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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par James Dodkins, une rockstar du heavy metal à la retraite et expert en CX. Ses expériences en tournée dans le monde entier ont éveillé sa passion pour aider les entreprises à se montrer à la hauteur de leurs clients. Écoutez-le pour en savoir plus sur ce que signifie une expérience de rockstar !
De Rockstar à Expert CX
Être une rockstar était plutôt amusant pour James. Il a fait le tour du monde, a sorti de la bonne musique et a même appris ce que signifie être orienté vers les affaires et les clients dans sa carrière. Bien que ses tournées soient terminées, il continue de parler et d'écrire sur la façon dont son appartenance à la scène du heavy metal lui a fourni les outils nécessaires pour établir des liens avec des entreprises et des personnes de tous types. Rockstar CX est ce pour quoi James est connu, car il transforme les entreprises les unes après les autres en "fanatiques de la clientèle". Ses conseils sont universels et toute entreprise peut en bénéficier, quel que soit le produit ou le service qu'elle fournit.
"Tout secteur d'activité peut s'améliorer en offrant des expériences client de premier ordre."
Que vous soyez dans le domaine des ventes, de la gestion des relations avec la clientèle, de la technologie ou autre, une expérience exceptionnelle commence lorsque les entreprises se concentrent sur le parcours du client et évaluent la manière dont il interagit avec la marque.
Les quatre étapes de la réussite client
James met en évidence quatre étapes qui améliorent toujours le CX et construisent une fidélité durable. Il s'agit de l'identification, du suivi, de la communication et de la compensation. La première étape, l'identification, est réalisée avec succès lorsque les données sont impliquées. La collecte de données précises sur les clients donne aux dirigeants les informations nécessaires pour surveiller correctement la façon dont les clients interagissent avec leur marque. Les données aident également les dirigeants à prévoir le comportement et les problèmes des clients avant qu'ils ne surviennent, ce qui leur permet de résoudre les problèmes sans plainte initiale. Les entreprises qui attendent qu'un client se plaigne avant de résoudre un problème risquent de perdre ce client pour de bon et cela affectera tous leurs pairs qui ont entendu leur expérience d'"histoire d'horreur".
La communication avec les clients est essentielle pour établir une relation solide entre eux et votre marque. Par exemple, en cas de panne d'électricité, la compagnie d'électricité serait bien avisée d'envoyer un message ou d'appeler le client immédiatement pour lui faire savoir qu'elle travaille sur le problème. Cela réduit la frustration du client et augmente sa satisfaction. L'étape suivante consiste à compenser toute perte subie en raison des problèmes causés par la compagnie. Il ne s'agit pas forcément d'argent, mais de tout ce qui peut aider les clients à se sentir mieux dans leur relation avec la marque.
Les clients sont aussi des êtres humains
Enfin, James laisse l'auditoire sur une dernière note à l'intention des responsables CX : considérer le client comme un individu, et non comme un simple numéro. Lorsque les problèmes des clients sont abordés avec une attitude empathique et que les employés sont équipés des outils appropriés pour répondre à leurs souhaits, les choses se déroulent beaucoup plus facilement pour l'agent et le client. Le voyage doit être indolore pour les clients et il est important que les entreprises évaluent les efforts qu'ils déploient pour résoudre leurs problèmes. James explique : "Prenez du recul par rapport à ce que vous faites, essayez de comprendre qui sont vos clients au niveau psychographique et non au niveau démographique. Souciez-vous davantage de qui est quelqu'un que de ce qu'il est."
Pour en savoir plus sur la manière d'offrir l'expérience ultime d'une rockstar, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Déchirer la scène CX avec la rockstar James Dodkins
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien. Bienvenue à tous dans l'émission d'aujourd'hui. Aujourd'hui, nous allons parler de l'expérience client rockstar. Je pense que cela va être intéressant. Pour ce faire, nous avons fait appel à James Dodkins. James a un parcours intéressant. Il a été une véritable rock star primée, jouant du heavy metal, a sorti des albums, a sauté sur des scènes et il utilise toute cette expérience unique pour dynamiser et stimuler l'expérience client dans cette idée de rockstar de l'expérience client pour ses clients. Donc, il dirige actuellement son propre spectacle. Il s'appelle Founder and Customer Experience Rockstar CX. Alors James, j'apprécie vraiment que vous interveniez et comment allez-vous ?
James Dodkins : (00:55)
Je vais très bien. Merci. Merci de me recevoir. Merci de m'avoir invité.
Gabe Larsen : (00:57)
Ouais. Comme nous en parlions avant le spectacle, l'expérience client peut parfois avoir, je ne veux pas dire que c'est du vent, mais ça peut être un peu ennuyeux parfois. Certainement, je pense que vous apportez une perspective légèrement différente à ce sujet. Et donc je suis impatient d'en parler aujourd'hui. Pouvez-vous remplir des blancs ? Parlez-nous un peu de vous et de votre parcours, si j'ai bien compris.
James Dodkins : (01:22)
Eh bien, je veux dire, vous avez en quelque sorte tout couvert, mais oui, j'avais l'habitude d'être une vraie vie, une rockstar légitimement primée, mais maintenant je ne le suis plus. Maintenant, je fais juste semblant d'être une rockstar. Donc j'ai sorti des albums, fait des tournées mondiales, eu des vidéos à la télé, été dans des magazines. Et quand tout cela a pris fin, j'ai fait la chose la plus logique après avoir été un dieu du rock international et j'ai rejoint une compagnie d'assurance. Je n'ai jamais dit à personne que j'avais une carrière musicale, car je pensais que les gens auraient des idées préconçues. Je veux dire qu'ils auraient probablement des idées préconçues correctes, mais je ne voulais pas qu'ils en aient. Je me suis donc frayé un chemin dans ma carrière professionnelle, sans que personne ne sache que j'étais un dieu du rock, mais je me suis ennuyé parce que je devais faire semblant d'être quelqu'un que je n'étais pas, vous savez, costume-cravate, mallette, en faisant très attention à ce que je disais, à qui je le disais, et comment je le disais, comment je me comportais et comment je me présentais. Et essentiellement, j'avais créé cette version corporative de moi-même. Ce n'était pas moi. Et ça me rendait malheureux. Beaucoup de choses ont convergé et m'ont frappé d'un seul coup. Il y avait une citation d'un gars appelé Jerry Garcia de Grateful Dead. Vous en avez entendu parler ?
Gabe Larsen : (02:33)
Oh ouais, définitivement. Je veux dire, je ne peux pas dire que je suis un grand fan, mais je connais le groupe. Absolument.
James Dodkins : (02:39)
Je ne le suis pas non plus. Je pense que cette musique est un peu merdique mais la citation est bonne et c'est une citation qui a changé ma vie et qui sait, peut-être qu'elle peut changer la vie de certains de vos auditeurs aussi. Et la citation est "Ne soyez pas le meilleur au monde dans ce que vous faites, soyez la seule personne au monde qui fait ce que vous faites." Et j'étais comme, woah. J'ai réalisé tout d'un coup que j'avais un passé vraiment cool et que lorsque les gens l'ont découvert, ils ont été fascinés. Ils voulaient en savoir plus, ils pensaient que c'était vraiment cool. J'essaie de faire cette chose dans le monde où j'essaie d'augmenter la connaissance de l'expérience client et l'efficacité de l'expérience client et d'essayer de le répandre dans le monde entier. Pourquoi ne pas voir si je peux mettre ces deux choses ensemble pour aider à amplifier, à défaut d'un meilleur mot, ce message et le diffuser là-bas. Et je suis assez embarrassé. Je ne l'avais pas réalisé plus tôt, mais il y a tellement de parallèles entre offrir un bon spectacle à ses fans et offrir une bonne expérience à ses clients. Et littéralement à partir de ce moment-là, je n'ai pas regardé en arrière. Et ce qui est bien, c'est que je n'ai pas à faire semblant d'être quelqu'un d'autre que ce que je suis. Je suis juste moi, authentique. Ce qui est stupide aussi, c'est que j'ai dit à ma femme, j'ai cette idée, je vais changer l'entreprise. Je vais nous faire entrer dans le 21ème siècle, je vais révolutionner ce que nous faisons. Elle est comme, "Oh c'est excitant, dis-moi." J'étais comme, "Je vais juste être moi-même." Elle était comme, "Eh, je n'aime pas vraiment que tu sois toi-même dans la maison. Je ne pense pas que les gens vont te donner de l'argent pour ça." Mais elle avait tort.
James Dodkins : (04:14)
Et nous voici aujourd'hui.
Gabe Larsen : (04:16)
Sans blague. Gros changement.
James Dodkins : (04:19)
Alors, j'ai pris la route. J'ai écrit un discours musical, intitulé " Rules for Rockstars ", qui peut s'appliquer à n'importe quel secteur d'activité, car tous les secteurs peuvent s'améliorer en offrant des expériences client dignes d'une rock star. Je m'amuse donc beaucoup en ce moment.
Gabe Larsen : (04:39)
J'adore ça et je sais que vous faites d'autres contenus, mais le discours de la rock star en direct semble être amusant à vérifier. Alors, entrons dans cette idée d'expérience client de rockstar. Peut-être pourriez-vous développer un peu plus certains des principes clés que vous avez trouvés pour vraiment conduire cette " expérience de rockstar " dont vous parlez. Peut-être commencer par le haut.
James Dodkins : (05:02)
Eh bien, je veux dire, il n'y a pas vraiment de sommet parce que pour chaque entreprise et dans chaque situation unique, il y aurait un premier endroit où commencer. Mais il y a plusieurs concepts que les gens - nous essayons d'expliquer et de faire réfléchir les gens lorsqu'il s'agit d'offrir une expérience client exceptionnelle. L'un d'entre eux, dont nous avons parlé précédemment, est la récupération proactive de l'expérience ou PXR. Et c'est l'idée et la pratique de ne pas attendre les plaintes. C'est la pratique de réparer une expérience dans l'expérience. Je ne sais pas s'il s'agit d'une analogie ou d'une comparaison, mais c'est plutôt une histoire qui met tout cela en perspective. Disons que vous êtes dans un bar, vous traversez le bar et vous passez devant une personne qui porte quatre bouteilles de bière, vous lui rentrez dedans et elle renverse ses bières. Ok. C'est le scénario. Il y a quatre façons de gérer cette situation. La première, qui est ce que la plupart des entreprises feraient dans cette situation, est de s'enfuir de l'autre côté du bar en espérant que la personne ne les poursuivra jamais.
Gabe Larsen : (06:15)
Ouais. Ouais.
James Dodkins : (06:15)
Alors ils s'enfuient en espérant ne jamais avoir à gérer cette conversation.
Gabe Larsen : (06:19)
Vrai, vrai.
James Dodkins : (06:19)
Le problème est que la majorité du temps, la personne ne s'en prend pas à eux. Et la personne se retrouve dans un coin du bar à dire "Je m'en suis tiré". Le problème est que cette personne dit maintenant à tous les autres dans le bar quel crétin tu es. Donc ça commence vraiment à affecter les premières impressions. Et n'oubliez pas que la mauvaise expérience d'un client peut rapidement devenir celle de milliers de clients potentiels, mauvaise première impression. Et numéro deux, tu t'enfuis. Mais cette personne vous poursuit et vous tape sur l'épaule, mais vous vous retournez et vous dites : "En fait, lorsque vous êtes entré dans le bar, vous avez accepté un ensemble de conditions selon lesquelles si le taux d'occupation du bar était supérieur à 80%, il y avait une possibilité de déversement d'ours. Et de toute façon, tu transportais plus que la limite recommandée de bières, donc toute responsabilité de remplacement de boisson retombe sur tes épaules. Merci, au revoir."
Gabe Larsen : (07:05)
C'est totalement vrai.
James Dodkins : (07:09)
Donc vous leur lisez essentiellement les termes et conditions.
Gabe Larsen : (07:10)
Yeah aw man. J'ai déjà entendu ces termes et conditions. Va te faire voir, hein ?
James Dodkins : (07:16)
Bien, maintenant le gars pense vraiment que vous êtes un con et pourrait menacer de vous frapper au visage. Troisièmement, après que le type ait menacé de vous frapper au visage, vous vous retournez et vous dites : " Oui, désolé. Je ne faisais que... Oui, bien sûr. Bien sûr, bien sûr. Je vais remplacer les bières. Bien sûr que je vais remplacer les bières." Et il continue à vous prendre pour un con parce que vous n'avez pas proposé de le faire dès le départ et qu'il a dû vous menacer de vous frapper au visage pour le faire. C'est ce qui se passe dans la plupart des entreprises lorsque le client fait suffisamment d'histoires pour que vous pensiez que c'est l'équivalent en affaires d'un coup de poing. Vous faites : "Oh, ok. D'accord. On va arranger ça. Nous allons vous donner un panier cadeau ou un bon d'achat ou quelque chose, mais s'il vous plaît, partez et arrêtez de nous parler."
James Dodkins : (07:53)
Ou, numéro quatre, la façon dont nous agirions le plus probablement dans la vie réelle, mais le moins dans le monde des affaires, c'est que nous nous retournerions immédiatement, nous nous excuserions immédiatement et nous proposerions immédiatement de remplacer les bières sans que la personne ait à le demander. Je pense que nous devons adopter cet état d'esprit dans les affaires beaucoup plus souvent. Nous devons comprendre ce qui cause l'insatisfaction dans nos expériences. Nous devons surveiller les expériences pour remarquer quand ces choses se produisent. Nous devons communiquer aux clients quand ces choses se produisent que nous savons que quelque chose a mal tourné et que nous devons y remédier. Il y a donc un petit cadre pour cela. Voulez-vous entendre ce petit cadre ?
Gabe Larsen : (08:27)
S'il vous plaît, s'il vous plaît, parce que je pense que cette installation est géniale. C'est vrai ? C'est un peu - c'est quelque chose, tu as raison, on peut tous s'identifier à ça. C'est vrai ? On renverse un verre, on est dans un bar. C'est drôle, parfois ces choses ont tellement plus de sens, mais quand on les met dans le business, c'est comme si on ne pouvait pas les reproduire. Donc ouais. Donnez-nous le cadre de la façon dont vous pouvez penser à travers cela.
James Dodkins : (08:44)
Ouais. Eh bien, je veux dire, c'est un peu un à-côté. C'est que la grande majorité de mon travail consiste à inventer des histoires stupides qui mettent en évidence des choses commerciales qui vous font faire "Ah !" Parce que dans le monde scientifique, je suis ce qu'on appelle un idiot. Donc, pour comprendre des concepts assez complexes, vous devez parfois les distiller dans la méthode de compréhension la plus simple possible et utiliser des histoires. Ainsi, dans ma quête pour essayer, dans une vaine tentative de comprendre ces questions d'affaires complexes, j'ai réussi à trouver quelques petites histoires cool qui aident d'autres personnes à comprendre aussi. Mais quoi qu'il en soit, le cadre en quatre étapes, seulement quatre étapes, seulement quatre, c'est identifier, surveiller, communiquer, compenser. Vous voulez passer un peu de temps à identifier les choses dans vos expériences qui causent l'insatisfaction. Vous avez probablement déjà les données pour cela. Vous n'avez probablement pas besoin de faire beaucoup de travail de terrain avec ça. Identifiez donc les choses qui énervent vos clients. Puis surveillez l'expérience dans l'expérience, pendant qu'elle se déroule, pendant l'expérience. Pas après, mais pendant l'expérience pour remarquer quand ces choses se produisent.
Gabe Larsen : (10:01)
Ok. Ok.
James Dodkins : (10:02)
Lorsque vous avez remarqué que quelque chose s'est produit, il ne suffit pas de dire : "Oh, nous avons remarqué que quelque chose s'est produit." Vous devez agir en conséquence. Vous devez communiquer de manière proactive avec le client pour lui faire savoir que vous savez que quelque chose a mal tourné. Et bien souvent, cela se fera avant même que le client ne sache que quelque chose a mal tourné.
Gabe Larsen : (10:18)
Ouais. Ouais.
James Dodkins : (10:20)
Parfois vous leur faites savoir que quelque chose a mal tourné, qu'ils n'auraient peut-être même pas remarqué qui sait, mais vous faites la bonne chose. Donc vous communiquez de manière proactive avec eux, en leur disant " écoutez, cette chose a mal tourné. Nous savons que ça a mal tourné et nous courons et nous réparons." Et ensuite, compenser. Donc, réparez. Et il n'est pas nécessaire que ce soit une compensation monétaire, mais une sorte de geste va beaucoup aider à changer la façon dont une personne se sent dans une situation particulière, seulement quand elle n'a pas à le demander. C'est lorsqu'il s'agit d'un geste volontaire. Lorsque vous dites : "Hé, écoutez, je sais que cette chose s'est produite. Nous avons remarqué que cette chose s'est produite. Ne vous inquiétez pas pour ça. On s'en occupe et pour s'excuser, on a crédité votre compte de X." Le problème, blague à part, c'est que seuls 4 % des clients mécontents se plaindront. Et la grande majorité des autres voteront avec leurs pieds. Ils partiront simplement et iront ailleurs. Si vous ne résolvez les problèmes que pour les 4% de personnes qui se plaignent, vous passez à côté d'une énorme opportunité. Voilà donc le concept essentiel de PXR, l'expérience proactive.
Gabe Larsen : (11:23)
J'aime les quatre étapes. Où avez-vous l'impression que les gens vont - je veux dire, vous avez parlé à beaucoup de gens. Est-ce l'identification ? Est-ce que c'est la compensation ? Où est-ce qu'ils dérapent typiquement sur ce point ? Y a-t-il certains endroits ou est-ce que toutes les étapes sont un peu difficiles à franchir pour les entreprises ?
James Dodkins : (11:40)
Donc les deux premiers, beaucoup d'entreprises le font déjà. Ok. Mais c'est pour la mauvaise raison. Et elles ne passent pas à l'étape suivante. Une entreprise de télécommunications verra qu'elle n'a pas de couverture à un certain endroit, ou une compagnie ferroviaire saura que ses trains vont être en retard ou une compagnie aérienne saura qu'elle va atterrir en retard. Ils surveillent donc la situation et savent ce qui s'est passé. Certains communiqueront, mais d'autres ne feront rien. Ils attendent simplement la plainte. Ils se disent : "Si les gens ne se plaignent pas, il n'y aura pas de problème". Et en fin de compte, c'est une vision à court terme, parce que comprendre que 96% des gens qui sont insatisfaits ne vont pas se plaindre, et prendre les 4% qui se plaignent pour tous les insatisfaits, parce que s'ils étaient insatisfaits, ils se plaindraient. C'est une façon stupide de voir les choses. Et donc beaucoup d'entreprises savent que quelque chose ne va pas, mais elles ne veulent pas se manifester, que ce soit parce qu'elles ont peur du retour de bâton, qu'elles ne veulent pas dépenser d'argent, qu'il y a plusieurs raisons. Les deux premières raisons, beaucoup d'entreprises le font déjà. C'est sur les deux dernières que les gens trébuchent.
Gabe Larsen : (12:56)
Ouais. Fascinant. C'est probablement vrai. C'est vrai ? Je veux dire, beaucoup de gens qui peuvent réparer le - ils peuvent trouver le problème, mais faire réellement quelque chose à ce sujet devient un peu plus difficile. Ok. Donc j'aime cette idée de récupération proactive de l'expérience. Je l'ai. Quatre étapes, PXR. Une autre chose dont vous et moi avons un peu parlé était cette idée de structure d'équipe, comme si les équipes n'étaient pas souvent alignées ou capables de - elles ne sont pas dans une structure qui leur permet réellement de réussir. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ? Qu'est-ce que ça veut dire et comment s'y prendre ?
James Dodkins : (13:24)
Oui, je le sais. Eh bien, je veux dire, c'est tout à fait un - nous allons être profonds maintenant. Donc si vous pensez à n'importe quelle organisation au 21ème siècle et que vous pensez à cet organigramme ou au mot fantaisiste OrganiGram. Quelle est sa forme ?
Gabe Larsen : (13:41)
C'est toujours, voyons voir. C'est généralement un diagramme. C'est plus haut - C'est, qu'est-ce que c'est ? C'est du haut vers le bas.
James Dodkins : (13:47)
Le PDG au sommet.
Gabe Larsen : (13:49)
De haut en bas, une sorte de défilement vers le bas. C'est quoi cette forme ? Une sorte de diagramme de haut en bas.
James Dodkins : (13:56)
C'est un triangle, essentiellement.
Gabe Larsen : (13:57)
C'est ça. C'est un triangle. Ouais. Bon point. Ouaip. Tu l'as.
James Dodkins : (14:00)
Vous avez donc le PDG en haut de l'échelle, jusqu'aux subalternes en bas de l'échelle.
Gabe Larsen : (14:05)
Ouais les perdants en bas de l'échelle.
James Dodkins : (14:06)
Les perdants. Nous organisons nos affaires autour de ça, c'est ce que nous utilisons. C'est notre schéma directeur pour la gestion de notre entreprise. Maintenant, d'où ça vient, c'est une histoire intéressante. Il y a un gars qui s'appelle Adam Smith. Il est en fait au dos de nos billets de 20 livres britanniques. Il est entré dans une usine d'épingles en Écosse. Et quand je dis usine d'épingles, c'est littéralement ce qu'ils faisaient. Ils fabriquaient des épingles pour la confection. Et il regardait ce qu'ils feraient - il était, il était un économiste. C'était un économiste social. Et il regardait comment ils travaillaient. Et il a réalisé que leur production dépendait largement des personnes qui travaillaient un jour donné et de leur niveau de compétence. Donc un jour, vous avez des tas de très bons fabricants d'épingles. Ils ont fait beaucoup d'épingles. D'autres jours, vous avez des fabricants d'épingles vraiment nuls et vous ne faites presque pas d'épingles. Et il s'est dit, ne serait-ce pas une idée vraiment cool, plutôt que de faire les choses de cette façon, de diviser le processus de fabrication des épingles, de former les gens très bien pour qu'ils ne fassent qu'une partie de ce processus, puis ils deviennent très bons à faire ça et on voit ce que ça donne. Et c'était la division du travail. Et il a écrit à ce sujet dans un livre intitulé "La richesse des nations". Il aurait augmenté la production de 24000% en faisant ça. En faisant dire à une personne, "regarde, ton seul travail maintenant est d'aiguiser des épingles. Votre seul travail maintenant est d'emballer des épingles. Votre seul travail maintenant est une extrudeuse de fil". Je ne connais pas vraiment toutes les étapes de la fabrication des épingles.
Gabe Larsen : (15:35)
Vous m'avez trompé.
James Dodkins : (15:39)
Eh bien, merci. J'ai formé tout le monde à ne faire qu'une partie spécifique du processus, vraiment, vraiment bien. Ne posez aucune question sur quoi que ce soit d'autre, vous n'avez pas besoin de savoir quoi que ce soit d'autre. Tout ce que vous devez faire est de faire cette seule chose, encore et encore, vraiment, vraiment bien. Il s'agissait d'un écart considérable par rapport à l'artisanat traditionnel où, disons, je ne sais pas, pour fabriquer une chaise, le bûcheron, le charpentier trouvait un arbre, l'abattait, le ramenait à l'atelier, faisait tout ce qu'il fallait pour transformer l'arbre en chaise, vendait la chaise, l'entretenait. Ils font tout. Ils s'approprient le processus et l'expérience du début à la fin. Et là, c'était le contraire. C'était un cas où la personne qui aiguisait l'épingle n'avait aucune idée de ce qui se passait parce qu'elle n'en avait pas besoin. Et puis, bien sûr, des départements se sont formés autour de ça. Et puis vous aviez le PDG au sommet. C'était comme le chef des fabricants d'épingles, la personne qui en savait le plus sur la fabrication des épingles et qui prenait toutes les décisions vraiment importantes. Et c'est ainsi qu'est né l'organigramme, le diagramme commercial que nous utilisons aujourd'hui, cette pyramide.
Gabe Larsen : (16:44)
Ok.
James Dodkins : (16:44)
Mais le fait est qu'il en a parlé dans La richesse des nations. Savez-vous quand ça a été publié ? C'est une question difficile. Vous ne le savez probablement pas.
Gabe Larsen : (16:51)
1620 ?
James Dodkins : (16:55)
1776.
Gabe Larsen : (16:55)
C'était le cas ?
James Dodkins : (16:57)
Oui, je ne suis pas mathématicien, mais c'était il y a longtemps. Et nous modelons encore aujourd'hui nos entreprises sur une usine d'épingles d'Écosse à l'époque. Et soi-disant, il a même été mentionné dans la déclaration d'indépendance comme étant leur modèle de croissance économique parce qu'il a plutôt bien réussi. Les gens ont commencé à faire ça et dans le monde de la fabrication, quand ils fabriquaient des trucs, ça marchait vraiment, vraiment bien. Mais bien sûr, les choses ont évolué. Les choses sont différentes. Nous sommes désormais davantage une économie de services qu'une économie manufacturière. Lorsque vous essayez d'appliquer une mentalité de fabrication à des expériences de service, cela ne fonctionne pas vraiment. Le problème, c'est que cela a créé un environnement et une culture où la majorité des gens pensent que le client n'est pas leur travail parce qu'ils regardent ce tableau et disent : "Je suis loin d'être le client". Je veux dire, le client n'est même pas sur le tableau, ce qui est, c'est une autre conversation pour un autre jour. Mais ils disent : "Je ne suis pas du tout proche du service client ou de toute autre chose liée au client. Le client n'est pas mon travail." Nous avons créé ceci. Le fait est que ce tableau n'existe pas. Il n'est pas réel. C'est juste un dessin sur une feuille de papier. C'est une hallucination collective. Nous sommes tous d'accord qu'il existe, mais il n'existe pas. Si on commence à y penser, ça n'existera pas. Ainsi, tous les travaux que vous avez réalisés, tous les logiciels que vous avez utilisés, tous les projets que vous avez menés, toutes les solutions que vous avez mises en œuvre étaient basés sur un plan qui n'existe pas. Ce n'est pas réel. C'est comme le moment de la pilule rouge dans la matrice. J'aurais dû vous prévenir, mais ça n'existe pas. La seule raison pour laquelle nous pensons de cette façon est la façon dont nous dessinons les graphiques. Je pense que nous devons dessiner le graphique d'une manière différente. Je pense que nous devons penser plus comme une équipe de football ou si vous voulez utiliser le mot correct, de football. Je parle du football que vous jouez avec vos pieds.
Gabe Larsen : (18:49)
Exact, exact, exact, exact.
James Dodkins : (18:50)
Je pense donc que nous devons penser comme une équipe de football. Et il y a trois questions de base que vous devez poser quand vous commencez à penser comme ça. Qui est le client ? Pour une équipe de football, une équipe de soccer, qui est le client ?
Gabe Larsen : (19:03)
C'est probablement les fans, non ? Je veux dire, ce sont les fans, n'est-ce pas ?
James Dodkins : (19:07)
Oui, les fans. Ils viennent et regardent l'équipe jouer. Donc l'expérience de regarder l'équipe jouer, quel est le résultat positif de cette expérience ?
Gabe Larsen : (19:16)
Ok. Ok.
James Dodkins : (19:17)
Voir l'équipe gagner.
Gabe Larsen : (19:18)
Ouais. Ok.
James Dodkins : (19:19)
Donc gagner le jeu. Et la question suivante est : que devons-nous mesurer pour savoir si nous avons réussi ou non ? Et c'est simple, le score. Vous comprenez donc, ok, voici qui est mon client, voici un résultat positif, et voici comment nous allons mesurer la livraison de ce résultat positif. Maintenant, en passant, vous pouvez mesurer beaucoup de choses dans un match de football. Vous pouvez mesurer le nombre de passes, le nombre de plaquages, le nombre de yards courus, le nombre de corners, le nombre de remises en jeu, n'importe quoi, d'accord. Mais aucune analyse de ces données ne vous permettra jamais de savoir si vous avez réussi ou non à obtenir un succès auprès des clients. La seule chose qui vous permettrait de savoir si vous avez obtenu un succès auprès des clients, c'est l'analyse du score. C'est beaucoup moins en termes de métriques, mais c'est beaucoup plus significatif. Mais de toute façon, donc, ok, nous comprenons ça maintenant. Nous comprenons que c'est ce que nous devons atteindre. C'est le travail du manager d'une équipe de football de mettre en place une équipe avec des compétences différentes et des compétences de base différentes ; des attaquants, des milieux de terrain, des défenseurs, qui sont les plus aptes à fournir ce succès, qui sont les plus aptes à gagner le match. Nous ne faisons pas cela dans les affaires. Nous ne disons pas qui est le client, quel est le résultat positif. Comment allons-nous le mesurer ? D'accord. Constituons une équipe avec différentes aptitudes et différentes compétences de base qui sont les meilleures pour obtenir ce résultat positif, qui sont les meilleures pour offrir cette expérience. Nous mettons tous les défenseurs dehors. Nous faisons sortir tous les gardiens de but. Nous avons fait sortir tous les attaquants. Si vous regardiez un match de football et que le manager ne mettait que 11 défenseurs sur le terrain, vous vous diriez : "Attendez une seconde. Quoi ? Ça n'a aucun sens." Mais c'est ce que nous faisons dans les affaires parce que nous ne nous concentrons pas sur le succès du client. On se concentre sur les graphiques. Nous nous concentrons sur ce qui est le plus facile à gérer pour nous plutôt que sur ce qui est le plus réussi pour le client.
James Dodkins : (21:07)
Et le problème est que nous allons alors cibler les gens pour le succès de leurs départements plutôt que pour le succès du client. Imaginez, dans une équipe de football, l'objectif est de gagner le match. Oui, ils ont beaucoup d'autres choses à faire, et ils ont des compétences différentes et des compétences de base différentes. Mais globalement, ils travaillent ensemble comme une équipe pour gagner le match. Mais imaginez si je disais : "Ok, les défenseurs, vous allez être payés en fonction du nombre de tacles que vous faites. Il y a de fortes chances qu'ils passent le ballon aux attaquants de l'équipe adverse, pour leur donner les meilleures chances de faire plus de tacles. Eh bien, ce n'est pas aligné sur la livraison du succès. Si je disais aux milieux de terrain, vous allez être payés pour le nombre de passes que vous faites. Ils se mettraient juste en cercle et se feraient des passes.
James Dodkins : (21:47)
Eh bien, ce n'est pas aligné sur le succès du client. Les attaquants, si nous disions aux attaquants, "Hé les gars, vous allez être payés sur le nombre de tirs que vous faites." Peu importe où ils se trouvent sur le terrain, dès qu'ils ont le ballon, ils tirent. Ce n'est pas aligné avec la livraison de la réussite du client. Ce que nous faisons, c'est réunir ces personnes et leur dire "Oui, il y a différentes choses que vous devez faire, mais le but ultime est de gagner le match". Nous devons faire cela dans les affaires. Nous devons comprendre qui est le client, quel est son résultat positif, comment nous allons mesurer la livraison de ce résultat, et ensuite mettre en place des équipes, avec des compétences différentes et des compétences de base différentes, qui sont les mieux adaptées pour assurer ce succès. Ne vous organisez pas en fonction des compétences, mais en fonction de la capacité à assurer le succès du client. Désolé de m'être emporté un peu, mais [inaudible].
Gabe Larsen : (22:28)
Non, c'est bon. Je veux dire, je pense que c'est, je pense que vous avez touché deux points très importants, non ? Je veux dire, le truc d'Adam Smith est fascinant. Mais quoi qu'il en soit, je veux dire, en fin de compte, nous nous sommes concentrés sur des choses qui ne sont pas axées sur le client. C'est une question de compétences, de coûts ou de structure. Et ensuite nous nous demandons pourquoi cette structure ne donne pas les résultats que nous voulons. Eh bien, nous ne l'avons pas organisée de cette façon. Nous n'avons pas défini les résultats et ensuite construit autour de cela. Et donc, wow. Cela peut prendre du temps, pour vraiment construire et concevoir une fonction autour de l'expérience client plutôt que des concepts traditionnels de structure et d'organigramme et des choses comme ça. Je ne pense pas que nous soyons prêts pour ça, mec. Je veux dire, ça prendrait du temps. Je veux dire, il y a des entreprises modernes qui ont vraiment, je pense, construit toute leur entreprise autour de l'expérience client. Il y a des entreprises plus anciennes comme Disney, tout tourne autour du voyage. Mais, vous avez raison, beaucoup d'entre nous fonctionnent probablement encore en 1776. Intéressant. Eh bien, James, on dirait qu'il y a probablement un millier d'autres choses dont nous pourrions parler, mais nous allons conclure pour le moment, nous devrons peut-être vous faire revenir. En résumé, lorsque vous pensez à " l'expérience d'une rockstar ", que laisseriez-vous au groupe, alors que les gens essaient de se surpasser et d'être un peu plus fiers, un peu meilleurs dans ce qu'ils font pour offrir ce type d'" expérience de rockstar ", entre guillemets ?
James Dodkins : (23:56)
Eh bien, encore une fois, je dirais simplement de prendre du recul par rapport à ce que vous faites, d'essayer de comprendre qui sont vos clients au niveau psychographique et non au niveau démographique. Il faut se préoccuper davantage de l'identité d'une personne que de ce qu'elle est, comprendre quel est son résultat positif, comprendre comment vous allez mesurer la réalisation de ce résultat, puis aligner tout ce que vous faites sur la réalisation de ces résultats positifs pour vos clients à un niveau simple. Si vous pouvez commencer à faire cela, vous aurez des kilomètres d'avance sur vos concurrents.
Gabe Larsen : (24:20)
Ouais. Ouais. Amen mec. Amen. Si quelqu'un veut vous contacter, en apprendre un peu plus sur l'expérience client rockstar, où doit-il aller ?
James Dodkins : (24:27)
Allez sur Jamesdodkins.com. J-A-M-E-S D-O-D-K-I-N-S.com. C'est bizarre, je n'ai jamais eu à épeler mon prénom. C'est généralement, comme lorsque vous êtes au téléphone, comme pour vous inscrire à quelque chose, vous devez épeler votre nom de famille. Je n'ai pas l'habitude d'épeler mon prénom -
Gabe Larsen : (24:45)
Ouais, James Dodkins.
James Dodkins : (24:46)
[inaudible] J A M E S D O D K I N S.com. Allez-y, vous pourrez trouver des informations sur mon keynote musical. Si vous avez un événement à venir que vous aimeriez rendre inoubliable, alors contactez-moi.
Gabe Larsen : (24:58)
J'adore ça et on va s'assurer de mettre ça dans les notes du spectacle. Donc James, merci encore d'être venu. Pour le public, j'espère que vous passez une journée fantastique.
James Dodkins : (25:06)
Toi aussi, mon pote. Merci de me recevoir.
Gabe Larsen : (25:09)
Yep.
Voix de sortie : (25:18)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous de vous abonner pour découvrir d'autres secrets du service client.
