiliser le mot au sens large, comme des indicateurs avancés, mais peut-être quelque chose qui n'est pas votre métrique SaaS typique, par exemple. C'est plus axé sur le client. Ce serait différent.
Peter Fader : (19:04)
Alors, faisons tourner. Vous avez mentionné il y a quelques minutes le Net Promoter Score. Nous avons passé beaucoup de temps à discuter avec le détenteur actuel de la flamme du NPS. C'est Rob Markey de Bain Consultants.
Gabe Larsen : (19:20)
Oui, absolument.
Peter Fader : (19:20)
Lui et Fred Reichheld, qui ont été les premiers à proposer ces idées, ne se contentent pas de crier au NPS et de clore la conversation. Rob, et c'est tout à son honneur, pense exactement dans le sens que vous venez de mentionner, c'est-à-dire qu'il faut augmenter le taux de recommandation net avec d'autres mesures de la clientèle tournées vers l'avenir. Celles qui sont un peu plus comportementales et pas seulement attitudinales, comme le NBS.
Gabe Larsen : (19:46)
Je l'adore.
Peter Fader : (19:46)
Déterminons quelles mesures seront de bons indicateurs de la rentabilité et de la santé de notre base de clients. Et vous savez quoi ? Ne nous contentons pas d'en parler. N'insistons pas seulement pour que nos clients les regardent et les divulguent. Allons voir les régulateurs. Allons voir les conseils des normes de comptabilité financière et disons, vous savez quoi ? Vous devriez exiger que nous publiions ces informations toutes les deux semaines.
Gabe Larsen : (20:14)
Je l'adore, je l'adore. J'adore ça. C'est tellement drôle.
Peter Fader : (20:14)
Maintenant, c'est réel. Si vous regardez le dernier numéro de la Harvard Business Review, Rob a un article et nous avons essentiellement des articles complémentaires dans lesquels il parle de la nouvelle économie de la fidélisation et dresse un tableau de la façon dont le monde a changé. Et puis nous avons cet article complémentaire sur la base de clients, l'évaluation des entreprises. C'est mon partenaire dans le crime, Dan McCarthy et moi-même. Nous avons tous les deux envoyé des lettres au FASB, le conseil des normes de comptabilité financière, pour dire que les choses doivent changer ; ces mesures fonctionnent vraiment. Nous devrions vraiment avoir une conversation sur celles qui devraient être divulguées, sur les mises en garde qui devraient leur être associées, sur ce que les investisseurs devraient ou ne devraient pas faire avec elles. Nous sommes vraiment, vraiment sérieux à ce sujet. Et c'est en train de décoller, je veux dire, rien qu'au cours de l'année ou des deux dernières années, c'est incroyable de voir les progrès que nous avons réalisés et c'est vraiment magnifique de voir comment nous construisons le pont entre le marketing et la finance d'une manière qui était inconcevable il y a seulement quelques années.
Gabe Larsen : (21:15)
Ouais. C'est, je regarde le Harvard business review, les gars. Intéressant. Eh bien, je sais, je sais que nous avons un arrêt difficile ici, alors laissons, laissons vous sauter. Mais wow, un dialogue vraiment intéressant. Si quelqu'un veut, Peter, en apprendre un peu plus sur certaines des choses dont nous avons parlé ou en apprendre un peu plus sur vous. Quel est le meilleur moyen de le faire, où que vous l'envoyiez.
Peter Fader : (21:35)
Donc, trois directions différentes. Il y a moi personnellement, je suis toujours en train de tweeter sur ce sujet @faderp, j'adore me connecter avec les gens sur LinkedIn, pour que la conversation continue. Ensuite, il y a le travail de jour, si vous allez sur Petefader.com, vous verrez ma page de la faculté de Wharton et toutes les recherches, l'enseignement. Et puis, comme je l'ai mentionné, il y a la nouvelle startup thetaequity.com, où nous aurions toutes ces merveilleuses études de cas sur la façon dont nous avons évalué des sociétés cotées en bourse à partir de la base en utilisant ces mesures de marketing. Donc beaucoup de choses différentes. Elles peuvent sembler différentes et sans rapport, mais elles se rejoignent et peignent cette image de ce qu'est la centricité du client et de ce qu'elle devrait être.
Gabe Larsen : (22:18)
Je pense vraiment que c'est une pensée avant-gardiste, Peter. Je veux dire, nous avons regardé en arrière assez longtemps, donc j'apprécie votre travail. Je vais devoir vérifier certaines de ces choses. J'ai eu votre livre, mais je n'étais sincèrement pas au courant de certains de ces autres projets. J'apprécie donc que vous preniez le temps.
Peter Fader : (22:29)
Et Gabe, j'apprécie que vous me donniez l'occasion d'en parler.
Gabe Larsen : (22:32)
Très bien, nous allons laisser ça, et je suis sûr que le public apprécie. Et pour vous deux, passez une journée fantastique.
Voix de sortie : (22:46)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous de vous abonner pour découvrir d'autres secrets du service client.
