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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par les invités Matt Dixon de Tethr et Vikas Bhambri de Kustomer pour discuter de la recherche la plus récente de Matt sur plus d'un million d'appels téléphoniques du service client. Dans cet épisode, ils découvrent ce que la recherche indique et comment les dirigeants peuvent utiliser les données à leur avantage. Écoutez l'épisode complet pour en savoir plus.
S'adapter dans le plus grand test de stress jamais réalisé pour le CX
Peu après que l'OMS a déclaré le COVID-19 pandémie mondiale, Matt Dixon et son équipe de professionnels se sont rapidement mis au travail en analysant les données de plus d'un million d'appels du service clientèle. Cette dernière année a été décrite comme le plus grand test de stress du CX, car les équipes doivent constamment s'ajuster et s'adapter à un monde en constante évolution. Après un an de travail, les données montrent ce que les équipes font et ne font pas correctement dans ce nouvel environnement. Matt espère que les équipes prendront note du fait qu'avant la pandémie, environ 10 % des appels au service clientèle étaient considérés comme difficiles. Du jour au lendemain, le nombre d'appels difficiles est passé à 20 %, submergeant les agents du service clientèle insuffisamment préparés. Comme le montre l'histoire, une plus grande difficulté dans les interactions avec la clientèle entraîne une augmentation du marketing de bouche à oreille négatif et des clients mécontents. Il s'ensuit qu'un plus grand nombre de personnes ne sont pas disposées à acheter des biens ou des services à une marque en raison d'interactions très difficiles. Pour aider les équipes à s'adapter à une nouvelle normalité et à reprendre le travail, Matt propose quelques conseils pratiques et réalisables dans l'épisode. Il explique que donner du sens aux données collectées est essentiel pour toutes les équipes qui veulent réussir à l'avenir. "Les données sont volumineuses. Elles sont impartiales. Elles sont sans fard. Elles sont vraiment exploitables avec la technologie qui existe aujourd'hui. "
Utiliser les données de manière proactive aujourd'hui et pour l'avenir
Les données font constamment l'objet de discussions dans les conversations modernes sur le CX à l'échelle mondiale. Il semble que de plus en plus d'entreprises se tournent vers l'utilisation des données pour recueillir des informations utiles sur leurs clients. L'époque des équipes d'assurance qualité et des représentants qui devaient prendre des notes détaillées et fastidieuses sur chaque interaction avec les clients pour recueillir des données et rechercher des possibilités d'amélioration est révolue. Les nouvelles technologies permettent de collecter, de noter et d'examiner automatiquement ces données. Les marques seraient bien avisées de mettre en place la collecte et la mise en œuvre des données à l'échelle de l'entreprise, car elles jouent un rôle majeur dans la réussite des clients et l'obtention de meilleurs scores NPS dans tous les domaines. Matt pense que pour que les informations collectées soient utiles de manière holistique, les équipes doivent être proactives dans la manière dont elles utilisent ces données - non seulement pour résoudre les problèmes immédiats, mais aussi pour les utiliser afin de prévoir les problèmes futurs et les difficultés des clients. Matt explique que les données peuvent être utilisées pour se préparer à "la chose pour laquelle ils (les clients) vont probablement vous appeler dans quelques jours, semaines ou mois. ... C'est une façon très peu contraignante de penser à l'expérience client". En outre, Matt pense que de nombreuses entreprises passent trop de temps précieux à se concentrer sur la collecte des réponses aux enquêtes, alors qu'elles feraient mieux d'analyser les données stockées dans la technologie à laquelle elles ont déjà accès. À mesure que les responsables CX en apprennent davantage sur leur technologie et sur la manière dont ils peuvent l'utiliser pour collecter des données, la satisfaction des clients va certainement monter en flèche.
La satisfaction des employés entraîne la fidélité à la marque
Le sujet de la satisfaction des employés a pris de l'ampleur dans le domaine des CX. Les dirigeants commencent à reconnaître l'importance de disposer d'équipes d'agents heureux, récompensés pour leurs efforts et satisfaits de leur contribution à l'entreprise. L'année d'appels relatifs à l'expérience client que Matt et son équipe ont analysée a révélé que les grandes marques sont exposées et que leurs faiblesses sont rendues publiques. Leur manque de formation et de responsabilisation des agents contribue à la méfiance du public envers ces grandes marques. Vikas prend l'exemple de représentants travaillant à domicile sans supervision directe qui disent aux clients de se plaindre sur les médias sociaux parce qu'ils n'ont pas les outils, la permission ou la formation pour les aider correctement. Matt et Vikas pensent qu'il est extrêmement important d'embaucher les bonnes personnes, de former correctement les agents CX et d'établir un niveau de confiance avec eux afin qu'ils puissent travailler de manière indépendante et efficace. "Si vous n'avez pas embauché les bonnes personnes et que vous n'avez pas aidé à les coacher sur les comportements qui mèneront au succès, lorsque vous les mettez dans un environnement à domicile, cela devient vraiment apparent très rapidement." Lorsque ces agents sentent qu'on leur fait confiance et qu'ils ont la liberté de prendre des décisions cruciales au nom du client, les marques ont plus de chances de gagner. De toute évidence, les interactions avec les clients prouvent que lorsque les agents sont heureux, qu'on leur fait confiance et qu'ils ont le sentiment que leurs efforts sont importants pour l'entreprise, les clients sont heureux et ont plus de chances de rester fidèles à la marque.
Pour en savoir plus sur les appels de plus d'un million de clients et sur ce que révèlent les données, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service clientèle ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Ce que nous disent 1 000 000 d'appels au service client | Avec Matt Dixon et Vikas Bhambri
TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien. Bienvenue à tous dans l'émission d'aujourd'hui. Nous sommes impatients de commencer. Nous allons parler de la recherche sur le service client. Un million, c'est plus d'un million d'appels téléphoniques, pour nous dire ce que vous êtes censé faire pour réussir dans le service client. Et pour ce faire, nous avons fait appel à quelques invités spéciaux. L'un que vous connaissez, Vikas Bhambri, et l'autre est Matt Dixon. Les gars, pourquoi ne prendriez-vous pas une minute pour vous présenter ? Matt, commençons par toi.
Matt Dixon : (00:37)
Oui, bien sûr. Gabe, merci de m'avoir invité. Matt Dixon, je suis le chef de produit et de la recherche chez Tethr, qui est une entreprise d'apprentissage automatique de l'IA basée à Austin, au Texas. Avant cela, je venais du CEB où j'ai dirigé l'expérience client et le service client pendant de nombreuses années. J'ai travaillé sur toutes les recherches liées à l'expérience sans effort, à l'effort du client, au score, à la réduction de l'effort, dont nous allons parler aujourd'hui, je l'espère.
Gabe Larsen : (01:04)
Génial. Génial. Vikas, à toi.
Vikas Bhambri : (01:06)
Bien sûr. Joyeux vendredi, tout le monde. Vikas Bhambri, chef des ventes et CX ici à Kustomer. J'ai hâte de discuter avec Matt et Gabe.
Gabe Larsen : (01:14)
Et vous me connaissez, Gabe Larsen. Je dirige Growth ici à Kustomer. Alors Matt, qu'est-ce que ça fait d'être une célébrité ? Je veux dire, les gens doivent venir à vous. Cette question, en passant, ceux d'entre vous qui -
Matt Dixon : (01:24)
[Inaudible]
Gabe Larsen : (01:28)
Les gens doivent venir vous voir et dire : "Vous avez changé ma vie." Je veux dire que vous avez écrit Effortless Experience, vous avez écrit Challenger. Je veux dire, qu'est-ce que ça fait d'être une célébrité ? Je plaisante en partie, mais ce sont de gros livres. Beaucoup de gens ont été touchés par eux. Donc, premièrement, merci. Mais plus sérieusement, qu'est-ce que cela a changé pour vous dans la façon dont vous avez géré votre carrière jusqu'à présent ?
Matt Dixon : (01:49)
Eh bien, merci, d'abord, merci pour les mots gentils. Je pense qu'ils sont, la première chose que je vais dire est ceci. Ces livres et toutes ces recherches ont été un gros travail d'équipe. C'est donc un peu gênant d'avoir son nom sur un livre dont vous savez qu'il a été écrit par des dizaines et des dizaines de personnes, qui ont mis ces recherches en commun. Mais en même temps, ça a été un voyage plutôt amusant. Nous sommes, je pense, à la fois dans la vente et le service à la clientèle, nous sommes un peu différents de beaucoup d'autres personnes là-bas. Je veux dire, vous et moi connaissons beaucoup les mêmes personnes dans le monde de la vente. Je sais que vous veniez également de ce monde avant votre passage à Kustomer , dans le monde de l'expérience client et du service client. Et je pense qu'il y a tellement de bons experts, des experts en la matière et des leaders d'opinion. Ce qui rend certaines de ces recherches différentes, c'est que j'essaie toujours de m'y tenir aujourd'hui : je n'ai jamais dirigé un centre d'appels. Je n'ai jamais été un chef de l'expérience client. Je n'ai jamais été un représentant de centre d'appels. Je pense que je serais probablement un très mauvais représentant de centre d'appels. Je n'ai jamais été non plus un vendeur. Je n'ai jamais dirigé une organisation commerciale et je n'ai pas, je n'ai pas porté un sac pendant 20, 30 ans comme beaucoup d'autres personnes qui écrivent sur la vente. Je pense que ce qui me différencie, ainsi que certaines des personnes avec qui j'ai travaillé sur cette recherche, c'est que nous sommes des chercheurs. Nous avons apporté des données sur certaines des grandes questions que les gens se posaient.
Matt Dixon : (03:07)
Donc Challenger, c'était, comment vendre l'information aux acheteurs puissants ? Et on nous a appris pendant si longtemps que tout est question de diagnostic des besoins, de relations et de ce genre de choses. Est-ce vraiment vrai ? Et nous avons découvert, avec l'étude Challenger, qu'une grande partie de ces choses étaient fondées sur des hypothèses erronées, ou du moins qu'elles n'ont pas résisté à l'épreuve du temps et que les données montrent actuellement une meilleure façon de faire les choses du point de vue des ventes. Dans une expérience sans effort, c'est très similaire. On nous apprend à croire que plus, c'est mieux. Tout est question de ravissement, d'épate et de dépassement des attentes du client, mais ce n'est pas ce que nous devrions faire en tant qu'entreprises. Nous devrions avoir une grande marque qui ravit, un super produit qui ravit, un prix qui ravit, une expérience de vente qui ravit, mais quand les choses vont mal, nous avons découvert que ce n'est pas le moment de ravir. C'est le moment de remettre les choses sur les rails et de faciliter la tâche du client. Jouez la carte du service client.
Matt Dixon : (03:52)
Et donc je pense qu'à certains égards, je ne sais pas si je me mets au Panthéon des MythBuster de Discovery Channel, mais je, et c'est un peu comme ça que je pense, ma carrière a été beaucoup à ce sujet. Essayer de faire appel à la science, de tester certaines de ces hypothèses que beaucoup de gens ont et qui leur semblent si justes. Et puis nous n'avons jamais cessé de nous demander si elles sont vraies ou non, et il y a beaucoup de choses que nous testons et nous découvrons qu'elles sont vraies, mais il y a beaucoup de choses que nous testons et nous découvrons qu'elles sont fausses. Et je pense qu'exposer cela aux responsables des ventes, aux responsables de l'expérience client, aux responsables des centres de contact, aux responsables du service client est vraiment important et précieux car cela les aide à procéder avec clarté et à mieux allouer les ressources.
Gabe Larsen : (04:30)
Ouais. Eh bien, je pense que c'est l'une des choses que j'ai appréciées dans la méthodologie de l'espace CX. Il semble que ce soit plus facile parfois, n'est-ce pas ? C'est une journée de 50 heures au téléphone avec Zappos pour faire en sorte que quelqu'un se sente bien. Il y a tellement de choses agréables que je me souviens avoir lu Effortless Experience et c'était la première fois que je me disais : " Oh mon Dieu, une vision de l'expérience client basée sur les données qui, je pense, n'est peut-être pas la norme. " Donc je pense que c'est bien d'avoir des recherches. Cela va nous permettre de lancer notre conversation. Vikas, je veux dire, votre expérience avec l'expérience sans effort, ou cela doit être un de ces livres, qui est juste, vous avez parlé à peut-être une centaine de milliers de personnes à ce sujet ?
Vikas Bhambri : (05:09)
Non, écoutez, Matt et son équipe ont fait un excellent travail. C'est la priorité pour beaucoup de gens en ce moment, non ? En termes de compétitivité, comment faire pour être efficace ? Et je pense que l'expérience sans effort en termes d'expérience que vous pouvez offrir, non seulement à l'extérieur, mais aussi en interne avec votre équipe, et ensuite comment utiliser les données pour itérer cette expérience, n'est-ce pas ? Je pense que ce que Matt et son équipe font, c'est qu'ils l'examinent à un niveau macro, à travers de nombreux clients et de nombreuses tendances. Et ensuite, ce que tout leader opérationnel doit faire, c'est l'appliquer à son entreprise et dire : " Regardez, laissez-moi regarder les métriques dans mes données. Ce sont les barres auxquelles je veux aspirer. Que dois-je faire pour y arriver ?" Et en regardant les données dans leurs propres outils et ensembles d'outils et en disant, "Où est-ce que je ne suis pas à la hauteur ?". Je pense donc qu'il s'agit d'une convergence parfaite en ce qui concerne la manière dont les gens peuvent être efficacement compétitifs dans un environnement qui devient très difficile, n'est-ce pas ? De nouvelles entreprises apparaissent dans tous les domaines, presque tous les jours.
Gabe Larsen : (06:05)
Ouais. Ouais. Bon, parlons un peu des dernières recherches, et ce n'est peut-être pas les dernières, parce qu'on dirait qu'à chaque fois que je parle à Matt, il a quelque chose de nouveau sur son, sur sa manchette, mais...
Matt Dixon : (06:16)
[Inaudible] Maintenant je me sens paresseux parce que j'ai -
Gabe Larsen : (06:23)
[Inaudible] quatre semaines. C'est quoi ce bordel ?
Matt Dixon : (06:28)
[Inaudible] moi dernièrement.
Gabe Larsen : (06:28)
Ouais, c'est ça. Ce n'est pas assez bon. Alors peut-être que tu pourrais nous donner l'historique de tout ça. Évidemment, c'était lié au COVID. Beaucoup d'appels téléphoniques. Remplissez les blancs en disant pourquoi vous avez commencé, ce que c'est.
Matt Dixon : (06:39)
Ouais. Donc, nous, à, juste un peu de contexte. Chez Tethr, nous sommes dans le domaine de l'analyse conversationnelle. Je sais que beaucoup de gens qui écoutent cette émission sont familiers avec cette technologie. Nous sommes l'un des acteurs de cet espace. Et donc nous travaillons avec beaucoup de grandes entreprises dans le monde entier. Et ce qui était intéressant, c'est que nous prenons leurs données d'appels téléphoniques, nous prenons leurs interactions de chat, leurs changements d'email, d'autres données, et nous les aidons à donner un sens à tout cela. Et de comprendre ce qui se passe dans l'expérience du client, ce que les représentants font de bien et de mal. Quelle est l'expérience du client avec son produit et ses canaux numériques, etc. Et l'une des choses que nous avons remarquées, avec COVID, c'est que, évidemment, cela a pris le monde comme en un clin d'œil, et a changé beaucoup de ce que nous faisons. Pensez à un chef de centre d'appel, plusieurs types de dynamiques en jeu. D'un côté, tous mes représentants qui étaient assis ensemble dans un centre de contact travaillent maintenant tous à la maison. Pas d'accès à leurs pairs, pas d'accès à leurs superviseurs, pas d'épaule à laquelle demander de l'aide, ils travaillent vraiment sur une île. Et vous ajoutez à cela le fait que les clients appellent maintenant pour des problèmes peut-être pas entièrement nouveaux, mais beaucoup plus aigus. Pensez, par exemple, à une société de services publics, nous travaillons avec un certain nombre de sociétés de services publics. Elles ont toujours eu un certain pourcentage de clients qui appellent pour des raisons de difficultés financières. J'ai perdu mon emploi. Mon conjoint a perdu son emploi. Je ne peux pas payer ma facture d'électricité ce mois-ci. J'ai besoin d'un plan de paiement [inaudible] qui me coupera le courant. Nous avons constaté que dans une entreprise, le nombre de coûts liés à des difficultés financières a augmenté de 2,5 fois en l'espace de quelques jours. Le nombre de personnes appelant pour dire : "Je ne peux pas payer ma facture. Je ne peux pas vous demander de couper le courant. Et je ne sais pas quand je vais être en mesure de payer pour vous payer. Donc j'ai besoin, vous devez trouver un plan et ça doit être un plan nouveau, créatif, n'est-ce pas ? Parce que je ne sais pas quand je pourrai me remettre sur les rails financièrement." Cela a produit cette tempête parfaite pour les leaders du service client. Nous avons donc commencé à entendre de la part de beaucoup de nos clients, "Hey", comme, "allons voir sous le capot ce qui se passe dans ces conversations. Qu'est-ce qui a changé pour nos représentants ? Qu'est-ce qui a changé chez les clients, dans leurs attentes ? Que font les bons représentants et que nous devrions faire davantage ? Qu'est-ce que les représentants font aux mauvais que nous devons moins faire, et mettons-nous d'accord sur ce point parce que tout cela arrive si vite."
Matt Dixon : (08:57)
Et donc c'est ce que nous avons fait. Nous avons collecté. Nous avons pris un échantillon d'appels. Un million d'appels au total provenant de 20 entreprises différentes. Et nous avons spécifiquement choisi ces entreprises parce que nous pensions qu'elles représentaient un large échantillon de l'économie. Certaines industries sont très touchées, comme les voyages et les loisirs, d'autres moins. Nous avons donc combiné, créé l'échantillon et l'avons étudié. L'une des premières choses que nous avons faites a été de noter tous les appels pour le niveau d'effort. Nous avons construit un algorithme chez Tethr, nous l'appelons l'indice d'effort de Tethr, pensez-y comme un score d'enquête prédictif. Ainsi, plutôt que de demander à votre client à la fin d'un appel de vous dire quel a été l'effort de cet appel, et pour ceux d'entre vous qui connaissent l'expérience Effortless, vous savez qu'un score d'effort client est l'une de ces choses dont nous parlons dans un livre. Cela repose sur une enquête, mais ce que nous avons construit à Tethr, c'est un algorithme généré par une machine qui peut prendre un appel téléphonique enregistré et la machine peut vous dire essentiellement, voici le score que vous auriez obtenu sur l'enquête si le client l'avait rempli, mais sans l'expérience de l'effort élevé et la dépense de demander au client de remplir une enquête.
Matt Dixon : (09:57)
La première chose que nous avons faite est de commencer à collecter les appels le 11 mars. Nous avons choisi cette date parce que c'est la date à laquelle l'OMS a déclaré le COVID-19 comme une pandémie mondiale. Nous avons mené l'étude pendant deux semaines pour obtenir un échantillon d'un million d'appels provenant de 20 entreprises différentes. Il s'agissait donc d'un sous-ensemble du volume total d'appels que ces entreprises passent avec nous. Nous avons évalué ces appels et nous avons regardé quels étaient les scores avant et après. Et nous avons constaté une réelle augmentation globale de la difficulté des appels, donc du niveau d'effort des appels. Et pour ceux d'entre vous qui connaissent la recherche, vous savez que l'effort correspond à la désaffection. Il correspond à un bouche-à-oreille négatif. Il correspond à des clients peu enclins à acheter davantage chez vous, peu enclins à accepter l'offre de sauvegarde, n'est-ce pas ? Quand ils sont transférés dans la file d'attente de rétention.
Matt Dixon : (10:42)
Plus précisément, nous avons constaté qu'avant la pandémie, pour l'entreprise moyenne de notre étude, environ 10 % de ses appels auraient été jugés difficiles sur notre échelle. C'est une échelle de zéro à dix. Donc nous regardons les scores entre zéro et quatre. Ce sont les mauvais. Dans l'étude, donc après le 11 mars, pour ces entreprises, ce pourcentage a doublé pour atteindre 20%.
Vikas Bhambri : (11:02)
Wow.
Matt Dixon : (11:03)
Maintenant, un cinquième de leur volume d'appels total se trouvait dans cette zone de clients qui sont susceptibles d'aller sur les médias sociaux et de dire du mal de vous, susceptibles de se désabonner, mais pas susceptibles d'acheter autre chose. Ils vont aller dire à leurs voisins, à leurs amis et à leurs collègues : "Ne faites pas affaire avec ces gens-là. C'est une entreprise terrible, ils me traitent..." et encore une fois, une grande partie de la situation était aggravée par la façon dont les représentants géraient la situation. Le fait qu'ils travaillent tous à domicile, et nous en parlons un peu, mais c'était une sorte de changement stupéfiant dans la dynamique du jour au lendemain.
Gabe Larsen : (11:31)
Eh bien, et je pense que c'est évidemment, je pense que nous vivons tous cela. Donc ce n'est pas trop surprenant d'un point de vue interpersonnel. Je peux comprendre. Je prends cet appel de chez moi en ce moment. Donc si je comprends bien la base de tout ça, ça a commencé le 11 mars, ça a duré deux semaines. Plus d'un million d'appels téléphoniques, un segment transversal des industries, juste un bref aperçu de cela. C'était, vous avez essayé, c'était assez varié. Donc ce n'était pas seulement l'hospitalité et le voyage. Vous avez eu l'impression d'avoir une bonne section transversale à ce sujet.
Matt Dixon : (11:57)
Bonne section transversale. Nous avons donc des entreprises de produits de consommation, de voyages et de loisirs, des services publics, des services financiers, des émetteurs de cartes, des télécoms et des câbles. C'était une large section transversale. Nous avions également quelques entreprises plus orientées vers le B2B. Nous avions donc l'impression d'avoir un bon échantillon qui nous permettait de dire : "Il n'était pas entièrement orienté vers les voyages et les loisirs".
Gabe Larsen : (12:18)
J'adore ces différentes industries. Vas-y, Vikas.
Vikas Bhambri : (12:20)
Laissez-moi aborder une chose, qui me semble vraiment intéressante. Je pense qu'il s'agit des données, n'est-ce pas ? Et je pense que si les gens n'utilisent pas les données de leur centre de contact ou de leur CX dans le meilleur des cas, ils devraient avoir honte. Mais surtout maintenant, et je pense qu'il y a une réelle opportunité pour les entreprises de faire ce que nous appelons un service proactif. Et je pense qu'un excellent exemple de cela est que si vous êtes un assureur et que vous voyez que 20 % de votre volume d'affaires concerne des demandes du type " Hey, je veux une réduction de ma prime parce que je ne conduis pas ma voiture ", pourquoi ne pas utiliser ces données ? Allez sur le marché, comme l'a fait mon assureur, et dites : "Nous vous accordons un crédit sur votre compte parce que vous ne l'avez même pas demandé, mais il y a des chances que vous ne conduisiez pas. Donc nous donnons à tous nos," et regardez la presse positive et vous voyez que certains grands assureurs ont maintenant compris cela. Et les gens se disent : "Wow, mon assureur pense à moi en ces temps difficiles". Et je pense que l'utilisation de ces données, parce qu'il y a des chances qu'ils allaient donner aux gens individuellement, ces crédits de toute façon. D'une part, vous avez réduit votre volume de conversation dans votre centre de contact parce que maintenant vous êtes proactif à ce sujet et vous obtenez une presse positive. Avez-vous des idées à ce sujet et comment les gens pourraient utiliser ces données de manière créative ?
Matt Dixon : (13:29)
Oui, non, je veux dire, je pense que vous avez raison. Donc, quelques commentaires, l'un est, être proactif, je pense que c'est l'une des choses que nous avons écrites dans The Effortless Experience. Ne pas se contenter de résoudre ce problème, mais penser au prochain problème de manière proactive pour le client. La chose pour laquelle il va probablement vous appeler dans quelques jours, semaines ou mois, mais vous, en tant qu'entreprise, vous le savez, donc vous pouvez utiliser vos données pour le prédire, et vous pouvez le résoudre entièrement pour le client. C'est une façon très simple de penser à l'expérience client. Mais l'autre chose en général, je suis totalement d'accord, Vikas, avec ce que vous dites. Je suis constamment surpris par le peu d'entreprises, de grandes entreprises qui exploitent réellement toutes les données trouvées dans leur entreprise et combien elles sont obsédées par l'obtention de plus de données, comme par exemple, les enquêtes après appel.
Matt Dixon : (14:17)
Pour moi, je trouve que c'est un truc bizarre que je ne comprends pas du tout, c'est qu'ils sont tous obsédés par les enquêtes après-appel. Que devons-nous faire pour que plus de clients répondent à notre enquête afin qu'ils puissent nous dire à quel point l'expérience a été difficile ? Et je me dis toujours : "Eh bien, vous enregistrez tous vos appels téléphoniques, vos échanges d'e-mails, vos interactions par chat, vos échanges de SMS et tout ce qui se passe sur WhatsApp et Facebook Messenger et les réseaux sociaux. Comme si vous aviez déjà assez de données pour savoir quelle a été l'expérience. Pourquoi êtes-vous obsédé par le taux de réponse à votre enquête ?" Et c'est juste, c'est tellement intéressant la façon dont, et même quand vous y arrivez, je déteste être pessimiste ici, mais nos données dans cette vue, mais je pense qu'une partie de la raison est qu'ils sont payés sur les taux de réponse aux enquêtes et les scores NPS et des choses comme ça. Et c'est pourquoi ils sont obsédés par ça. En fin de compte, s'ils voulaient vraiment améliorer l'expérience client, il y a de bien meilleures sources de données dans les systèmes qu'ils utilisent déjà, ce qui leur permet d'être plus proactifs, de trouver les causes et les facteurs d'effort et de faire quelque chose. C'est, ces données sont volumineuses. Elles sont impartiales. Elles sont sans fard. Elles sont vraiment exploitables avec la technologie d'aujourd'hui, vous savez ? Bien sûr. Il y a 10 ans, vous aviez besoin d'une équipe d'assurance qualité, avec des écouteurs, qui écoutaient les appels, prenaient des notes et mettaient en évidence les possibilités d'amélioration. Mais vous n'avez pas besoin de faire ça aujourd'hui. Les machines peuvent le faire à une vitesse et une échelle énormes, et ainsi, mais ça me surprend que plus d'entreprises ne le fassent pas.
Vikas Bhambri : (15:38)
Oui. Je veux dire, le truc c'est que si vous envoyez à quelqu'un une enquête de 15 pages après une interaction, si vous êtes dans l'industrie du voyage, par exemple, après avoir parlé à un professionnel du service client, c'est comme si vous aviez eu une bonne interaction. Et je ne pense pas que ce soit un, peut-être que c'est un manque de compréhension au niveau exécutif du type de données qui se produisent dans ces conversations, n'est-ce pas ? Si vous êtes un marketeur et que vous ne réalisez pas que le meilleur retour que vous allez obtenir sur une promotion ou une offre ou un concurrent, ce que fait un concurrent, est dans ces conversations. Si vous êtes un responsable de produit et que vous ne vous rendez pas compte que mon centre de contact reçoit un retour d'information en temps réel sur une nouvelle fonctionnalité ou un nouveau service que je propose, il y a là un manque de compréhension de la richesse des données qui résident dans l'environnement du centre de contact.
Matt Dixon : (16:27)
Oui, je suis d'accord. Je pense qu'il y a cette hypothèse que les données, dans la mesure où elles ont un effet de levier, ne sont vraiment utiles que pour améliorer les contextes de nos interactions. Mais nous constatons que lorsque nous entrons dans ces conversations, c'est une mine d'or, Vikas, comme vous le dites, d'informations sur votre expérience numérique. Quelles sont toutes les choses que le client essayait de faire sur votre site Web ou votre application avant de prendre le téléphone et d'appeler et dont il parle au représentant ou dont il se plaint au cours de la conversation et que vous venez d'enregistrer ? De quoi parlent-ils à propos de votre produit, de votre fonctionnalité, de votre prix, de votre différenciation par rapport à la concurrence, ou du représentant qui leur a vendu trop cher le produit ou le service au départ, et qui les déçoit maintenant ? Il y a donc là des tonnes de renseignements pour tous les secteurs de l'entreprise, et pas seulement pour l'équipe d'assurance qualité du centre d'appels.
Vikas Bhambri : (17:11)
Bien.
Gabe Larsen : (17:12)
Non, j'adore ça. Je pense donc que c'est l'une des façons dont les entreprises essaient de faire les choses différemment dans ce que l'on appelle la nouvelle normalité ou le nouveau monde dans lequel nous vivons, en utilisant les données d'une manière qu'elles n'ont peut-être jamais faite. Il y a d'autres choses auxquelles vous avez fait allusion, Matt, sur la base des résultats que vous avez obtenus, et nous avons mis un lien dans le chat pour l'article HBR que vous avez écrit. Donc, si vous voulez voir certains des résultats supplémentaires, mais je veux en venir à certains de ces points à retenir. Où êtes-vous allés en vous basant sur les données qui ont été révélées ? Pouvez-vous peut-être commencer par le haut ? Donc on a des données, une, et puis quoi d'autre ?
Matt Dixon : (17:43)
Oui. Au niveau le plus élevé, nous avons constaté un doublement du niveau d'effort prédit pour les interactions entre la période pré-pandémique et la période pandémique, ou entre la période pré-11 mars et la période post-11 mars. L'autre chose que nous avons trouvée, lorsque nous avons commencé à creuser les causes de ce phénomène, c'est que, de manière générale, au niveau le plus élevé, ce niveau d'effort plus élevé dans ces interactions était en quelque sorte le résultat de deux choses différentes. Et elles sont en quelque sorte, il y a un peu de chevauchement. D'une part, comme je l'ai mentionné précédemment, les clients qui ressentent beaucoup plus d'émotions et d'anxiété, motivés par des difficultés financières, arrivent vraiment frustrés parce qu'il leur a peut-être fallu deux heures pour obtenir un représentant, car le centre d'appels n'a plus accès à l'externalisation qu'il utilisait pour fournir une assistance de débordement. Le volume d'appels a augmenté et le temps d'attente s'est allongé. Ils sont donc d'abord frustrés. Ils sont doublement frustrés, peut-être parce qu'ils sont allés sur un site Web et que ce qui, en temps normal, n'était pas un gros problème, est devenu un gros problème parce que l'option alternative qui leur était proposée ne les a pas satisfaits. Ils parlent à un représentant dont ils ont l'impression qu'il s'occupe de politiques qui n'ont pas vraiment été mises à jour à la lumière de la pandémie. Vous pouvez donc demander un paiement de facture, comme dans l'exemple de la compagnie d'électricité que j'ai utilisé précédemment, une extension de paiement de facture ou un plan de paiement. Et ils continuent à pousser les clients vers les politiques qui existaient avant la pandémie. Et ils ne nous ont pas vraiment mis à jour parce que l'entreprise évolue très lentement et qu'ils ont l'impression d'avoir affaire à des gens qui ne font que rejeter les politiques et se cacher derrière elles.
Matt Dixon : (19:11)
C'est un peu du côté du client. Puis du côté de l'agent, pensez-y. Et vous devez faire preuve d'empathie envers la situation de l'agent ici aussi. Beaucoup de ces agents qui travaillent maintenant à domicile, le fait est qu'avant la pandémie, la plupart d'entre eux travaillaient dans une sorte de modèle d'usine d'un centre de contact où ils étaient, ils étaient assis dans un groupe entouré de collègues qu'ils pouvaient taper sur l'épaule et demander de l'aide. Les superviseurs, eux, pouvaient faire signe de la main et demander de l'aide ou une exception à la politique sur le moment. Ils recevaient un script, une liste de contrôle. Ils avaient accès à toutes les ressources dont ils avaient besoin. Ils étaient un peu comme des rouages de la machine. Que se passe-t-il lorsque vous envoyez toutes ces personnes dans leurs bureaux à domicile et qu'elles sont livrées à elles-mêmes ?
Matt Dixon : (19:52)
Ce que vous trouvez, c'est que dans certains cas, peut-être que nous n'avons pas embauché les gens, nous n'avons pas embauché les bonnes personnes. Et peut-être que dans certains cas, nous ne les avons jamais coachés sur les comportements qui pourraient leur permettre de réussir. Nous leur avons simplement dit de s'en tenir au script et de suivre les règles, de suivre la liste de contrôle. Cela ne fonctionne pas vraiment dans une situation où les clients appellent pour des problèmes de grande anxiété et de grande émotion. Et ils demandent aux représentants de faire des exceptions, de prendre des décisions et de décider des choses à la volée. Et que faites-vous s'il n'y a pas de collègue ou de superviseur fixe que vous pouvez appeler ? Vous êtes assis dans votre sous-sol ou votre salon à faire votre travail. C'est vraiment, vraiment difficile. Donc, cela signifie que les agents fuient leurs responsabilités. Ils citent des politiques. Ils disent, "Hey, je ne peux pas vraiment vous aider. Vous devriez peut-être écrire une lettre à l'entreprise". Parfois, ça attire leur attention. Et tu sais, ce que tu pourrais faire, c'est dire du mal d'eux sur Twitter, parce que si tu fais ça, ils s'y intéressent généralement et peuvent t'aider." Tu vois ? Et je ne plaisante pas. Il y a beaucoup de choses de ce genre qui se passent et qui aggravent la frustration des clients. Donc, au-delà de ça, nous avons commencé à regarder, je pense que la bonne nouvelle est qu'il y a des choses que nous avons trouvées dans la recherche qui sont, nous pensons, des outils et des moyens d'avancer et nous en avons parlé un peu, mais laissez-moi faire une pause ici et voir si vous avez des idées, Gabe ou Vikas, sur cette partie.
Gabe Larsen : (21:03)
Ouais. Une réponse à cela ? Je veux dire, il y a définitivement un côté client et un côté employé. On dirait.
Vikas Bhambri : (21:08)
Non, je pense que Matt, je dis depuis des semaines que c'est le plus grand test de résistance que l'industrie des centres de contact n'ait jamais eu. Et je pense que beaucoup de principes fondamentaux qui ont été brisés à un niveau macro dans toute l'industrie, mais individuellement pour des marques spécifiques, sont exposés. Et je pense que le manque de formation et d'autonomisation est l'un des éléments qui ressort le plus, parce que pour quelqu'un qui a parcouru les étages des centres de contact pendant 20 ans, même aujourd'hui, il y a la culture du superviseur qui parcourt l'étage, regarde par-dessus l'épaule, donne des conseils, intervient et dit : " Hé, laissez-moi écouter cet appel. Laissez-moi vous guider", en oubliant les limites techniques. Comment faites-vous cela ? Maintenant, quand vous avez, peut-être que vous êtes un superviseur de 20 personnes et maintenant ils sont disparates et ils travaillent à domicile, oubliez les, comme je l'ai dit, les limitations technologiques, comment faites-vous réellement cela ? Donc je pense, comme je l'ai dit, que nous exposons beaucoup de failles et je pense que certains des changements que nous verrons à l'avenir sont cette capacité de responsabiliser et de vraiment créer ce rôle de travailleur du savoir, n'est-ce pas ? Parce que comme le self-service s'occupe des questions simples de bas niveau, vous allez voir, je pense que vous allez voir cela dans le centre de contact indépendamment de l'environnement de travail à domicile, mais vous allez vraiment avoir besoin de personnes qui peuvent gérer ces questions difficiles.
Matt Dixon : (22:36)
Ouais. En fait, nous, il y en a un autre, je ne sais pas si, Gabe vous le lancez sur le, avec l'autre article, mais il y a un article que nous avons écrit en 2018 sur le voyage de T-Mobile vers un différent en sorte d'environnement de travail de connaissance pour leur centre de contact, où ils ont essentiellement dit à leurs représentants, "Vous êtes maintenant des propriétaires de petites entreprises et nous sommes, notre travail en tant que dirigeants est de déterminer ce qui vous empêche de fournir la bonne expérience client. Est-ce une politique ? Est-ce que c'est parce que vous n'avez pas les bons outils ? Vous n'avez pas les bons outils, vous n'êtes pas sur les bonnes plateformes, la vitesse de connexion est trop lente ? Quel est le problème qui vous gêne ? Mais dites-nous ce dont vous avez besoin. Nous dégagerons la route pour vous. Votre travail consiste à vous approprier l'expérience client et à proposer des solutions créatives, mais en faisant preuve de discernement."
Matt Dixon : (23:15)
Une grande partie de cet article souligne l'importance d'embaucher des personnes de qualité, de les coacher de manière efficace, de leur donner un soutien important de la part de leur manager et de les placer dans un climat qui récompense vraiment les personnes qui utilisent leur propre jugement, et qui ne leur dit pas seulement de s'en tenir au script. Cet article s'intitule Reinventing Customer Service et j'encourage tout le monde à le lire car il reprend l'histoire dont Vikas parle. Lorsque les questions faciles disparaissent, par définition, ce qui reste, ce sont les questions plus compliquées que le représentant en direct doit traiter. Et vous devez avoir de très bonnes personnes qui peuvent exercer leur propre jugement, et c'est encore plus important. Et ce qui devient évident, c'est que si vous n'avez pas embauché les bonnes personnes et que vous ne les avez pas aidées à acquérir les comportements qui mèneront au succès, lorsque vous les mettez dans un environnement à domicile, cela devient très vite évident.
Matt Dixon : (24:01)
Et donc, c'est vraiment, c'est, je pense qu'il y a deux tendances qui seront en quelque sorte tirées à travers un tunnel de temps avec COVID. La première est le numérique et plus particulièrement les capacités omnicanales. La capacité des entreprises à passer de façon transparente d'un canal à l'autre, comme le montre le travail que vous faites sur Kustomer. Je pense que la capacité, l'efficacité de la messagerie asynchrone en particulier, l'efficacité du chat, l'efficacité des SMS, les clients avaient l'habitude d'utiliser ce genre de choses pour de simples interactions binaires. Maintenant, s'ils doivent attendre deux heures au téléphone pour faire la queue, ils vont d'abord essayer le canal de chat, non ? Et voir jusqu'où ils peuvent aller. Ce que cela fait, c'est qu'il force le chat à grandir très vite et à forcer nos robots de chat à devenir très intelligents très rapidement. Je pense que l'autre tendance qui va traverser un tunnel de temps est la responsabilisation des agents et l'embauche de personnes de qualité, en les plaçant dans un climat de jugement où ils peuvent tirer parti de l'expertise de leurs pairs, mais surtout, où on leur fait confiance pour faire ce qu'ils savent être juste, parce que nous avons confiance dans le fait que nous avons embauché des personnes de qualité et que nous leur avons montré, voici les limites du bac à sable que nous ne pouvons pas franchir pour des raisons réglementaires ou juridiques, mais à l'intérieur de cela, utilisez votre jugement. Faites ce que vous pensez être bon pour le client. Nous n'allons pas vous imposer un script. Nous n'allons pas vous mettre sur une liste de contrôle. Et il s'avère qu'en plaçant les représentants des clients dans ces environnements, ils obtiennent de meilleurs résultats, des résultats plus centrés sur le client, et ils obtiennent de meilleurs résultats pour leurs entreprises, des scores NPS plus élevés, moins de désabonnement, plus de ventes croisées et de ventes incitatives. Et c'est exactement ce que T-Mobile a constaté dans son expérience.
Vikas Bhambri : (25:27)
Oui, et si je peux revenir sur ce que Matt a dit à propos de l'expérience omnicanale. Il s'agit vraiment d'offrir la même expérience, quel que soit le canal. J'ai parlé à beaucoup de responsables du service client qui se plaignent, vous avez donné l'exemple des gens qui vont sur Twitter pour se plaindre. Et je ne savais pas que les agents les entraînaient à faire ça. Je comprends pourquoi. Et c'était vraiment intéressant. Je me souviens qu'il y a quelques années, j'ai travaillé avec une compagnie aérienne où j'ai rencontré leur équipe sociale, l'équipe Twitter , et ils étaient comme, ils sont entrés dans la pièce, comme vraiment comme un groupe d'alpha. Ils parlaient de la façon dont ils avaient un ensemble de politiques distinctes de celles du centre de contact principal, parce qu'ils étaient comme, "Quand les gens se plaignent sur les réseaux sociaux, nous avons la capacité de leur offrir des remboursements et des choses que l'équipe principale n'a pas." J'étais assis là à rire. Je me disais : "Ce n'est pas une bonne chose. Vous êtes en train de former les gens à aller sur les médias sociaux, à amplifier leur voix pour obtenir un meilleur service client." Et moi : "C'est un échec, parce que ce que vous faites alors, c'est que vous les formez à aller dans ces endroits." Pour moi, l'expérience omnicanale ne consiste pas seulement à fournir des canaux, mais à offrir une expérience uniforme, quel que soit le canal utilisé par le client. J'ai donc pensé que, lorsque vous avez mentionné Twitter et les agents guidant les clients, cela a déclenché cette histoire de compagnie aérienne.
Gabe Larsen : (26:44)
Fou.
Matt Dixon : (26:45)
Parce qu'ils disent : " Eh bien, regardez. En fait, l'équipe alpha est dans ce groupe. Je connais plusieurs entreprises, de grands noms qui mettent leurs meilleurs représentants, vous êtes diplômés dans l'équipe sociale. Quand vous atteignez le plus haut niveau du statut d'agent, c'est là que vous allez, comme, c'est le travail de destination. Il n'y a pas de règles, pas de politique, fais ce que tu veux. Et ce qu'ils font, c'est apprendre à leurs clients que la façon d'obtenir le meilleur service de cette entreprise est de s'en plaindre publiquement.
Gabe Larsen : (27:08)
Bien sûr.
Matt Dixon : (27:08)
Et c'est juste comme...
Gabe Larsen : (27:11)
Ouais. C'est drôle que ce soit ça, c'est le monde dans lequel nous sommes, les gars. Notre temps est malheureusement arrivé à sa fin, une piste de discussion si amusante, toujours plus à discuter. Nous avons laissé le lien vers le HBR pour que vous puissiez vous plonger dans quelques autres résultats et recherches. Matt, c'est toujours un plaisir de vous recevoir. Vikas, merci de nous rejoindre. Pour le public, passez une journée fantastique.
Matt Dixon : (27:29)
Merci.
Vikas Bhambri : (27:29)
Merci.
Matt Dixon : (27:29)
Prenez soin de vous les gars, au revoir.
Voix de sortie : (27:38)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.
