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En este episodio de Customer Service Secrets, Gabe Larsen cuenta con la presencia de Vipula Gandhi, actual directora general de Gallup, para hablar de los datos del servicio al cliente y de la conexión entre clientes y empleados. Vipula tiene una gran experiencia, ya que ha trabajado en varios sectores, desde la banca hasta la hostelería, pasando por la consultoría. También ha trabajado en todo el mundo, en la India y Singapur, y en ciudades como Dubai, Londres y, ahora, Washington D.C. Como verdadera experta en la materia, sus ideas sobre el compromiso de los clientes y los empleados seguro que ayudarán a las empresas a mejorar su experiencia de servicio al cliente. Escuche el podcast completo a continuación.
Los sentimientos de los clientes son un hecho
Vipula comenta con Gabe que las empresas deben entender a sus clientes para tener éxito. Señala que, aunque la mayoría de las tácticas y estrategias de CX se centran en la racionalidad, la lógica y el proceso por el que pasa el cliente, las estrategias más importantes y eficaces implican las emociones del cliente. Los datos, las estrategias eficaces y el crecimiento medible de la empresa pueden provenir de un estudio de los efectos de las emociones. Vipula afirma sabiamente: "...para los clientes, los sentimientos son hechos. Así que lo que nuestra investigación y la ciencia han demostrado es que los clientes toman sus decisiones basándose en gran medida en factores emocionales." Esta ciencia de los impactos de la emoción es relativamente nueva, pero mejora drásticamente la experiencia del cliente. Gabe responde y resume este punto afirmando: "...se trata de intentar aprovechar algunos de esos aspectos quizá emocionales de la experiencia del cliente, pero luego llevarlos de vuelta a los impulsores accionables o racionales que puedes hacer para impulsar esa experiencia emocional".
Cómo las quejas pueden aumentar realmente la lealtad a la marca
Otro punto de debate interesante entre Gabe y Vipula es la idea de que si las quejas y los problemas se gestionan correctamente, aumenta la conexión emocional que los clientes tienen con la marca. En última instancia, conduce a un crecimiento orgánico, ya que comparten su experiencia con amigos o publican sobre ella en la página de la empresa. Vipula lo describe con el siguiente ejemplo: "Usas el producto o servicio, tienes un problema, llamas a un agente de atención al cliente, o lo hiciste por correo electrónico, y explicaste tus problemas y la forma en que te solucionaron el problema hizo que esa conexión emocional fuera más fuerte". Así que los datos nos dicen que dentro de las quejas están tus oportunidades". Ver las quejas y los problemas como oportunidades no solo para mejorar el proceso de experiencia del cliente, sino para demostrarle que estás ahí para él y que eres capaz de ayudarle, es la mentalidad necesaria que deben tener todas las empresas.
La importancia de tratar a sus empleados con cuidado
Por último, Vipula destaca la importancia de tratar a los empleados con tanto cuidado y respeto como a los clientes. Afirma: "Los empleados son consumidores del lugar de trabajo y, al igual que tratamos a los clientes, si quieres conservarlos, si quieres construir una marca de talento duradera que trascienda en el tiempo, hay que cuidar a los empleados". Los empleados a los que se cuida y saben que se les valora y aprecia trabajarán más y establecerán relaciones con los clientes. Esto aumentará la productividad y la rentabilidad. Vipula señala que la gente no puede compartir lo que no posee, por lo que los empleados que se sientan valorados podrán compartirlo y ayudar a los clientes a sentirse valorados. A su vez, eso aumentará la fidelidad a la marca. Para seguir destacando el poder de la relación entre empleados y clientes, Vipula termina compartiendo este dato de su investigación. "Cuando las empresas aprovechan el poder de estos dos puntos de vista ... tuvieron alrededor de un 240% de impulso a sus métricas clave como las ventas, las referencias, la retención, el crecimiento". Esta estrategia funciona y las empresas ya están viendo sus beneficios.
Para saber más sobre los clientes, los empleados y cómo impulsar la participación de los clientes, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Empleados: Sus clientes más fieles con Vipula Gandhi
Voz de introducción : (00:04)
Estás escuchando el podcast Secretos de la Atención al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Hola, bienvenidos todos. Estoy encantado de empezar. Hoy vamos a hablar del compromiso de los empleados y de los clientes, del poder de la gestión de ambos para impulsar la fidelidad de los clientes. Para ello, hemos traído a Vipula Gandhi. Actualmente es Directora General de Gallup y Vipula y yo nos conocemos desde hace bastante tiempo, ahora que nos hacemos mayores. Estuvimos charlando el otro día y han pasado muchos años, más de cinco, desde que hablamos, pero Vipula tiene una experiencia internacional. Empezó en la India, Londres, Dubai, Singapur. Actualmente reside en Washington, D.C. y ha trabajado en hostelería, consultoría y banca. Así que cuando se trata de la experiencia del cliente y la experiencia de los empleados, no sólo es una especie de comer, beber y dormir algo de eso en la tierra de los profesionales, sino también de un consultor, y ahora, obviamente, en Gallup ayudando a las empresas a averiguar esta interesante dinámica entre el empleado y el compromiso del cliente. Así que Vipula, gracias por unirte. ¿Cómo estás?
Vipula Gandhi: (01:13)
Aquí tienes. Gracias Gabe, estoy emocionada de estar aquí.
Gabe Larsen: (01:16)
Sí, creo que va a ser un tema de conversación divertido. Una vez más, tenemos una historia divertida juntos, ya que ambos trabajamos para Gallup en Dubai, hace cinco o seis años, pero he dado una breve descripción de Vipula, pero ¿puedes contarnos un poco más sobre ti y luego específicamente lo que hacéis en Gallup?
Vipula Gandhi: (01:31)
Por supuesto. Gabe, como ya sabes, me apasiona aprovechar el potencial humano. Ya sean empleados, líderes o clientes, supongo que simplemente dirigir todo el potencial hacia el crecimiento orgánico con sociedades y países de salud. Así que por eso me entusiasma mucho presentarme a trabajar todos los días, ya sea en tiempos de cuarentena o no, simplemente a mi oficina aquí en la casa. En la actualidad, en Gallup, soy el socio director y me ocupo de la estrategia empresarial, el rendimiento empresarial y el talento para la parte de consultoría de Gallup, y estoy realmente emocionado de estar aquí hoy.
Gabe Larsen: (02:10)
Sí, no, lo aprecio. Gallup ha sido legendaria, no sólo en su investigación, sino creo que en el ámbito privado, en el ámbito empresarial, pero obviamente en el ámbito público. ¿Haces mucho con algún tipo de encuesta o las cosas alrededor de esas cosas? No, ¿verdad? Te centras más en el negocio...
Vipula Gandhi: (02:29)
Me centro en la parte de consultoría, donde ayudo a las organizaciones a impulsar el crecimiento orgánico a través del trabajo con los empleados y los clientes. Aunque gran parte de nuestro trabajo de sondeo también es de interés para nuestros clientes corporativos, así que cuando ambos se fusionan, trabajo en ello. Por ejemplo, tenemos un cliente corporativo cuya visión y misión es centrarse en la salud de las mujeres a nivel mundial. Ahora podemos recurrir a muchos de nuestros conocimientos y encuestas en todo el mundo para averiguar la situación actual, los retos y las oportunidades, y hacer un seguimiento de los futuros progresos realizados. Así que a veces los mundos chocan.
Gabe Larsen: (03:05)
Me encanta ese aspecto, ¿verdad? Lo que siempre he valorado de Gallup es su enfoque basado en la investigación. A veces, cuando te metes en el mundo de los empleados y los clientes, puede ser un poco más delicado, pero algunas de las investigaciones y los datos que ustedes han aportado, creo que son interesantes, y espero que nos metamos un poco en eso. Así que con eso en mente, vamos a establecer el panorama general. Pensamos en la experiencia de los empleados, pensamos en la experiencia de los clientes, ¿qué es lo que falla en la forma en que pensamos actualmente en la experiencia de los clientes?
Vipula Gandhi: (03:37)
Muchas gracias, Gabe. Y creo que es una pregunta increíble. Y cuando pienso en cómo competimos realmente en el mercado. En cualquier organización en la que trabajes, competimos o bien en el precio o bien en las características del producto y del servicio, o bien en algo llamado experiencia del cliente, que es un poco más gris y nebuloso y un área que te permite innovar y hacer cosas nuevas. Así que la experiencia del cliente es lo que nos ayuda a diferenciarnos en lo que intentamos hacer. Ahora, incluso antes de que la COVID-19 nos golpeara hace cinco semanas, al menos aquí en Washington, D.C., lo que veíamos eran dos grandes retos a los que se enfrentaban las organizaciones con la experiencia del cliente. El primero era que hoy en día somos ricos en información, pero pobres en conocimientos. Ahora bien, todos sabemos que necesitamos conocimientos que puedan tener un impacto, o una acción inmediata, así como pensar en cómo podemos enfocar estratégicamente nuestro trabajo en el futuro. Así que una vez que se tienen los datos correctos, se necesitan esas percepciones sobre las que se puede actuar y entonces se tiene gente que está capacitada y facultada para ofrecer esas experiencias. Así que la primera pregunta es: ¿tienes los datos adecuados? Muchas organizaciones se centran mucho en los aspectos racionales de las relaciones y Gallup habla mucho de nuestra investigación y experiencia en los aspectos emocionales de las relaciones con los clientes. Así pues, ¿tiene usted los datos y están en el nivel adecuado para poder actuar? Y lo que hemos visto cuando trabajamos con organizaciones, Gabe, es que el enfoque realmente se centra en la administración de una plataforma de experiencia del cliente o un programa y la gestión de los datos en lugar de centrarse en la aplicación real de los cambios que tenemos que hacer a partir de las ideas que recogimos de los datos.
Gabe Larsen: (05:32)
Eso es tan cierto, ¿verdad? Es como -
Vipula Gandhi: (05:33)
Sí. Absolutamente. Sólo, todo el enfoque va allí, Gabe.
Gabe Larsen: (05:36)
Sí. Nos encanta la puntuación del promotor neto, ¿verdad? Nos encanta administrar esa encuesta a nuestros clientes y luego no hacemos nada con ella. Es como, "Vale, nuestro MPS está en blanco. Muy bien, seguimos adelante", y luego nos vamos a otra parte.
Vipula Gandhi: (05:52)
Me gustaría hablar un poco más sobre eso Gabe, realmente, porque es fácil decir que es realmente un trabajo duro. Tú y yo hemos hecho eso, cambiar cosas. Pero el otro desafío que he visto que enfrentan las organizaciones, Gabe, es en torno a la dificultad en la gestión de las experiencias acumuladas a través de múltiples puntos de contacto y múltiples canales en el tiempo. Ahora, todos sabemos que nuestra investigación ha demostrado muy claramente que los clientes no identifican su relación con una organización a un canal o - pero una suma de cada punto de contacto. Por lo tanto, no es fácil en el mundo de la omnicanalidad cuando la gente te busca en Internet y realiza la transacción en otro lugar, y la conexión entre ambos es algo a lo que las organizaciones se enfrentan. Y entonces apareció COVID-19. Ni siquiera hemos hablado de COVID-19. Quiero decir, la gestión del cambio y la gestión de los clientes era difícil de decir en tiempos estables y en las últimas cinco semanas, si no eres una organización de salud y no una organización de comestibles, en realidad estás arriesgando la irrelevancia en el mercado. Y toda tu matriz de satisfacción del cliente y los viajes de los clientes han sido arrojados por la ventana en los tiempos de crisis, y todo lo que están hablando es de abordar a nuestros clientes; lo que necesitan hoy, aquí y ahora. ¿Cómo les proporcionamos, Gabe, nuestros servicios para capacitar a los equipos y fomentar la toma de decisiones de forma segura hoy? Pero ahora mismo, incluso las organizaciones gubernamentales y nuestros clientes se están dando cuenta de que ahora hemos entrado en una fase siguiente y más allá de COVID-19. Así pues, sabemos que se ha escrito mucho sobre cómo las preferencias de los clientes y los modelos de negocio sobrevivirán a la crisis. Entonces, ¿cómo van a perdurar en esta nueva normalidad, entrando y saliendo en periodos de apagón, en un mundo más digitalizado, con estructuras de costes más bajas y nuevas propuestas de valor? Así que creo que todos tenemos un reto por delante.
Gabe Larsen: (07:52)
Sí, realmente lo es. Y quiero centrarme en una cosa que has dicho hace un minuto, porque creo que es realmente pertinente para la conversación; pero es esta idea de lo racional frente a lo emocional, en la forma en que pensamos y medimos eso. ¿Puedes hacer doble clic en eso por un segundo? Porque creo que es de nuevo muy importante para el mundo en el que estamos ahora, porque ciertamente - y no sé el, no soy el experto en - pero ciertamente hay un elemento racional como, "Quiero mis cosas, como necesito una recuperación rápida o cosas rápidas". Pero también, hay un elemento emocional como, "Mi vida es - Estoy sintiendo cosas que no he sentido" y ser capaz de aprovechar eso. ¿Puede hablar de cómo ustedes piensan a través de eso un poco más?
Vipula Gandhi: (08:37)
Por supuesto. Así que la ciencia de la experiencia del cliente de Gallup se basa realmente en que para los clientes, los sentimientos son hechos. Así que lo que nuestra investigación y nuestra ciencia han demostrado es que los clientes toman sus decisiones en gran medida basándose en factores emocionales. Quiero que piense en la vez que se casó o compró su nueva casa, ¿fue racional o emocional? Así que si diseñas las experiencias de tus clientes basándote únicamente en la racionalidad, saldrás perdiendo. Ahora bien, la racionalidad es importante. Piensa en las transacciones, la programación, el inventario, los modelos de comunicación, son muy importantes. Construyen los cimientos, pero los aspectos emocionales, que son la confianza, la esperanza, la amistad, el orgullo, eso es lo que hace nuestra decisión. Te daré un ejemplo. Piensa en los tiempos de espera. ¿No es así? Muchas veces las organizaciones están persiguiendo los tiempos de espera, reduciendo los tiempos de espera para los clientes. Y el tiempo de espera es un fenómeno racional.
Gabe Larsen: (09:43)
Absolutamente.
Vipula Gandhi: (09:43)
Pero, [inaudible] lo que hemos encontrado es que ni siquiera es el tiempo de espera lo que importa, es el tiempo de espera percibido lo que es más importante. Así que no es exactamente cuántos minutos he esperado, sino cuántos minutos he sentido que he esperado haciendo cola para llegar a una persona de la sucursal que intenta atenderte. Y cuanto más ponen una televisión, te dan un formulario para rellenar, se acercan y hablan contigo. Se han asegurado de que ninguna mesa parezca vacía porque entonces sentirás que el tiempo de espera es mayor porque el número de agentes es menor del que debería. Así que la forma de gestionar el tiempo de espera percibido es, en realidad, resolver la necesidad emocional. Pero también preguntaría, piensa en lo mejor de las marcas que utilizas y cómo te sientes con ellas. Y todo el mundo sabe el gran trabajo que ha hecho Apple con ella. Se trata de cómo te sientes al haber comprado un producto de Apple, esa sensación de orgullo, esa sensación de tener mayor -confianza en que tienes el mejor tamaño de pantalla, la mejor potencia de procesamiento y cosas así. Pero lo que realmente importa es cómo te hace sentir ser un cliente de esa marca.
Gabe Larsen: (10:58)
Sí. Sí. Es muy interesante porque parece que no lo hacemos. Lo que quiero decir con eso es que si no es el instrumento, cierto, las encuestas que a menudo hacemos, es que a menudo nos centramos en el lado racional de la misma, ¿verdad? Lo del tiempo de espera, tan interesante, ¿verdad? Porque nosotros - Oh, ese es un ejemplo tan poderoso. No se trata del tiempo de espera, sino de la satisfacción con el tiempo de espera o el tiempo de espera percibido, como lo has expresado. Puede que no tengas una opinión sobre esto, pero ¿por qué no entramos en ese elemento emocional? ¿Se debe a los instrumentos de encuesta que a menudo hemos creado y que se centran en los fundamentos y, por tanto, gestionamos y actuamos en torno a ellos? ¿Es que no hemos entendido que cuando se trata de la toma de decisiones humanas, el lado emocional es más valioso que el lado racional? ¿Cuál es el, me siento como cuando estoy hablando con usted, como, es tan cierto, pero no creo que la mayoría de las empresas conseguir que. ¿Me equivoco?
Vipula Gandhi: (11:59)
Tienes toda la razón. Y si piensas en ello, lo racional es fácil de abarcar, ¿verdad? Las emociones son más difíciles. Puedo decirte que cuando dices emocionalidad, lo que estás midiendo en tus encuestas son cosas como, ¿cuánto tiempo esperaste? ¿Satisfacemos sus necesidades de lo que nos ha llamado? Sino más bien pensar, ¿cómo sintió este individuo que fue todo el intercambio? ¿Siente que las promesas que se le hicieron se cumplieron? ¿Siente que está orgulloso de ser su socio? ¿Siente que la promesa se mantiene, y esta es una empresa [inaudible] que resuelve mis necesidades. Ahora bien, este es un, ya sabes, un concepto un poco ambiguo. Y el otro hecho es que la neurociencia y la economía del comportamiento que han traído este aspecto de la emocionalidad de la toma de decisiones económicas de los seres humanos es sólo, tal vez 50, 70 años de edad; no como otras ciencias, que son, la economía, que se basa en la racionalidad, que ha estado allí durante cientos de años. Es un campo científico un poco nuevo, relativamente difícil de abarcar. Sin embargo, ahora Gallup ha escrito mucho sobre ello. Hemos averiguado cómo conducir estos resultados emocionales a algunos conductores y comportamientos racionales y, obviamente, los valores [inaudible]. Es un poco más difícil, pero se puede hacer.
Gabe Larsen: (13:30)
Eso tiene más sentido porque estoy pensando, algunas de las preguntas que hiciste y estoy pensando en los instrumentos, sólo por el mundo del servicio al cliente, la experiencia del cliente, todos amamos nuestras puntuaciones de promotor neto y nuestro C-SAT y cosas por el estilo. Pero las preguntas que formulaste y que has dicho, pero las estoy olvidando, pero no eran las típicas preguntas de "¿recomiendas? ¿Cómo de satisfechos estaban? Parecen ir un poco más allá, pero me encanta el vínculo que has mencionado, se trata de tratar de aprovechar algunos de esos aspectos tal vez emocionales de la experiencia del cliente, pero luego traerlo de vuelta a los conductores de acción o racionales que se pueden hacer para impulsar esa experiencia emocional. Es una conexión genial, divertida.
Vipula Gandhi: (14:15)
Quizá también te dé otro ejemplo Gabe, ahora que estamos hablando de ese tema, ¿no? Todos queremos asegurarnos de que ningún cliente esté insatisfecho con nosotros o no se queje con nosotros. Lo que hemos encontrado a través de la ciencia y a través de nuestra experiencia y el trabajo con los clientes en esta área es que no queremos que la gente se queje, obviamente, pero cuando la gente se queja, hay una oportunidad para que usted realmente aumentar el compromiso emocional con la marca después de la queja, más de lo que era posible antes de la queja. Permítanme explicarles esto. Usas el producto o el servicio, tienes un problema, llamas a un agente de atención al cliente, o lo haces por correo electrónico, y explicas tus problemas y la forma en que te solucionan el problema hace que esa conexión emocional sea más fuerte. Así que los datos nos dicen que dentro de las quejas están tus oportunidades. Y sólo quiero mencionar esta cosa sobre esta empresa llamada Chewy. Ahora, porque tienes mascotas Gabe y amamos a nuestras mascotas-
Gabe Larsen: (15:17)
Acabo de terminar de pasear a mi perro. Acabo de terminar de pasear a mis perros. Sí.
Vipula Gandhi: (15:20)
Me encanta el ejemplo de chewy.com sobre la experiencia del cliente porque se ha escrito mucho sobre Apple, así que no queremos ir allí. Pero, Chewy es el proveedor en línea de alimentos y suministros para mascotas y trata de proporcionar una experiencia de cliente diferenciada, y compite con Amazon. Han elevado, redoblado la cultura centrada en el cliente y básicamente es muy refrescante cuando escuchas a chewy.com decir cómo confían en los agentes para tratar bien a sus clientes. Y proporcionan empoderamiento al nivel de los agentes. Así que hay un par de historias en Facebook. No sé si llegó a tu muro o no. Se trata de una señora que básicamente escribió a chewy.com que tiene estas bolsas de comida para mascotas; un perro, y una comida para mascotas de gato, y ella perdió el perro hace 15 días y luego perdió el gato hace dos días. Fue un mal momento para ella. Así que me dijo: "¿Podéis recuperar mis dos bolsas de comida para mascotas?" Chewy.com le respondió. Básicamente le dijeron que le devolvían el dinero, le pidieron que donara esas bolsas de comida al refugio local. Una semana más tarde le enviaron un juego de flores y fue un correo electrónico no guionizado, una carta manuscrita no guionizada que decía: "Realmente pensamos", nombraban a las mascotas por su nombre y decían: "Perder dos, esto es muy triste", un hermoso mensaje con grandes flores. Y esta señora subió a Internet y dio su opinión sobre su experiencia como cliente. Y eso no es el único en línea en el servicio al cliente de Chewy y un montón de gente ha sido acerca de los retratos de mascotas y cómo reciben el correo diciendo que está haciendo calor en este momento, "Cómo prevenir su perro", y siempre el nombre del perro por su nombre, y cómo - en este tiempo. Así que ves cómo van más allá. Y esa es la conexión que mencionaste sobre los empleados, ¿verdad? Usted puede entregar este tipo de servicio que nuestros empleados y los clientes de chewy.com son realmente su embajador de la marca. No sé cuántos de mis amigos vienen a mí para usarlos, ten en cuenta que no tienen un programa de referencia para los clientes. Los clientes están haciendo esto porque están tan contentos con lo que tienen, ya sea sus videos en YouTube, ya sea el servicio telefónico 24 siete, es simplemente increíble cómo lo están tratando. Y está ahí fuera para que todo el mundo lo vea en Wall Street.
Gabe Larsen: (17:54)
No, me encanta. Me encantaría porque es un gran ejemplo de cómo hacerlo de forma diferente. Y, de nuevo, creo que aprovechar tanto el lado racional como el emocional de la ecuación. A continuación, una de las cosas únicas de Gallup es el lado de los empleados y la forma en que ustedes tratan de unir la experiencia de los empleados y la de los clientes. ¿Puede hablarnos un poco del lado de los empleados y de cómo lo ven ustedes?
Vipula Gandhi: (18:22)
Por supuesto. Así pues, los empleados son consumidores del lugar de trabajo y, al igual que tratamos a los clientes, si quieres conservarlos, si quieres construir una marca de talento duradera que trascienda en el tiempo, hay que cuidar a los empleados. Y el talento siempre es importante y sé que hemos pasado de las tasas de desempleo más bajas de la historia hace un par de meses a 26 millones de desafortunadas pérdidas de empleo en los últimos meses, pero el talento siempre será importante y tratar bien al cliente empieza por tratar bien a los empleados. Gabe, no se puede dar lo que no se tiene. No puedes dar felicidad si tú mismo no la tienes y te sientes injustamente tratado. Y muchos fundadores, ya sea el fundador de Virgin o el de Southwest, todos han hablado en gran medida de la importancia de tratar bien a los empleados, y especialmente en la industria de los servicios Gabe, es extremadamente importante que entendamos el papel que juegan los empleados para ofrecer esa experiencia. En Chewy.com, hay que asegurarse de que sientan que pueden aportar su talento a la función, y que tengan la capacidad de hacerlo. Y todo el mundo sabe que Ritz-Carlton capacita a su gente para ofrecer un gran servicio. Algunas de las marcas emblemáticas siempre han confiado en su primera línea, asegurándose de que contratan a las personas adecuadas con el talento adecuado y les dan el poder que necesitan para deleitar a los clientes. Por lo tanto, es un papel crucial en cualquier experiencia de cliente que se diseñe.
Gabe Larsen: (19:55)
Sí, me encanta eso porque siento que, a menudo, los manejamos por separado. Pensamos en ellos por separado. Obtenemos una puntuación NPS y luego obtenemos quizás una puntuación de compromiso de los empleados o algún tipo de puntuación de satisfacción de los empleados. Uno de ellos es gestionado por el producto o por la experiencia del cliente o por el marketing, y el otro es gestionado por RRHH y no hacen una correlación. No ven que, "Oye, tal vez nuestros representantes de servicio al cliente son los más insatisfechos y son los que más se comprometen con nuestros clientes". ¿Deberíamos hablar de eso porque siempre están tan separados? Pero esa filosofía de unir todo eso tiene, creo, mucho sentido y me sorprende que más organizaciones no lo hagan. ¿Por qué crees que muchas organizaciones no lo hacen? ¿Se debe a que una de ellas ha sido dirigida por aquí y la otra por allá?
Vipula Gandhi: (20:48)
Así que se trata realmente de las estructuras organizativas. Tú y yo somos muy conscientes, Gabe, de que la activación de una gran experiencia del cliente requiere el compromiso del liderazgo. Hace falta medirlo. Eso es importante. Requiere análisis avanzados y, lo que es más importante, requiere responsabilidad y seguimiento en las primeras líneas para poder ofrecerla. Ahora bien, sabemos que cuando los empleados crean una conexión emocional con el cliente, esto tiene una profunda implicación en la productividad y la rentabilidad. ¿Cuándo fue la última vez que fue a una tienda y entró en ella en un entorno minorista y la persona que estaba allí ni siquiera le ayudó a elegir los vestidos? Y a veces te ayudan de verdad y acabas comprando cuatro cosas cuando ibas a comprar una. Sí que importa. Y cuando los empleados saben aprovechar al máximo esos momentos que atraen a los clientes, sabemos que los clientes gastarán más, te visitarán más a menudo, se resistirán a las insinuaciones de la competencia y promocionarán la marca de la empresa entre los demás, además de perdonar alguna que otra metedura de pata en el servicio que todos cometemos. Así que es importante crear esa conexión. En la organización, generalmente, estas dos cosas se miran en lugares diferentes. Sin embargo, por casualidad, uno de nuestros clientes, hace unos 15 años, descubrimos que estábamos trabajando con ellos tanto en el lado de los empleados como en el lado de los clientes, impulsando esas experiencias, y miramos las tiendas, las 10 mejores tiendas en cuanto a la experiencia de los empleados, y miramos la lista de las 10 mejores tiendas en las que la experiencia de los clientes se estaba haciendo bien. Y la hipótesis de que habría muchos puntos en común entre ambos. Y he aquí que descubrimos que esas dos listas sólo tenían una tienda en común. Eso fue algo que nos sorprendió en los datos. Y luego, cuando empezamos a buscar y a hacer algunos análisis empresariales sobre el impacto en el valor del negocio, observaron que si las empresas sólo se centraban en impulsar la experiencia de los empleados, obtenían un aumento del 70%. Si se observan las empresas que sólo se centran en las experiencias de los clientes, también obtienen esa cantidad. Sin embargo, cuando las empresas aprovechan el poder de estas dos percepciones y paralelismos y hacen ambas cosas bien, obtienen un aumento del 240% en sus indicadores clave, como las ventas, las referencias, la retención y el crecimiento. Los datos nos sorprendieron a nosotros también, y luego repetimos esta hipótesis con muchos otros clientes, y descubrimos que los datos nos dicen que es mejor mirar estas dos matrices juntas. Así que podemos tener empleados que están comprometidos, que tienen talento, que quieren grandes experiencias y que están facultados para ofrecer esas experiencias atractivas a los clientes, que será grande para el crecimiento orgánico.
Gabe Larsen: (23:47)
Vaya. Interesante. Y eso era, ¿qué tipo de industria era?
Vipula Gandhi: (23:51)
Era la industria minorista porque tenían cientos de tiendas en todo Estados Unidos y se necesitan buenos datos para, al menos, hacer los primeros experimentos. Así que eso funcionó realmente bien. Y fue una casualidad que llegáramos a este hallazgo.
Gabe Larsen: (24:04)
Wow. Así que como un 2X, 2,4, 2,5X, cuando fueron capaces de tipo de empezar a mirar a los juntos. Interesante Vipula. Bueno, me encanta la pista de la charla. Podríamos tener que hacer esto de nuevo. Pareces estar lleno de datos y chismes interesantes. Obviamente llevas mucho tiempo haciéndolo, así que no me sorprende. Hemos tocado un montón de temas diferentes, la razón, emocional, el cliente, el empleado, y el tipo de gestión de ellos juntos. Al pensar en los líderes de la experiencia del cliente, los líderes del servicio al cliente, ¿hay algún consejo que les darías al salir hoy sobre cómo pueden hacer mejor su trabajo, especialmente en el entorno actual?
Vipula Gandhi: (24:44)
Por supuesto. Y yo empezaría diciendo que, en esta fase siguiente y posterior de COVID-19, hay que volver a empezar con los clientes. Lo que han hecho hasta ahora para involucrar a sus clientes, no lo den por sentado. Yo era una persona muy leal a Marriott, y me encantó la charla de su director general, muy emotiva, sobre LinkedIn, en realidad sobre cómo tuvo que dejar ir a la gente y cómo esperan que las cosas comiencen de nuevo. Pero a pesar de todo eso, los amo. Me encantan sus líderes. Me preocupaba que perdieran tanta gente, que perdieran dinero, ¿es todavía un lugar seguro? ¿Podrían realmente, limpiar las pantallas [inaudible] que es importante. Y luego estoy leyendo acerca de cómo están recibiendo los desinfectantes de grado hospitalario en la hospitalidad ahora. Así que todo lo que estoy diciendo es que usted necesita para recuperar el compromiso de los clientes en un presupuesto limitado y el tiempo. Así que tenemos que volver a empezar con los clientes y tienes que rediseñar tu experiencia de cliente porque cómo apuntar a nuevos canales, cómo apuntar a diferentes segmentos de clientes, y cómo atender a la seguridad y la calidad post COVID y otras preocupaciones que tus clientes tendrán. Nuevos canales, si su experiencia estaba destinada a decir la experiencia de la rama, las cosas que se trasladó a digital más, ahora ¿cómo queremos ofrecer una experiencia humana a través de la tecnología? ¿Cómo cortar los nuevos canales que no utilizó antes, como WhatsApp. ¿Cómo son estos canales va a ser seguro? ¿Cómo van a estar libres de errores? ¿Cómo van a ser? ¿Cómo sería la experiencia del nuevo canal? Así que tenemos que volver a empezar con el cliente. Tenemos que rediseñar las experiencias de nuestros clientes y tenemos que mantenernos cerca de nuestros clientes, escuchar a nuestros clientes y escuchar a nuestras primeras líneas porque es de donde sacamos ideas rápidas con un presupuesto limitado para pensar en lo que nos depara el futuro. Así que, ya sabéis, estoy metido de lleno - me encanta pensar en esto, es un nuevo reto, y creo de verdad en la era del gran espíritu humano. Superaremos este reto y seguiremos adelante.
Gabe Larsen: (26:57)
Me encanta. Son palabras inspiradoras. Tenemos que superarlo porque ciertamente, para mucha gente ha sido un tiempo muy, muy desafiante. Bueno, Vipula, te agradezco mucho que te hayas unido. Si alguien quiere ponerse en contacto contigo o saber un poco más sobre Gallup y algunas de las cosas que hacéis allí, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo?
Vipula Gandhi: (27:18)
Digital, LinkedIn. Mi nombre es Vipula Gandhi. Conéctate conmigo en LinkedIn y me encantaría continuar las conversaciones. Este es un tema que me interesa mucho, así que...
Gabe Larsen: (27:24)
Se nota, se nota. De nuevo, muchas gracias por tomarse el tiempo y para la audiencia, que tengan un día fantástico.
Vipula Gandhi: (27:30)
Muchas gracias.
Voz de salida: (27:37)
Gracias por escuchar. Asegúrese de suscribirse para escuchar más secretos de servicio al cliente.
