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En este episodio de Customer Service Secrets, Gabe Larsen se une a Peter Fader para hablar de los diferentes tipos de clientes y de cómo centrarse en ellos. Peter es profesor del Departamento de Marketing de la Universidad Wharton de Pensilvania. También es consultor y trabaja en muchos mercados diferentes, desde las telecomunicaciones hasta los servicios financieros. Su empresa más reciente, Theta Equity Partners, ayuda a las organizaciones a evaluar su valor en función del valor de sus clientes. Las filosofías de Peter se centran en el valor de por vida de los clientes y la previsión de ventas de productos. Sus ideas son nuevas, innovadoras y están provocando cambios positivos en el sector. Peter es también autor del libro Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage y sus principios son el centro de la discusión en este episodio. Escuche el podcast completo a continuación.
No todos los clientes son iguales
La mayoría de las organizaciones se centran en asegurarse de que cada cliente esté contento, satisfecho y motivado para seguir comprando su producto. Aunque este es un buen punto de enfoque, el servicio y el trato al cliente no pueden ser "de talla única" porque todos los consumidores son creados de manera diferente. Aunque el trato igualitario suele ser el objetivo, Peter sugiere lo contrario para ayudar a las empresas a crecer. Afirma que "tenemos que centrarnos más en... los clientes adecuados, en los que proyectamos que son más valiosos. Y si invertimos nuestro marketing y otros activos donde se va a generar el valor, nos irá mucho mejor que el tipo de prácticas de talla única que vemos en muchas empresas". Peter menciona además que, al crear diferentes niveles para los clientes, éstos recibirán el trato que desean y merecen.
Preguntas para determinar cómo Segment clientes
La determinación del tipo de tratamiento de los clientes comienza con la evaluación de los mismos y la determinación de cómo su valor puede contribuir al valor de la empresa. En lugar de segmentar a los clientes en grupos según la demografía, las organizaciones tienen que fijarse en el valor que puede aportar un cliente o en la cantidad de tiempo que se prevé que permanezca en la empresa. Peter afirma que estos patrones de comportamiento son la mejor manera de segmentar. Peter sugiere las siguientes preguntas para determinar el valor de por vida de los clientes.
"¿Cuánto tiempo va a permanecer este cliente con nosotros? En ese horizonte, ¿cuántas compras hará? Y ¿cuánto ganaremos con ellos en cada una de esas transacciones?". Las empresas que toman decisiones basadas en el valor y los patrones de comportamiento de sus clientes se separan de otras empresas y verán más éxito.
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El vínculo entre el CFO y la valoración del cliente
En el resto del podcast, Peter y Gabe hablan de la importancia del departamento financiero en una empresa, concretamente del papel del director financiero. La mayoría de las innovaciones o nuevas ideas son frenadas por el departamento de finanzas. Sin embargo, con el modelo de Peter de buscar el valor de los consumidores, se crea más evidencia y espacio para que el departamento de finanzas se suba a bordo. recuerda Peter:
"Si podemos mostrar a la directora financiera que puede hacer un mejor trabajo de valoración de toda la empresa desde abajo hacia arriba, proyectando el número de clientes que van a adquirir y el valor que se derivará de ellos, e ir a Wall Street y decir que esto es lo que realmente valemos, entonces vamos a ganar su respeto y luego se extenderá a toda la organización. Y hemos estado haciendo eso de verdad y ha sido sorprendente lo bien que ha funcionado".
Las tácticas de Peter de "valoración corporativa basada en el cliente" están conquistando a los directores financieros y ayudando a las empresas a evolucionar y hacer más por sus clientes. Al vincular todos estos aspectos corporativos diferentes, con el enfoque en los clientes con patrones de comportamiento predecibles y un tratamiento diferencial, las empresas están innovando y expandiéndose. Es un nuevo modelo de pensamiento exitoso y, como dijo Peter, "[ha] funcionado".
Para saber más sobre la centralidad del cliente, cómo centrarse en el cliente adecuado y qué hacer al respecto, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Cómo centrarse en los clientes adecuados para obtener una ventaja estratégica con Peter Fader
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien. Bienvenidos todos al podcast de hoy. Hoy vamos a hablar de la centralidad del cliente. Y para ello, hemos traído a Peter Fader. Actualmente es profesor de marketing en la Wharton School de Pensilvania. También es coautor de un par de libros. Uno de ellos, que pedí cuando me puse en contacto con él, se llama Customer Centricity, y se centra en los clientes adecuados para obtener una ventaja estratégica, y también asesora a algunas empresas emergentes. Así que es un hombre con muchos talentos. Peter, gracias por unirte. ¿Cómo estás?
Peter Fader: (00:37)
Me va muy bien Gabe. Me alegro de hablar contigo sobre este tema y otras ideas relacionadas.
Gabe Larsen: (00:44)
Sí, sí, me encanta la idea de la centralidad del cliente. He hecho una pequeña introducción. ¿Algo que quieras añadir o explicar en cuanto a tus antecedentes, algunas de las cosas divertidas en las que estás trabajando?
Peter Fader: (00:54)
Sí, además de todo el trabajo académico, que es el trabajo diario, desarrollar modelos, profesar a otros. No sólo asesorar a las startups, pero en realidad he co-fundado un par de startups para tomar estas ideas y métodos y llevarlos a la vida a escala comercial completa. Así que lo que vamos a hablar aquí puede parecer un poco radical, puede parecer poco convencional, pero está probado y ha tenido bastante éxito hasta ahora.
Gabe Larsen: (01:20)
Me encanta. Me encanta. Interesante. Bueno, vamos a bucear en la derecha en. Comienza el panorama general para nosotros. Quiero decir, la gente usa diferentes palabras, compromiso con el cliente, servicio al cliente, experiencia. Hablas mucho de la centralidad del cliente, de la visión de conjunto, ¿qué significa para ti? ¿Cómo lo define?
Peter Fader: (01:35)
Sí, tengo que decirte, Gabe, que es una muy mala elección de palabras y lo digo sinceramente. Miro hacia atrás y veo que el libro ha sido muy, muy bueno. Se ha vendido mucho y la gente ha estado, como tú, leyéndolo e intrigada por él, pero el título no le hace justicia. De hecho, creo, no sé si tienes una copia delante de ti, pero Gabe ¿cuál es el subtítulo del libro? Eso nos dice de qué se trata.
Gabe Larsen: (01:59)
Sí. Sí, aquí se dice que hay que centrarse en los clientes adecuados para obtener una ventaja estratégica. ¿Es eso, eso es lo que estás haciendo?
Peter Fader: (02:06)
Estamos hablando exactamente de la idea de que no todos los clientes son iguales. Y no se trata sólo de estar centrado en el cliente. Se trata más bien de comprometerse con el cliente, de intimar con él, de responder a él, de proporcionarle experiencias, y no de una manera sin rostro, sin nombre, de talla única. Es reconocer las grandes diferencias entre ellos, el valor desproporcionado que algunos aportan. Es decir, tenemos que centrarnos más en esos, en los clientes adecuados, en los que proyectamos que son más valiosos. E invirtiendo nuestro marketing y otros activos donde se va a generar el valor, nos irá mucho mejor que el tipo de prácticas de talla única que amamos a todo el mundo, que veremos en muchas empresas.
Gabe Larsen: (02:59)
Interesante. ¿Crees que...? Ciertamente, creo que durante mucho tiempo hemos operado en un mundo en el que todos tratamos a los clientes de la misma manera. Es esa experiencia de tipo vainilla. ¿Cuáles son los desafíos para tratar de hacer esto? ¿Llegar a un lugar en el que se trata a los clientes de la manera que quieren ser tratados o específicamente en función de sus necesidades?
Peter Fader: (03:23)
Ese es el reto y eso es lo que me mantiene con un empleo remunerado, me mantiene en la calle. El reto es reconocer o al menos proyectar lo que cada cliente va a valer en el futuro. Verás, con demasiada frecuencia basamos nuestras estrategias de gestión de clientes en el pasado, como por ejemplo, ¿qué han hecho con nosotros? O en claves totalmente irrelevantes. Como si fueran millennials o gen Xers, o demográficos. La verdadera forma de gestionar el valor de tus clientes se basa en lo que creemos que van a valer. En otras palabras, ¿cuánto tiempo creemos que van a permanecer con nosotros? ¿Cuántas transacciones van a hacer en ese horizonte? ¿Cuánto van a gastar? ¿Cuánto margen vamos a ganar? En los viejos tiempos, era imposible hacer eso. No podías etiquetar, rastrear y proyectar a tus clientes tan bien como podemos hacerlo hoy. Así que ni siquiera íbamos por ahí y a cualquiera que lo intentara lo echaban a carcajadas. Pero hoy en día, dado el tipo de datos que tenemos, dado el tipo de análisis que podemos poner encima, y dado el tipo de tecnologías que nos permiten servir diferentes tipos de experiencias, y productos, y mensajes a diferentes tipos de clientes basados en su valor, podemos hacerlo; y ahora es un imperativo estratégico hacerlo. Esa es la idea que estoy impulsando.
Gabe Larsen: (04:40)
Vaya. Wow. Interesante. Si tuvieras que decir, quiero decir que obviamente es tu punto, tienes un empleo remunerado, ¿qué porcentaje de empresas están haciendo esto a un nivel que dirías que es, estos tipos lo están haciendo de clase mundial Gabe? ¿Es el 5%? Sólo una especie de estimación de cómo el mercado está reaccionando a esto, por así decirlo.
Peter Fader: (05:03)
Es una pregunta muy interesante que tenemos que hacer. ¿Dónde vamos a poner el límite? ¿Vamos a trazarla en la clase mundial? ¿Vamos a trazarla en lo adecuado para estar al día con los tiempos cambiantes? Así que seamos un poco más modestos y hablemos de los que están al día.
Gabe Larsen: (05:20)
Sí. De clase mundial es tal vez ... Sí, eso es justo. Eso es justo. Sí, adelante.
Peter Fader: (05:26)
Y yo también estoy encantado de hablar de la clase mundial. Es que no hay mucho de qué hablar. Y, el tema es este, y es un tema que sale en cada podcast que haces, en cada conversación que tienes, Amazon. Y lo curioso es que aunque Amazon se promociona como la empresa más centrada en el cliente del mundo y no lo hacen mal, eso no es lo suyo. Lo suyo es la eficiencia operativa. Lo suyo es ser capaz de almacenar un montón de cosas, llevarlas al cliente muy rápidamente, manteniendo los precios bajos. Son la eficiencia operativa, simplemente increíble. Hacen que una empresa operativa eficiente como Walmart o Toyota parezcan terribles. Pero, lo sorprendente de Amazon, lo que realmente los distingue, no es sólo que giran la manivela mejor que nadie, pero en el proceso, también han elevado el nivel de estas ideas de compromiso con el cliente, la intimidad, la capacidad de respuesta. Así que Amazon es un dechado de eficiencia operativa. Y en el proceso, en realidad han elevado el nivel de todo esto - lo que queremos llamar, la centralidad del cliente, el compromiso del cliente, la intimidad del cliente, la capacidad de respuesta - hasta el punto de que a pesar de que no es su objetivo principal, sólo surge como un efecto secundario, un desbordamiento de su eficiencia operativa. Y hace imposible que cualquier otra empresa se mantenga al día en cualquiera de las dos dimensiones. Así que, de nuevo, aunque no es realmente lo que hacen, aunque les gustaría que la gente pensara en eso; las empresas necesitan al menos estar en ese nivel de comprensión de los clientes, cómo son diferentes unos de otros y cómo los tipos de servicios y productos que ponemos ahí van a responder razonablemente a sus deseos y necesidades diferenciales. Y la mayoría de las empresas son realmente malas en eso porque la mayoría de las empresas, la mayoría de los minoristas, digamos, están persiguiendo a Amazon en el lado de la eficiencia y ni siquiera se acercan. Y por lo que están cayendo muy por detrás en estas otras dimensiones.
Gabe Larsen: (07:36)
Fascinante. Fascinante. ¿Crees que, de nuevo, es un poco más táctico? Has hablado de algunas de las capacidades de etiquetado que permiten a la gente o a las marcas, a las empresas, empezar a hacer esta idea, empezar a tratar a la gente de forma ligeramente diferente. ¿Cuáles son las formas más típicas o recomendadas para segmentar a los clientes? Parece que hay algunas malas prácticas; los millennials, por ejemplo.
Peter Fader: (08:02)
Sí.
Gabe Larsen: (08:02)
Parece que hay algunas buenas prácticas
Peter Fader: (08:04)
Los hay. Bueno, lo que quiero decir es que no hay que segmentar a la gente en función de su aspecto. No segmentemos a la gente basándonos necesariamente en lo que han hecho o en dónde viven o cualquier otra cosa. Segmentemos a la gente en base a una buena estimación de lo que creen que van a valer. O, en las dimensiones que están un nivel por debajo de eso. Así que, como he dicho antes, me centro en el valor de por vida del cliente, el valor futuro global de un cliente; y ese es el Santo Grial. Es el estándar de oro. Es la mejor manera de hacerlo. Pero, eso es también, para muchas personas en las empresas, es un poco difícil de conseguir su cerebro alrededor de ella. Así que, vamos a bajar un nivel y, y dividirlo en las tres o cuatro dimensiones que he mencionado antes. ¿Cuánto tiempo va a permanecer este cliente con nosotros? En ese horizonte, ¿cuántas compras hará? ¿Y cuánto ganaremos con ellos en cada una de esas transacciones? Así que, esas tres dimensiones, son la base de ello. Tenemos algunos clientes que van a permanecer con nosotros durante mucho tiempo, pero no van a gastar muy a menudo. Tenemos algunos clientes aquí y van a ir y venir. Pero, cuando están con nosotros, van a gastar mucho. Y tenemos algunos clientes aquí que, bueno, no van a comprar muy a menudo, pero cuando lo hacen van a ser compras gigantes, gigantes. Así que queremos segmentar a la gente en estos comportamientos relevantes...
Gabe Larsen: (09:34)
Comportamientos, sí.
Peter Fader: (09:34)
-temas y nos gustaría hacerlo con la vista puesta en el futuro en lugar de en el pasado. El pasado no es terriblemente engañoso, pero podría ser una visión algo distorsionada de lo que van a hacer a medida que avanzamos.
Gabe Larsen: (09:50)
Ahora sientes que, una vez que eres capaz de segmentar basado en algunas de esas cosas y me encanta la idea como el valor de vida por ejemplo, es el Santo Grial. Esa es una gran idea. ¿Cómo lo haces de manera diferente? Quiero decir, ahora que sé esto, ahora que he segmentado adecuadamente y tengo que utilizar algunas metodologías diferentes, tecnologías para hacer potencialmente eso. ¿Son los agentes más experimentados? ¿Haces el nivel de oro, la experiencia estándar de oro para los clientes de mayor valor de vida? Termina esa parte. ¿Cómo...?
Peter Fader: (10:21)
Claro, vale, hagámoslo. Claro, así que una vez que tenemos nuestra varita mágica del valor de vida y la agitamos sobre la cabeza de cada cliente y vemos que ese número brilla, entonces los ponemos en cubos basados en, digamos alto, medio, bajo. Así que acabas de mencionar lo más obvio, que es crear el club de presidentes, oro, metal, cinta azul, alfombra roja. Vamos a darles este número especial 1-800. Comprobemos con ellos de vez en cuando, asegurémonos de que están contentos. Así que eso es una especie de hecho. Y muchas empresas lo entienden, incluso si no lo hacen particularmente bien, no utilizan la segmentación de base correcta o no van lo suficientemente lejos con ella. Así que ese es el primer paso. Pero cuando observo algunas de las empresas con mejores prácticas, es sorprendente hasta qué punto se extiende este tratamiento diferencial.
Gabe Larsen: (11:08)
Sí.
Peter Fader: (11:08)
Un buen ejemplo sería que debería extenderse hasta el desarrollo de productos. Así que en lugar de ir a la gente de I y D decir, Hey, la gente de I y D vienen con algo fresco que vamos a vender un montón de. No, es, Hey gente de I y D. Tenemos estos clientes realmente valiosos aquí. Inventen algo para ellos. No nos importa si otras personas lo compran también, pero el primer trabajo es asegurarse de mantener, mejorar, extraer el valor de esos clientes realmente buenos y adquirir más como ellos. Así que no sólo debemos crear productos increíbles que sean buenos para las masas, sino que sean especialmente atractivos para los clientes valiosos. Demos un trato diferencial, no tanto en lo que respecta al servicio al cliente, sino incluso en el diseño de los productos.
Gabe Larsen: (12:01)
Vaya. Así que lo básico en ese frente es, bueno, tal vez lo básico no sea la palabra correcta, pero en términos fundamentales, sí, hacer la alfombra roja, el tipo de cinta azul, el número 1-800. El siguiente nivel es sentarse y decir, desde el punto de vista del producto, ¿cómo podemos ofrecer algo a ese grupo que lo mantenga cerca de nosotros y haga crecer la relación? Es interesante.
Peter Fader: (12:25)
Por supuesto, yo respaldé lo que acabo de decir, pero no lo llamaría necesariamente el siguiente nivel.
Gabe Larsen: (12:31)
Ah, vale.
Peter Fader: (12:31)
Es una especie de nivel lejano.
Gabe Larsen: (12:33)
Ah, vale.
Peter Fader: (12:33)
Así que el primer nivel es hacerlo puramente en la parte de marketing directo y luego en la de servicio al cliente. El segundo nivel sería hacerlo, vayamos un paso más allá del marketing. Vamos a las ventas. Así que cuando interactuemos con nuestros vendedores y cuando incentivemos a nuestros vendedores, animémosles no sólo a traer tantos clientes como puedan de la forma más barata posible; incentivémosles a ir tras los clientes valiosos.
Gabe Larsen: (13:01)
Bien.
Peter Fader: (13:01)
Utilicemos el valor de vida como métrica para guiar y medir sus actividades. Algo que a los vendedores les gusta. No quieren limitarse a traer clientes. Quieren construir relaciones.
Gabe Larsen: (13:13)
Sí.
Peter Fader: (13:13)
Así que utilicemos estas métricas de valor de vida para las ventas también. Así que eso es un paso más allá del marketing y luego tal vez el siguiente paso sería en la cadena de suministro. Por mucho que queramos entregar las cosas de forma rápida y barata a todo el mundo, tenemos que asegurarnos de que hacemos llegar las cosas a los buenos clientes de una forma que incluso va a ser rápida y realmente fiable. Así que vamos a inclinar nuestra cadena de suministro un poco más hacia ellos. Así que, básicamente, tomamos estas ideas y las difundimos a través de la organización un paso a la vez y el desarrollo del producto está a varios pasos. Y a veces habrá un montón de empuje de esa gente, pero si podemos ganar a suficientes partes dentro de la organización. Para mí, el socio definitivo que queremos tener es el financiero. Y con demasiada frecuencia, la gente de finanzas es muy, muy escéptica, si no francamente desdeñosa de lo que sucede en el marketing. Y por lo que ha sido un Santo Grial para mí personalmente, que ha sido sobre las finanzas y eso es lo que he estado haciendo últimamente y una gran parte de mi reciente investigación y mi más reciente puesta en marcha; la idea de la valoración corporativa basada en el cliente. Si podemos mostrar al director financiero que puede hacer un mejor trabajo de valoración de toda la empresa desde la base proyectando el número de clientes que van a adquirir y el valor que se derivará de ellos e ir a Wall Street y decir esto es lo que realmente valemos. Entonces nos ganaremos su respeto y luego se extenderá a toda la organización. Y hemos estado haciendo eso de verdad y ha sido sorprendente lo bien que ha funcionado.
Gabe Larsen: (14:49)
Vaya, parece que tienes las manos llenas, proyecto aquí, proyecto allí, proyecto aquí. Al final, esta cosa de las finanzas de la que acabas de hablar, tal vez sólo un clic más en eso. Así que, juntando todo, consigues este tipo de mensaje centrado en el cliente y este motor o modelo de priorización del cliente que funciona y estás empezando a centrarte en esto como una estrategia, ir al mercado, ¿qué, qué hace eso diferente para la organización? Tal vez sea una pregunta obvia, pero ¿ves que, el resultado final, ya sabes, las valoraciones son más altas, los resultados finales, las puntuaciones NPS son mayores, mejores, el valor de vida crece? ¿Todo eso?
Peter Fader: (15:35)
Todo lo anterior. Estaré encantado de darte los detalles al respecto. Así que, una cosa es la difusión del evangelio, como hemos dicho, vamos a empezar con el marketing, más sobre las ventas [inaudible], y así sucesivamente. Una vez que lleguemos a las finanzas, entonces estas ideas, estas prácticas, se extienden como un incendio a través de la organización. En ese momento, todo esto - una vez que el CFO asiente con la cabeza y dice, sí, estoy a bordo con él, entonces todas las otras personas de nivel C se compran al instante. Quiero decir, seamos sinceros. Ese es el poder y el respeto que tiene el director financiero en la organización. Así que ayuda a difundir las ideas. Ese es el número uno. En segundo lugar, todo esto, la idea de construir relaciones a largo plazo en lugar de tratar de exprimir todo el dinero que podamos de nuestros clientes hoy va en contra de los procedimientos tradicionales de valoración de Wall Street. Es muy difícil para una empresa, para un director general, ponerse delante de Wall Street y decir: "Confía en mí, nuestras cifras trimestrales no son tan buenas, pero espera a ver cómo van a ser dentro de dos años". Pero una vez que tienes esta lente de la base de clientes, la valoración de la empresa, puedes ir a tus partes interesadas externas y decir, mira estos activos de los clientes. Quizá no aparezcan en nuestro balance, pero son reales y nos hacen responsables de ellos. Es algo que Jeff Bezos ha estado haciendo de manera informal durante años, pero ahora estamos mostrando cómo hacerlo formalmente donde realmente estamos trabajando con las empresas directamente, con los inversores y diciendo, aquí están esos números de futuro. Deberíais compartirlas, deberíais responsabilizaros, y yo también, de ellas. Y funciona.
Gabe Larsen: (17:14)
Sí.
Peter Fader: (17:14)
Así que también consigues la participación externa y eso realmente da un empujón a estas ideas que, odio decirlo, ninguna actividad de marketing interno puede conseguir.
Gabe Larsen: (17:29)
Vaya.
Peter Fader: (17:29)
Esto es algo en lo que nunca había pensado. De nuevo, si miras mi primer libro, nunca hubo esta noción en absoluto, pero la clave para encontrar el éxito en la centricidad del cliente es ganarse al CFO primero.
Gabe Larsen: (17:41)
Me encanta eso. Me encanta eso.
Peter Fader: (17:43)
Una vez más, esto es lo que estoy viendo. Así que si nos fijamos en mi nueva empresa de inicio llamado Theta Equity Partners, thetaequity.com, parece un juego de inversionistas recta y trabajar con empresas de capital privado y otros, sólo para mostrar básicamente el valor de la base de clientes o las empresas que están trabajando con. Estamos tratando de hacer que sea distintivamente atractivo para ellos sobre, de nuevo, una vez que ven el valor de la misma, entonces empiezan a hacer estas preguntas. Espera un minuto, espera un minuto. ¿Por qué todo este valor del cliente se ha estancado? ¿Es que no estamos adquiriendo suficientes clientes, no se quedan el tiempo suficiente, no gastan lo suficiente? Así se consigue que el director financiero empiece a hacer preguntas de tipo comercial y a mantener una conversación realmente productiva con la gente de marketing en lugar de limitarse a decir que no, todo el tiempo.
Gabe Larsen: (18:35)
Vaya, conozco ese mundo. Pero lo encuentro fascinante Peter. Es cierto. Es como la forma en que el mundo de las finanzas siempre ha sido. Ha sido más del rezago, voy a usar indicadores de rezago. Siempre miramos hacia atrás y lo que te oigo decir es que si podéis empezar a mirar, voy a usar la palabra en sentido amplio, como indicadores principales, pero quizás algo que no sea la típica métrica de SaaS, por ejemplo. Está más centrado en el cliente. Eso sería diferente.
Peter Fader: (19:04)
Así que, vamos a darle la vuelta. Usted mencionó hace unos minutos, la puntuación del promotor neto. Pues bien, hemos pasado mucho tiempo hablando con el actual poseedor de la llama de, de NPS. Es Rob Markey de Bain Consultants.
Gabe Larsen: (19:20)
Sí, absolutamente.
Peter Fader: (19:20)
Él, junto con Fred Reichheld, que fue el primero en proponer las ideas, no se quedan quietos y se limitan a gritar sobre el NPS y a terminar la conversación ahí. Rob, para su gran mérito, está pensando exactamente en las líneas que acabas de mencionar, que es aumentar la puntuación del promotor neto con otras métricas de clientes con visión de futuro. Unas que sean un poco más conductuales y no sólo actitudinales, como NBS.
Gabe Larsen: (19:46)
Me encanta.
Peter Fader: (19:46)
Averigüemos qué métricas serán buenos indicadores de lo rentable y saludable que es nuestra base de clientes. ¿Y sabes qué? No nos limitemos a hablar de ellas. No nos limitemos a insistir en que nuestros clientes los miren y los divulguen. Acudamos a los reguladores. Vayamos a las juntas de normas de contabilidad financiera y digamos, ¿saben qué? Deberían ordenar que cada dos semanas se publiquen estas cosas.
Gabe Larsen: (20:14)
Me encanta, me encanta. Me encanta. Es muy divertido.
Peter Fader: (20:14)
Esto es real. Si vas a ver el número actual de la Harvard Business Review, Rob tiene un artículo y nosotros básicamente tenemos artículos complementarios en los que habla de la nueva economía de la fidelidad y pinta este cuadro sobre cómo ha cambiado el mundo. Y luego tenemos este artículo complementario sobre la base de clientes, la valoración corporativa. Este es mi socio en el crimen, Dan McCarthy y yo. Y ambos presentamos cartas literalmente a la FASB, la junta de normas de contabilidad financiera, diciendo que las cosas tienen que cambiar; estas métricas realmente funcionan. Deberíamos tener una conversación sobre cuál debería ser revelada, qué advertencia debería estar asociada a ellas, qué deberían o no deberían hacer los inversores con ellas. Nos tomamos esto muy, muy en serio. Y, realmente está despegando, quiero decir, sólo en el último año o dos, es increíble el progreso que hemos tenido y es simplemente hermoso cómo estamos construyendo el puente entre el marketing y las finanzas de una manera que era realmente inconcebible hace un par de años.
Gabe Larsen: (21:15)
Sí. Esto es, estoy mirando la revisión de negocios de Harvard, chicos. Interesante. Bueno, lo sé, sé que tenemos una parada difícil aquí, así que vamos, vamos a dejar que saltar. Pero wow, un diálogo realmente interesante. Si alguien quiere, Peter, aprender un poco más sobre algunas de las cosas que hemos hablado o aprender un poco más sobre ti. ¿Cuál es la mejor manera de hacer eso en cualquier lugar que les enviarías.
Peter Fader: (21:35)
Así que, tres direcciones diferentes. Por un lado, estoy yo personalmente, así que siempre estoy tuiteando sobre estas cosas @faderp, me encanta conectar con la gente en LinkedIn, mantener la conversación allí. Luego está el trabajo diurno, si vas a Petefader.com verás mi página de la facultad de Wharton y todo lo relacionado con la investigación y la enseñanza. Y luego, como ya he mencionado, está la nueva startup thetaequity.com, donde tenemos todos estos maravillosos estudios de casos de cómo hemos valorado las empresas que cotizan en bolsa desde la base utilizando estas métricas de marketing. Así que muchas cosas diferentes. Pueden parecer diferentes y sin relación, pero realmente se unen y pintan esta imagen de lo que es la centralidad del cliente y lo que debería ser.
Gabe Larsen: (22:18)
Realmente creo que eso es pensar en el futuro, Peter. Quiero decir, hemos estado mirando hacia atrás durante mucho tiempo, así que aprecio tu trabajo. Tendré que revisar algo de eso. Había conseguido tu libro, pero la verdad es que no conocía algunos de estos otros proyectos. Así que te agradezco que te hayas tomado el tiempo.
Peter Fader: (22:29)
Y Gabe, te agradezco que me hayas dado la oportunidad de hablar de ello.
Gabe Larsen: (22:32)
Muy bien, lo dejaremos, y estoy seguro de que la audiencia lo agradece. Y para ambos, que tengan un día fantástico.
Voz de salida: (22:46)
Gracias por escuchar. Asegúrese de suscribirse para escuchar más secretos de servicio al cliente.
