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Dans cet épisode de Customer Service Secrets, Gabe Larsen est rejoint par Matt Dixon pour discuter de la création d'une expérience sans effort pour les clients. Matt a travaillé pour un groupe de réflexion sur le profit et travaille actuellement dans une entreprise appelée Tethr, une plateforme d'IA qui aide les clients à comprendre et à interpréter les données. Matt parle des stratégies à mettre en œuvre pour enchanter les clients, de la façon de former les représentants du service clientèle et de ce qu'est l'expérience ultime sans effort. Écoutez l'intégralité du podcast ci-dessous.
Pourquoi ravir les clients est un sujet controversé
En 2010, Matt Dixon a écrit un article intitulé "Stop Trying to Delight Your Customers" (Arrêtez d'essayer de ravir vos clients), qui allait à l'encontre de toutes les stratégies actuellement utilisées par les entreprises pour créer une expérience client positive et motiver des interactions significatives. Cet article est le fruit de plus de dix années de recherche, au cours desquelles il a découvert que ce principe de base était "fondamentalement erroné". Le concept initial d'enchantement des clients reposait sur la théorie selon laquelle il permettrait de renforcer la fidélité et d'augmenter le montant des dépenses des consommateurs. Les recherches de Dixon ont conclu que "les clients dont les attentes ont été dépassées ne sont en fait pas plus fidèles que ceux dont les attentes ont été simplement satisfaites. Ils ne sont donc pas plus susceptibles de continuer à acheter chez vous [ou] de renouveler leur contrat à un taux plus élevé". Ses recherches ont montré que les efforts supplémentaires déployés pour aller au-delà des attentes de chaque client n'étaient pas aussi payants que les entreprises l'espéraient.
Qu'est-ce qui crée des clients déloyaux ?
Si les stratégies actuelles utilisées pour satisfaire les clients sont défectueuses, quelles sont celles qui permettent de les fidéliser ? Tout d'abord, les entreprises doivent comprendre les processus par lesquels les clients passent pour résoudre leurs problèmes. Ces processus sont souvent longs, fastidieux, déroutants et influent sur l'attitude du client. Selon Dixon, "le fait de rappeler le client cinq fois [...], de l'envoyer sur votre site web, puis de l'embrouiller ou de lui donner un message d'erreur" sont autant d'actions qui font fuir les clients. Les clients sont des personnes, et le moyen le plus efficace de les fidéliser n'est pas de les épater avec des cadeaux et des célébrations, mais de "réduire les efforts [et] de rendre les choses plus faciles qu'elles ne le sont actuellement". Alors que la complexité fait fuir les clients, la simplicité et un minimum d'efforts les attirent et contribuent à les fidéliser.
Comment concevoir une expérience sans effort
La plupart des entreprises ont pour objectif de créer des produits nouveaux, inspirants et uniques. Mais cela ne signifie rien s'il n'y a pas de plan efficace en place pour aider à résoudre les problèmes. La plupart des entreprises sont coincées dans le piège qui consiste à essayer d'épater leurs clients. Matt Dixon a donc créé quatre piliers pour garantir un service sans friction.
La première est l'adhésion au canal. Les consommateurs veulent faire du libre-service. Ils veulent avoir le contrôle et vous voulez qu'ils continuent à utiliser vos canaux numériques. Pour ce faire, vous devez fournir des informations simples et intuitives, rédigées à un "niveau de lecture de cinquième année". Une communication simple que les clients peuvent facilement comprendre eux-mêmes les aidera à rester fidèles à vos canaux en libre-service.
La prévention des problèmes futurs (NIA) est le deuxième pilier. La NIA signifie qu'au lieu de se contenter de résoudre le problème, on effectue des recherches et on agit en conséquence pour prévenir les problèmes futurs. M. Dixon se souvient d'une expérience qu'il a vécue avec Dyson, qui a envoyé deux pièces de rechange parce qu'il savait que les hommes sont généralement plus rudes et qu'ils cassent souvent la première lorsqu'ils essaient d'insérer la pièce eux-mêmes. L'objectif était de prévenir un problème ultérieur avant même qu'il ne se produise .
Les troisième et quatrième piliers concernent les représentants du service clientèle qui sont en première ligne pour aider les clients. Selon M. Dixon, "les deux tiers de l'équation de l'effort [sont la] perception de l'expérience par le client. Et donc, ce que cela signifie vraiment, c'est... qu'il s'agit du langage que les représentants utilisent pour communiquer une résolution au client et, souvent, pour lui communiquer de mauvaises nouvelles". Une communication orale efficace aide le client à se sentir compris et préparé à recevoir l'aide dont il a besoin. Le quatrième pilier consiste à embaucher des "contrôleurs, pas des empathisants". Cela signifie que les représentants ont confiance en leurs capacités, s'approprient le problème et donc la solution. En embauchant des représentants plus directs et plus sûrs d'eux, et pas seulement ceux qui disent "Je suis désolé" aux consommateurs, les entreprises créeront une expérience beaucoup plus efficace et sans effort pour leurs clients.
Pour en savoir plus sur la création d'une expérience sans effort, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Arrêtez d'essayer d'enchanter vos clients avec Matt Dixon
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast Secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Je souhaite à tous la bienvenue au podcast d'aujourd'hui. Nous allons plonger dans le vif du sujet et parler de l'expérience client sans effort, des principales tendances en matière de service client, et des dernières et meilleures méthodes pour y parvenir. Nous avons fait appel à un de mes amis, Matt Dixon. Celui-là remonte à loin. C'est drôle, j'ai vu Matt pour la première fois à l'époque du CEB, si vous ne connaissez pas ce nom, vous avez probablement entendu parler de quelque chose appelé la vente Challenger. L'organisation ne faisait que cracher la vérité en avant. Et donc, j'ai commencé à suivre tout ce que ces gars faisaient. J'étais dans une entreprise appelée Inside Sales. Et donc, nous avons essayé de faire venir Matt quelques fois à quelques-unes de nos conférences, rencontrer certains de nos clients. Challenger Sale était révolutionnaire. Je pense toujours qu'il est fondamental pour tout vendeur, leader des ventes, quand ils pensent à la façon dont ils veulent vraiment gérer leur entreprise.
Gabe Larsen : (00:58)
Cependant, j'ai changé pour une société appelée Kustomer, comme beaucoup d'entre vous le savent, et nous nous concentrons vraiment sur le service client, l'espace de l'expérience client. Donc, j'étais comme, Matt, j'ai rappelé Matt et j'ai dit, "Hey, pourquoi ne pas discuter ?" Parce que son autre livre, qui était sur mon radar, et certainement celui de beaucoup de gens je pense, était cette idée de l'expérience sans effort. Et nous allons en parler un peu aujourd'hui. Donc, je me suis réengagé. En fait, nous n'avons jamais vraiment perdu le contact. J'ai juste continué à travailler avec Matt. Il a participé à plusieurs de nos événements. Nous avons une conférence à venir sur Kustomer . Nous sommes impatients de l'avoir là-bas. Je pense que c'est un excellent présentateur, mais la clé est la recherche axée sur les données, vous savez, vous êtes dans le service clientèle, vous êtes dans les ventes. C'est juste notoirement "faisons en sorte que les gens se sentent bien" et je pense que CEB, Matt, ils ont juste apporté une dynamique tellement différente pour ne pas faire ça de cette façon. Faisons ce que les données disent. Et les données étaient surprenantes de multiples, multiples façons. Donc, avec cela, nous allons sauter dedans. Matt, merci d'être dans l'émission et, comment allez-vous ?
Matt Dixon : (02:05)
Je m'en sors très bien. Je dirais que c'est génial de se reconnecter, mais on ne s'est jamais déconnecté. Donc, c'est génial d'être ici, merci de m'avoir invité.
Gabe Larsen : (02:13)
C'est exact. Donc, je voulais faire une introduction un peu plus personnalisée, mais je peux remplir les blancs un peu. Dites-nous ce que vous faites maintenant et donnez-nous un peu plus de détails sur votre parcours.
Matt Dixon : (02:22)
Oui, je suis passé de, j'ai passé environ 18 ans à la CEB et mes domaines d'intérêt étaient, pour ceux qui ne le savent pas, la CEB était essentiellement un groupe de réflexion à but lucratif, d'accord ? Donc, nous vendions des études aux grandes entreprises. J'ai dirigé les pratiques de recherche dans les ventes, et c'est ainsi que nous nous sommes connus. Mais aussi dans l'expérience client et dans le service client, et ce monde était plus autour de l'expérience sans effort. J'ai quitté le CEB il y a environ trois ans et j'ai rejoint une entreprise appelée Tethr. Tethr est une entreprise d'IA, basée à Austin. Ce que nous faisons, c'est aider les clients à donner un sens à leurs données non structurées. Qu'il s'agisse de données sur Kustomer ou de données provenant de conversations téléphoniques enregistrées, d'interactions par chat ou d'autres données conversationnelles que de nombreuses entreprises ont enregistrées pendant des années, mais qu'elles n'ont jamais exploitées à bon escient pour comprendre l'expérience client.
Matt Dixon : (03:20)
Et donc c'est ce que nous faisons et nous nous concentrons vraiment sur les données conversationnelles. Nous nous concentrons sur les données conversationnelles, c'est-à-dire les conversations téléphoniques, les données issues des interactions par chat, etc., pour comprendre ce que vos clients essaient de vous dire à propos de l'expérience qu'ils vivent, de l'effort qu'ils ont fourni, de ce qu'ils pensent de vos produits, de votre expérience numérique, du vendeur qui leur a vendu le service ou de vous par rapport à vos concurrents. C'est un domaine fascinant. Je veux dire, je vois vraiment cela comme une sorte d'étude d'un grand nombre des concepts que nous avons mis en avant, dans Challenger et Effortless, mais en utilisant la technologie moderne et le tout nouvel ensemble de données.
Gabe Larsen : (03:57)
Intéressant. Ouais. Tethr. Un truc cool. Je pense que c'est un grand besoin. Eh bien, nous allons plonger dans certains des cas d'utilisation ici que nous allons entrer en elle. Donc, commençons par une vue d'ensemble. J'ai adoré, comme je le disais dans l'introduction, votre poussée contre les trucs, les trucs plus mous. Tout a commencé avec votre article sur le HBR où vous vous êtes en quelque sorte opposé à l'idée de ravir le client. Parlez-en brièvement et voyons comment certaines de ces choses ont changé au fil des ans.
Matt Dixon : (04:22)
Bien sûr. Donc, l'article auquel vous faites référence, nous l'avons écrit en 2010. Le livre, The Effortless Experience, est sorti quelques années plus tard. C'était un effort de recherche de plusieurs années, probablement plus de 10 ans. Et je pense qu'à un moment donné, nous avons estimé que nous en avions assez pour un livre, et nous avons sorti et publié le livre, mais l'article du HBR en 2010 s'intitulait Stop Trying to Delight Your Customers. Et comme vous pouvez l'imaginer, nous avons reçu beaucoup de critiques de l'establishment à ce sujet. Le plus drôle, c'est que cette déclaration est toujours sur la défensive, n'est-ce pas ? Ils vont ravir vos clients. Oh oui. Eh bien, voici le truc, laissez-moi vous expliquer un peu ce que nous avons trouvé et puis peut-être revenir à cette idée de plaisir.
Matt Dixon : (05:03)
Ce que nous avons trouvé, c'est que nous nous sommes lancés dans cette étude avec l'intention d'aider les entreprises à essayer de comprendre... c'est juste au moment où le score de promoteur net est devenu vraiment populaire. De nombreux responsables de services se posaient la question suivante : "Nous sommes dans un monde où nos clients pensent que nous sommes tous les mêmes, que nos produits sont banalisés. Peut-être que le service est une opportunité pour nous de nous démarquer et de nous différencier. Et nous savons tous que dans le service, le moyen d'y parvenir est d'offrir un moment délicieux, exceptionnel, une sorte d'émerveillement au client. Qu'il s'agisse de la femme qui retourne un jeu de pneus neige chez Nordstrom ou de l'appel téléphonique de 15 heures avec le représentant de Zappos où vous pouvez raconter votre vie et tout ça.
Matt Dixon : (05:43)
C'est l'étoffe des grands communiqués de presse, c'est l'étoffe des légendes, ce que nous aspirons tous à aimer, nous savons tous que c'est la bonne réponse. Notre but était d'aider les grandes entreprises à comprendre, parmi toutes les choses que vous pouvez faire pour enchanter un client, quelles sont les meilleures façons, les façons les plus efficaces de le faire ? Et ce que nous avons découvert, et qui a transformé ce qui était censé être un produit de recherche de six mois en une étude de dix ans, c'est que toute cette stratégie d'enchantement était fondamentalement défectueuse. Nous avons tout de suite constaté que les clients dont les attentes sont dépassées lors d'un moment de service... c'est-à-dire lorsque quelque chose ne va pas et que le client se manifeste pour essayer de résoudre un problème, ces clients dont les attentes sont dépassées ne sont pas plus fidèles que ceux dont les attentes sont simplement satisfaites. Ils ne sont donc pas plus susceptibles de continuer à acheter chez vous, de renouveler leur contrat à un taux plus élevé.
Matt Dixon : (06:27)
Ils ne sont pas plus susceptibles de passer plus de temps avec vous et ils ne sont pas plus susceptibles de dire de bonnes choses sur vous. Donc, pour nous, c'était un coup d'arrêt. Nous avons essayé de faire en sorte que les statisticiens fassent disparaître ce résultat, car il ne cadrait pas avec l'objectif de l'étude. Et nous ne pouvions pas le faire disparaître.
Gabe Larsen : (6:43)
Oh, donc c'est le concept, ouais, comme ce concept d'enchantement de la mesure de l'enchantement n'avait pas vraiment de différenciation quand il s'agissait de résultats commerciaux. Et donc, tout d'un coup, c'était comme si tout ce sur quoi nous nous concentrons n'était pas lié à ce sur quoi nous sommes tous payés ou ce qui nous intéresse.
Matt Dixon : (7:02)
Ouais. Si vous y réfléchissez bien, ça veut dire que, vous savez, si vous pensez au jour, et je pense à votre chef de service client moyen se tenant devant l'équipe lors de la réunion du vendredi matin et faisant monter ce représentant sur scène devant des centaines de représentants et lisant à haute voix une lettre d'un client félicitant ce représentant pour s'être surpassé, plonger sur la grenade, vous savez, faire le plongeon et l'attraper et donner à ce représentant une carte cadeau Starbucks et un trophée Lucite et ensuite dire à tout le monde de faire la même chose, comme les enchanter, embrasser vos clients et ensuite réaliser que toutes ces choses que vous avez prêchées ne payent pas de la manière dont vous l'attendiez.
Matt Dixon : (07:40)
Et donc il y a vraiment deux grands points à retenir. Je pense que l'une d'entre elles est que nous générons beaucoup de bien lorsque nous faisons simplement ce que les clients attendent et nous ne sommes pas payés beaucoup plus lorsque nous faisons plus que ce qu'ils attendent. Et donc, quand les gens commencent à se débattre avec ça et qu'ils s'y mettent, ils se demandent combien coûte le plaisir dans les entreprises ? Le plaisir coûte beaucoup d'argent. C'est, vous savez, les escalades vers les niveaux supérieurs des directeurs de service et des superviseurs et ainsi de suite. C'est des remboursements. Il y a les remboursements, les restitutions, les exceptions à la politique de service hors garantie, tout ce que nous faisons pour essayer d'aimer nos clients et ils ne nous rendent pas la pareille. Et donc, c'était un peu un casse-tête pour nous.
Matt Dixon : (08:22)
Ou le chef de file en fait. Et puis nous avons commencé à décortiquer les couches de l'oignon et nous sommes passés de nouvelles surprenantes à des nouvelles plutôt déprimantes. Et puis nous sommes arrivés à la bonne nouvelle plus tard. Ce qui est déprimant, c'est que nous avons découvert qu'en moyenne, toute interaction avec un service a quatre fois plus de chances de rendre un client déloyal que loyal. Donc, ce n'est pas que le fait de ravir les clients ne mène pas à la fidélité. Il s'agit plutôt du fait que, quel que soit le jour de la semaine, l'interaction moyenne avec le service client a quatre fois plus de chances de rendre le client déloyal. Les gens entendent cela et disent : "Bien sûr, parce que le client est déjà dans une mauvaise passe. Il a un problème, il a besoin d'aide pour le résoudre et c'est logique. Mais c'est tout... les données disent ce qu'elles disent. Nous prenons le client dans une mauvaise situation et par la façon dont nous gérons l'interaction, nous l'aggravons.
Matt Dixon : (09:05)
Nous avons en quelque sorte décortiqué ça. Ce que nous avons trouvé, c'est que les choses qui ont conduit à cet effet de déloyauté, étaient les sources de ce que nous appelons l'effort du client. Il s'agit donc de choses telles que le fait de faire rappeler votre client cinq fois pour lui répondre, de l'envoyer sur votre site Web et de l'embrouiller ou de lui donner un message d'erreur, puis de le laisser tomber et de l'obliger à prendre le téléphone et à appeler. Non pas parce qu'ils le voulaient, mais parce que vous ne leur avez pas laissé d'autre choix. Les transférer d'un service à l'autre. Les obliger à raconter leur histoire encore et encore. Les traiter de manière générique ou robotique ou leur citer des politiques et des obstacles qui donnent l'impression au client qu'ils n'existent que pour économiser l'argent de l'entreprise et frustrer le client. Et donc, nous additionnons ces choses et nous les appelons les sources d'effort du client. La conclusion de l'étude est donc la suivante : il peut être agréable de vouloir enchanter ses clients et de les épater, mais la meilleure stratégie est la suivante : au lieu d'essayer de rendre les clients plus fidèles en les enchantant, essayez d'atténuer la déloyauté en réduisant l'effort, en rendant les choses plus faciles qu'elles ne le sont actuellement.
Gabe Larsen : (10:05)
Vous savez, c'est drôle même quand j'entends ça maintenant, n'est-ce pas ? Je veux dire que c'était 2010, tu as dit que c'était sorti quelques années plus tard. Mais je veux dire que vous êtes toujours, et je ne veux pas plonger là-dedans, mais j'ai juste eu des conversations récemment sur les modèles de service à plusieurs niveaux, sur le club du président, vous savez, le tapis rouge, les numéros de téléphone du ruban bleu. et je pense que vous avez raison, mec, c'est... pour en revenir à votre point, ce que vous avez trouvé n'a pas du tout d'importance. C'est parce que peu importe, comment tu fais le tour, comment tu parles aux gens qui sont tous sur le numéro de téléphone Delta Gold ? Tu vois ?
Matt Dixon : (10:45)
Je pense que vous avez mis le doigt sur ce sujet qui est presque un troisième rail, c'est-à-dire que la plupart des gens diront que si le message ici est d'être dans la moyenne, ce n'est pas très inspirant. Si vous pensez aux meilleures entreprises du monde, je ne pense pas que nous ayons décrit l'une d'entre elles comme moyenne. Pas vrai ? Donc, le message pour les dirigeants était, regardez, il ne s'agit pas de ne pas enchanter vos clients, il s'agit de la façon dont vous le faites et les endroits où vous le faites. Donc, une chose à garder à l'esprit est que, si vous ne ravissez pas vos clients avec un produit qui tue et qui se différencie sur le marché avec une grande valeur ajoutée, un modèle de prix compétitif, une grande marque. Si vous êtes un détaillant, une grande expérience en magasin, si vous êtes une compagnie aérienne, une grande expérience en vol, comme s'il y avait des endroits géniaux pour enchanter les clients, et vous devriez continuer à faire ces choses par tous les moyens, sinon, quel est le but d'être dans les affaires, n'est-ce pas ?
Matt Dixon : (11:40)
Mais là où vous n'avez pas vraiment besoin de ravir et où vous ne voulez pas vraiment ravir, c'est quand les choses vont mal. Ainsi, lorsque la chose que vous avez vendue au client ne fonctionne pas et qu'il vous a contacté pour obtenir de l'aide, c'est le moment de jouer la grande défense. Donc, votre entreprise dépense tout cet argent et toute cette énergie pour remplir ce seau de bonne volonté de la loyauté, n'est-ce pas ? Excellent produit, excellente marque, excellente expérience en magasin, excellent modèle de prix, excellente proposition de valeur, excellent message. Et la dernière chose que vous voulez, c'est que lorsque ces produits ne sont pas à la hauteur et que le client a besoin de notre aide pour résoudre les problèmes, vous perdez toute cette bonne volonté. Il n'est donc pas nécessaire d'enchanter les moments de service. Au lieu de cela, ce que vous devez faire est de le rendre plus facile. Vous savez, ce que vous avez dit à propos de l'or, vous savez, le niveau de service à plusieurs niveaux et l'or, la ligne de service d'or ou le, United flyer, comme la ligne de service d'un cas.
Matt Dixon : (12:26)
Ce qui est intéressant ici, c'est que je pense, et certaines recherches le confirment, qu'une grande partie de la table est mise, en ce qui concerne la façon dont les clients vont percevoir l'expérience, presque avant même qu'ils ne prennent l'appel ou qu'ils ne s'engagent avec l'entreprise. Et cela dépend en grande partie de ce que nous appelons le bagage qu'ils apportent à la table. Et en tant qu'entreprise, vous devez gérer ce bagage. Ainsi, l'une des choses que nous savons, c'est que les clients, en particulier les clients de niveau supérieur - pensez aux compagnies aériennes, aux hôtels ou à d'autres programmes de fidélisation - ont un sentiment d'estime de soi, souvent gonflé, quant à l'importance qu'ils ont pour l'entreprise. Cela ne veut pas dire que l'expérience de service doit être très différente. Mais un certain niveau de reconnaissance comme, Gabe, merci d'être un 1K et vous êtes un 1K depuis 15 ans, nous l'apprécions vraiment. Comment puis-je vous aider aujourd'hui ? Mais la vérité, c'est que ce service plus facile dont vous bénéficiez en tant que client 1K ou médaillon d'or ou ruban bleu, tout le monde devrait bénéficier de cette expérience facile. Le fait que seuls certains clients l'obtiennent et que les autres se fassent avoir est un autre problème.
Gabe Larsen : (13:36)
Mais c'est intéressant parce que c'est, c'est toujours les choses qui sont, vous avez mentionné les pneus Nordstrom, non ? Je veux dire que c'est comme les 15 heures de Zappos, ce n'est pas sorti de notre système. Je veux dire que ce genre de choses n'est pas, je veux dire que je connais les livres maintenant, ça commence à faire quelques années en arrière, mais le rendre facile, il semble que ce soit probablement un meilleur endroit pour commencer. J'ai eu tellement de conversations sur ces choses futiles. Vous m'avez vraiment pris au dépourvu parce que je suis comme, vous avez raison. C'est drôle. J'ai tellement parlé de ça, ce ne sont pas, ce ne sont peut-être pas les choses fondamentales. Le deuxième point que vous avez mentionné était sur l'expérience du service. Est-ce que je vous ai bien compris ? Vous avez dit en gros que chaque fois que quelqu'un interagit, c'est fondamentalement négatif parce que vous ne voulez pas faire ça.
Matt Dixon : (14:30)
Oui. Il y avait un livre et je me disais, c'est un super titre, qui est Le meilleur service est sans service. Et je regrette de ne pas l'avoir inventé, ce qui n'est pas une mauvaise idée, je veux dire, d'ailleurs, nous savons tous que c'est, que ce n'est pas possible, n'est-ce pas ? Surtout dans un monde de produits complexes que nous livrons aux clients. Qui s'intègrent avec d'autres produits. Parfois, ce sont d'autres choses que nous fabriquons. Parfois il y a, vous savez, d'autres produits que nous ne contrôlons pas. Mais les attentes des clients augmentent. Les produits sont plus complexes, et les services les entourent. Mais vous savez, en réalité, je pense que c'est assez simple, c'est que votre client ne veut pas avoir de problème et il préfère retourner à ce qu'il faisait avant, que ce soit à son travail, à ses amis ou à sa famille. Ils ne veulent pas avoir à s'engager avec vous. Ils ne veulent pas construire une relation avec vous et ils ne veulent certainement pas le faire au moment où ils ont juste besoin que le problème soit réglé.
Gabe Larsen : (15:22)
Ouais. Ouais. Intéressant. Donc le problème, c'est parfaitement logique, rendre la chose facile, c'est là où vous devez évidemment, là où les marques doivent probablement aller pour vraiment obtenir ce que vous considérez, ce que nous voulons tous, obtenir les résultats finaux, c'est vraiment rendre la chose sans effort, et la rendre facile. Attention à ne pas se concentrer sur des choses qui n'ont pas de corrélation directe avec les résultats que vous voulez. C'est ce que j'entends. Comment commencez-vous à coacher les organisations à faire cela ? Je suis sûr que certains de mes auditeurs se disent : " Bon sang ! Oui, nous nous sommes peut-être un peu trop concentrés sur certaines de ces choses dont nous savons maintenant qu'elles ne sont pas liées aux résultats pour lesquels nous sommes vraiment payés ou que nous voulons obtenir d'une organisation. Comment puis-je commencer ce voyage ? Ou quels sont les petits pas sur lesquels vous pourriez les coacher ? Cela dit, les gars, c'est ainsi que vous commencez à penser à rendre les choses plus faciles, ou sans effort pour vos clients.
Matt Dixon : (16:12)
Ouais. Vous savez, je me souviens que j'ai fait une présentation à une compagnie aérienne en Europe il y a quelques années et je leur ai montré ces facteurs de déloyauté : contacts répétés, transferts de canaux, informations répétées, obstacles à l'expérience client, traitement générique des clients. Et la réponse de l'équipe de direction a été la suivante : "Nous vous avons fait venir des États-Unis pour nous dire que ces éléments sont valables ? Nous le savions déjà ! Et donc, ils se sont demandés : "Oh, comment faire ça ? Parce que nous avons essayé de sortir des contacts répétés et de nous dire comme, nous savons tous que ces choses sont mauvaises. Peut-être qu'ils n'y ont jamais pensé en ces termes et peut-être qu'ils ne l'ont pas pleinement apprécié.
Gabe Larsen : (16:53)
Vous l'encadrez différemment, n'est-ce pas ? Parce que c'est vrai, quand vous, il y a tellement de choses qui se passent dans le service client et quand vous pouvez en quelque sorte les réduire et être comme, les gars, frappons les choses qui ont lié la plupart des résultats que nous voulons. Cela fournit une perspective différente. Donc, étant donné que je pense toujours que c'est juste, je sais que le retournement de chaîne est mauvais Matt.
Matt Dixon : (17:16)
Je pense que la partie la plus intéressante de l'étude est que nous avons pu identifier les entreprises qui, aux yeux des clients, font bien les choses. Donc, quelles sont les entreprises qui offrent réellement une expérience sans effort et sans friction, et qu'est-ce qu'elles font qui est différent de ce que tout le monde fait et comment pouvons-nous apprendre de cela ? Donc, nous avons constaté qu'il y avait quatre piliers de service à faible effort. Nous allons les passer en revue très rapidement. Le premier est ce que nous appelons l'adhésion au canal. Mais en réalité, il s'agit de quelque chose que nous savons tous être vrai, à savoir que les clients d'aujourd'hui veulent faire du self-service. Ils veulent utiliser le numérique, ils veulent se servir eux-mêmes des problèmes.
Matt Dixon : (17:52)
Ils aiment avoir le contrôle. Mais beaucoup d'entreprises se débattent avec cela parce que ce qu'elles constatent, c'est qu'elles fournissent plus de capacités, d'outils, d'opportunités numériques pour leurs clients qui s'engagent et les clients appellent toujours. Et beaucoup de choses ne vont pas en termes de configuration de ces canaux et options, de communication, de prescription de la bonne expérience numérique au client. Et ce n'est pas, ce qui est intéressant, c'est que beaucoup de choses se résument à, comme, il ne s'agit pas vraiment de dépenser plus d'argent. Il s'agit de penser au numérique d'une manière rationnelle, centrée sur l'utilisateur, vraiment, presque comme une approche de type design thinking. Ainsi, les meilleures entreprises comprennent qu'il ne s'agit pas d'amener vos clients à passer au numérique. Ils savaient déjà que vous aviez un site web. Ils savaient déjà que vous aviez une application, ils y sont déjà allés, ils l'ont déjà essayée, puis ils se sont désistés et ont appelé parce que l'endroit où vous les avez envoyés a échoué.
Matt Dixon : (18:41)
Il s'agit donc de créer une expérience collante. Et donc, on descend dans un ensemble de, et on peut en parler si vous voulez, mais un ensemble de principes autour de ce qui fait ça, comment faire pour que le client reste dans ce canal numérique, où il veut être de toute façon. Et d'ailleurs, c'était moins cher pour vous en tant qu'entreprise aussi.
Gabe Larsen : (18:55)
Mais en fin de compte, c'est une sorte d'exercice d'expérience de conception autour de cette interaction numérique qui, si elle est gagnante, est gagnante. Si ça ne l'est pas, ça ne l'est pas. Vous avez un double-clic là.
Matt Dixon : (19:05)
Oui, c'est vrai. Et vous savez, un exemple rapide que je vais vous donner est, vous savez un exemple non technologique, mais l'un des endroits où le numérique échoue vraiment, est la communication de l'information. Ainsi, lorsque nous allons sur le site Web d'une entreprise et que nous accédons à sa base de connaissances, ou que nous cliquons simplement sur les FAQ, nous avons l'impression que ces documents ont été rédigés par des avocats ou par le service de conformité. Et il est chargé de jargon industriel. C'est vraiment déroutant. Les entreprises qui y parviennent écrivent dans un langage simple. Et elles écrivent avec le langage du client d'une manière qui est collante et résonnante, car il ne s'agit pas de suggérer que nos clients sont des gens stupides. Ils ne le sont pas, mais ils sont tous privés d'attention et ne vont donc pas passer beaucoup de temps à attendre dans le jargon. Ils vont juste prendre le téléphone et appeler. Donc, si vous voulez que les clients utilisent vos FAQ et vos articles de connaissance, écrivez-les à un niveau de lecture équivalent à celui d'un CM2 en termes de clients. Donc, c'est facile à consommer. C'est de la taille d'une bouchée et c'est collant. Donc juste un exemple là. Le pilier suivant était quelque chose que nous avons appelé "éviter le prochain problème". Vous savez, dans le service client, tout le monde est obsédé par l'idée de la résolution au premier contact, d'arriver au premier et d'en finir.
Matt Dixon : (20:09)
C'est la règle d'or : résoudre le problème du client en un seul contact. Mais les entreprises qui font peu d'efforts vont au-delà de ça. Donc, elles, oui, elles se soucient de résoudre le problème du client du premier coup, mais dans leur esprit, faire simplement ce que le client demande n'est pas suffisant. Vous ne devez pas seulement résoudre le problème pour lequel il vous appelle, vous devez aussi résoudre le problème pour lequel il pourrait vous rappeler. Et donc, une grande partie de cela a à voir avec le fait que, en tant qu'entreprises, nous fournissons des services et des produits à nos clients, lorsqu'un client appelle pour un problème A, lorsque nous résolvons le problème A, quels sont les problèmes en aval, B, C, D et E qui découlent de la résolution de ce problème ? Alors, pensez-y. Une expérience simple que j'ai vécue est une histoire que je raconte quand je fais une présentation, à propos d'un aspirateur Dyson. J'ai démonté mon Dyson et j'ai appelé Dyson. Il s'agissait d'une pièce très importante. Il s'est avéré que c'était un couvercle de filtre à poussière sur le côté de l'aspirateur. Je l'ai enfoncé dans le pied de ma table à manger et il s'est cassé. J'ai essayé le ruban adhésif et la super colle, mais rien n'a fonctionné. Alors, j'ai appelé et le représentant m'a emmené sur le site web de Dyson. Elle m'a montré le diagramme éclaté de l'aspirateur et m'a dit que j'avais besoin de la pièce 21 J. Si on s'arrêtait là, ou même si elle m'avait demandé : "Ai-je résolu votre problème aujourd'hui ?". J'aurais répondu, oui. Parfait. C'est ça ? C'est la partie dont j'ai besoin. Merci beaucoup. Mais ensuite elle a eu une longueur d'avance sur moi. Elle a dit, tu sais quoi, je vais t'en envoyer deux.
Matt Dixon : (21:31)
Et j'ai dit, pourquoi ? Et elle a dit, parce que d'après notre expérience, cette partie est vraiment difficile à installer. Et sans vouloir vous offenser, les gars ont tendance à forcer pour l'installer et quand vous le faites, il y a ces petites goupilles et languettes en plastique. Si vous ne l'installez pas correctement et que vous cassez l'un d'entre eux, vous en revenez à l'option du ruban adhésif qui, vous le savez déjà, ne fonctionne pas. Je vais donc vous en envoyer deux maintenant et si vous y arrivez du premier coup, félicitations. Si tu te trompes, alors tu as une sauvegarde. Et j'ai dit, j'étais comme, vache sacrée, c'est incroyable. Ça ne vous coûte pas beaucoup d'argent ? Et elle a dit, non, en fait, pour être brutalement honnête, cet appel téléphonique nous a coûté plus d'argent que la deuxième partie.
Gabe Larsen : (22:03) Pas du tout.
Matt Dixon : (22:04)
Une idée super cool et moi, en tant que client, je ne le saurais jamais. Mais Dyson, qui voit ce problème toute la journée, tous les jours de la semaine, le sait. Et donc, ils sont dans une excellente position pour prescrire une expérience et penser un pas en avant pour moi, ce qui est génial.
Gabe Larsen : (22:20)
Donc c'est un peu le deuxième pilier. Donc, le deuxième pilier c'est ce genre de, vous devez aller un pas en avant, penser un pas en avant. Donnez-moi les deux prochains. Quel est le troisième ?
Matt Dixon : (22:28)
La troisième chose est cette idée de, vous savez, dans le service, nous nous concentrons tous sur l'enseignement à nos représentants des compétences non techniques, n'est-ce pas ? Comme sourire au téléphone, traiter le client comme on aimerait être traité. Ce sont toutes de bonnes choses. Comme je ne vais pas le frapper. Mes recherches n'ont pas montré que ces choses sont mauvaises à faire. Vous devriez faire ces choses, mais ce n'est pas suffisant. Et ce que les meilleures entreprises réalisent, c'est que, vous savez, quand vous pensez à l'effort, une partie de l'effort a à voir avec les choses que vous devez faire en tant que client.
Matt Dixon : (22:55)
J'ai donc dû rappeler, j'ai été forcé de quitter le site web et de passer par le téléphone. J'ai été transféré, j'ai dû raconter mon histoire encore, encore et encore. Mais ce que nous avons découvert, c'est que ce n'est qu'un tiers de l'équation de l'effort. Les deux tiers de l'équation de l'effort sont liés à la façon dont le client ressent ce qu'il doit faire. C'est leur perception de l'expérience. Et donc, ce que cela signifie vraiment, c'est qu'il s'agit du langage que les représentants utilisent pour communiquer une résolution au client et, souvent, pour lui annoncer de mauvaises nouvelles. Nous avons donc testé une série de techniques de langage sur lesquelles tout le monde s'est penché, de Robert Cialdini à (Daniel) Kahneman et d'autres, en essayant vraiment d'examiner les techniques de langage ancrées dans la psychologie humaine et l'économie comportementale. Des choses comme le plaidoyer, l'orientation proactive, l'ancrage.
Matt Dixon : (23:39)
Et ce que nous avons découvert, c'est que les meilleures entreprises apprennent aux représentants à ne pas se contenter d'être polis et de sourire au téléphone, mais à communiquer une mauvaise nouvelle, il existe une manière scientifique de le faire qui permet au client d'accepter plus facilement la réponse et de percevoir que c'était en fait plus facile que si vous aviez communiqué d'une autre manière. Donc, en fait, il s'agit du pouvoir du langage sur ce troisième pilier.
Gabe Larsen : (24:00)
Intéressant. Alors, qu'est-ce que le quatre ?
Matt Dixon : (24:03)
Le quatrième point concerne les implications de si.... numéro un était comme, hey, les clients veulent du libre-service. Nous avons découvert dans nos recherches aujourd'hui que 80% des clients, avant de prendre le téléphone et d'appeler, vont essayer le libre-service. Et qu'est-ce qui se passe dans un monde où nous devenons bons en libre-service, ce que la plupart des entreprises ont fait, et le genre de choses que nous, en tant que clients, pouvons faire en libre-service est bien au-delà de ce que nous pouvons faire même le mois dernier ou l'année dernière.
Matt Dixon : (24:29)
Personne n'appelle un centre d'appels pour savoir si son vol est à l'heure, personne n'appelle pour savoir où se trouve son colis, personne n'appelle pour changer son adresse ou vérifier son solde. Nous faisons ces choses par nous-mêmes. Mais que se passe-t-il dans un monde où les choses faciles disparaissent et où ce qui reste pour le représentant en direct, ce sont les choses plus difficiles, les choses plus compliquées. Donc, dans ce monde, il s'avère que nous devons embaucher une personne totalement différente et nous devons la placer dans le bon environnement. Et plus encore, nous devons lui donner les bonnes capacités, les bons outils, des outils comme Kustomer, pour qu'il puisse s'engager auprès de nos clients. Nous avons donc découvert quelques éléments rapides. D'abord, nous avons réalisé une étude mondiale sur les profils des représentants commerciaux. Vous vous souvenez de Challenger, nous avons trouvé cinq types de représentants commerciaux. Dans Service, nous avons trouvé sept types de représentants de service. Je ne vais donc pas les énumérer tous les sept. Mais je vais vous dire, il y en a un sur lequel tout le monde saute. Rappelez-vous, tout le monde, tous les chefs de vente veulent le bâtisseur de relations. Et il s'avère que le challenger gagne. Il y avait une histoire très analogue dans le service. Celui que tout le monde dans le service client veut est l'empathisant. L'empathisant est la personne qui s'occupe des gens, n'est-ce pas ? Il aime votre client. Il s'assoit du côté du client à la table. Elle fait un câlin au client, elle se met à sa place. Nous avons découvert que cette personne domine la population des services actuels dans les grandes entreprises du monde entier. Ce sont les personnes que les responsables du recrutement préfèrent embaucher pour le prochain poste à pourvoir, mais elles sont loin d'offrir une expérience sans effort.
Matt Dixon : (25:56)
Le gagnant était en fait celui que nous appelons le contrôleur et cela va vous sembler familier si vous connaissez Challenger. C'était en quelque sorte l'opinion tranchante et obstinée du centre d'appel. Mais ils se délectent de leur expertise en la matière et ils n'aiment rien de plus que ce moment où le client appelle, frustré comme il peut l'être, après avoir passé une heure sur le site web à essayer de résoudre ce problème, ils ont fait un gros gâchis et puis ils l'appellent, dans un désespoir abject, et ce représentant dit, vous avez de la chance. Vous avez la personne la plus intelligente du coin et je vais m'en occuper. Leurs compétences relationnelles ne sont peut-être pas, vous savez, ils n'ont peut-être pas la chaleur des sentiments.
Gabe Larsen : (26:31)
Mais l'effort, ils résolvent le problème.
Matt Dixon : (26:35)
Ils résolvent le problème, ils se l'approprient. Et ce que ça vous dit, c'est que dans un monde où les clients essaient de faire du self-service, où ils ont déjà essayé le self-service et où ça a échoué, alors ils prennent le téléphone et c'est la dernière chose qu'ils veulent faire, c'est le dernier recours.
Matt Dixon : (26:46)
La dernière chose qu'ils veulent, c'est des excuses. Et c'est avec ça que l'empathique commence, un "je suis désolé". Vous savez, et ensuite ils commencent à passer en revue leur liste de contrôle. Ce qu'ils veulent faire à ce moment-là, c'est parler à quelqu'un qui est plus intelligent qu'eux sur les problèmes qu'ils rencontrent. Mais l'autre chose que nous avons trouvée, c'est que si vous devez embaucher une armée de contrôleurs, vous devez gérer ces personnes d'une manière différente parce qu'elles ne s'épanouiront pas dans votre centre de contact classique d'usine avec des scripts et des listes de contrôle et des horloges de gestion. Et d'ailleurs, l'autre chose que nous disons toujours aux dirigeants, c'est que si vous voulez vraiment résoudre le problème de l'effort, vous devez comprendre qu'il est impossible pour votre personnel de première ligne de fournir une expérience à faible effort si vous leur rendez la tâche difficile. Si vous êtes une entreprise où il est difficile de travailler, et que vous avez mis à la charge de vos représentants de vieux systèmes et de vieilles technologies, vous savez, si vous ne leur donnez pas une plateforme comme Kustomer avec les clients au centre, et que je peux voir toute la chronologie des interactions très facilement et que cela me met à la place du conducteur, je ne peux pas surmonter cela.
Matt Dixon : (27:42)
C'est vrai. Je ne peux pas surmonter le manque de ces informations, de ces capacités. Donc, oui.
Gabe Larsen : (27:46)
C'est vrai. Et vous devez être capable de fournir ça, cette habilitation fait certainement la différence. C'est drôle. J'avais oublié ça à propos de The Effortless Experience. Vous aviez les personas. C'est amusant de vous entendre parler des deux ensemble. C'est le contrôle, vous l'avez appelé comment ? Le contrôleur ?
Matt Dixon (28:00)
Oui, le contrôleur. En fait ce travail il y a euh... pour les auditeurs qui veulent vérifier, il y avait un article que nous avons écrit un HBR en 2017 appelé " Kick Ass Customer Service ", qui, il faut l'admettre, a le titre le moins ressemblant à la Harvard business review de tout ce qui a été publié, mais c'était leur idée, pas la mienne. Mais il s'agit de ces sept profils. Puis, l'année dernière, j'ai écrit un article à la HBR intitulé "Reinventing Customer Service", qui porte sur le fait que, dans un monde de self-service et d'attentes plus élevées des clients, nous nous concentrons tous sur l'effort. Comment repenser fondamentalement la structure de l'organisation du service ? Il s'agit en fait d'un profil détaillé de ce que T-Mobile a fait, avec un travail vraiment progressif en termes de bouleversement de leur modèle de service. J'encourage donc vivement vos auditeurs à consulter ces deux documents.
Gabe Larsen : (28:41)
Oh, j'adore ça. Encore une fois, je pense que ça résume un peu la conversation, non ? C'est le mot réinvention. Nous avons juste besoin de continuer à penser à ça différemment. Nous nous accrochons toujours à des idées archaïques et c'est une nouvelle perspective. Je sais que vous êtes à Tethr maintenant et que vous avez en quelque sorte bouclé la boucle avec une sorte de score d'effort. Pouvez-vous nous dire un peu comment cela se rattache à l'expérience sans effort ? Si quelqu'un veut en savoir un peu plus à ce sujet ou sur le travail que vous faites actuellement, quelle est la meilleure façon de le faire ?
Matt Dixon : (29:19)
Bien sûr. Donc oui, notre apprentissage machine chez Tethr est entièrement construit et basé sur la recherche d'Effortless Experience. Donc, en termes simples pour les personnes qui ne sont pas des spécialistes des données ou de l'IA/ML, notre machine parle d'effort, elle comprend l'effort. Elle est préréglée et programmée pour commencer à exécuter des appels, des chats et d'autres données afin de trouver ces moments d'effort, ces moments de grand effort et ces moteurs d'effort dans vos conversations. L'une des choses qui est ressortie de la recherche est cette idée de score d'effort du client. C'était en fait un encadré dans l'article original de 2010. Nous avons constaté que dans les environnements de service, le score d'effort du client était plus performant que des mesures comme le score de promoteur net et le C-SAT en termes de prévisibilité. Maintenant, c'est une idée cool, mais je pense que ce que nous avons trouvé, c'est, dans les, appelez-le 10 ans depuis que nous, oui 10 ans depuis que nous avons écrit cet article, le monde a changé.
Matt Dixon : (30:13)
Et l'un des grands changements est que les clients ne remplissent plus les enquêtes comme ils le faisaient il y a 10 ans. Et donc, pensez à notre désir, comme si j'étais un leader et que je disais, hey, nous voulons réduire l'effort, ce que je veux faire c'est comprendre combien d'efforts le client a dû fournir ? Dans quelle mesure est-il facile ou difficile de lui faire vivre cette expérience ? Posons-leur la question dans notre enquête. Mais que se passe-t-il si seulement 2 à 5 % de vos clients répondent à l'enquête ? Vous vous demandez toujours d'où vient l'effort ? Pourquoi, que se passe-t-il ? Ce qui s'est passé au cours des 10 dernières années, et c'est ce sur quoi nous nous concentrons vraiment à Tethr, c'est que nous avons maintenant la capacité d'utiliser l'apprentissage automatique pour prendre des données non structurées.... comme par exemple cet appel téléphonique que nous avons enregistré, cette interaction par chat, cet échange d'e-mails, quelles que soient les données conversationnelles du client, les données sur Kustomer par exemple... et d'apprendre à une machine à évaluer le niveau d'effort sans jamais avoir à demander à un client de répondre à une enquête ou de nous donner un score d'effort.
Matt Dixon : (31:02)
Quelqu'un m'a dit quelque chose il y a quelques années, et c'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai décidé d'aller à Tethr, mais il m'a dit : " Matt, tu ne t'es jamais arrêté pour penser que l'idée même de demander à un client de remplir un sondage pour vous dire combien d'efforts l'expérience a demandé est en soi une expérience qui demande beaucoup d'efforts. Et j'ai répondu : " C'est tout à fait vrai ". Nous ne devrions pas aujourd'hui, à notre époque, compter sur les gens qui remplissent des enquêtes pour nous dire ce genre de choses.
Gabe Larsen : (31:33)
aiment nous dire comment ils se sentent. Oh mec, c'est tellement vrai. Je ne ressens pas ça, je déteste ces trucs. Je déteste ça.
Matt Dixon : (31:40)
Personne ne le ressent, vous savez, la réalité c'est que vous pouvez le remplir une fois et puis cette fois-là, vous avez crié dans la boîte noire et l'entreprise ne vous a jamais répondu, comme si vous n'alliez plus remplir d'enquête. Malheureusement, c'est la réalité pour 99% des enquêtes. Ce que nous avons construit chez Tethr s'appelle le Tethr Effort Index, qui est un algorithme prédictif. Il prédit le score qu'un client aurait donné à l'enquête sans avoir à lui demander de remplir l'enquête. Donc, il y a quelques bonnes utilisations de cela, des choses vraiment pratiques. L'une d'entre elles est que nous avons constaté qu'en moyenne environ 15% de vos interactions tombent dans cette zone d'effort plus élevé. Nous savons aussi, nous avons regardé les corrélations et nous avons commencé à étudier cela en profondeur, ce sont les clients qui sont beaucoup plus susceptibles de se retourner, beaucoup plus susceptibles de dire du mal de vous sur les médias sociaux ou simplement vous savez, à leurs amis et à leur famille et c'est fortement corrélé avec un faible taux de conversion, une faible acceptation de l'offre de sauvegarde. En d'autres termes, il y a une forte corrélation avec toutes les mauvaises choses que nous voulons éviter dans nos entreprises.
Matt Dixon : (32:35)
Donc, la première chose à faire est de savoir, pour 100% de vos interactions, de vos conversations avec vos clients, qui sont les 15% de personnes qui vont se révéler ? Allez vers ces personnes et en fait, certaines recherches que Qualtrics a publiées récemment suggèrent que le simple fait d'aller vers le client et de découvrir que quelque chose s'est passé ici. Ce n'était pas tout à fait correct. Que pouvons-nous faire de mieux pour nous aider à nous améliorer, est en soi un véritable moment d'atténuation de la déloyauté, même si vous ne donnez rien au client gratuitement. Et donc la première chose à faire est de trouver ces clients et d'aller les sauver. Parce qu'il faut garder à l'esprit que sur ces 15%, un petit pourcentage d'entre eux vous le dira et remplira l'enquête, et qu'il y a tous les autres qui se désisteront. Et vous ne savez jamais pourquoi. Donc, agissez contre cela.
Matt Dixon : (33:16)
La deuxième chose est que, vous savez, nous savons que nos représentants ont, lorsque nous écrivons sur ce sujet et sur The Effortless Experience, des comportements qui réduisent et augmentent l'effort. Donc, qui sont les représentants qui font les bonnes choses que nous voulons féliciter et qui sont les représentants qui font les mauvaises choses que nous devons coacher et améliorer ? Et donc, cela vous donne, en le liant au niveau de l'agent, la possibilité de voir qui crée des moments d'effort élevé et qui les réduit, de sorte que nous pouvons vraiment agir avec le coaching. Et puis, je pense que le dernier élément que nous recommandons, c'est qu'il y a des choses que vous allez trouver et qui ne sont pas du ressort de l'organisation de service, comme des problèmes avec le site Web ou des problèmes avec le produit ou le fait que le produit du concurrent est plus performant que le nôtre.
Matt Dixon : (33:56)
Mais ce que cela vous permet de voir, ce sont ces facteurs d'effort systémiques que vous pouvez présenter à vos partenaires commerciaux, que vous pouvez amener à travailler à l'élimination de ces problèmes qui n'ont jamais existé au départ.
Gabe Larsen : (34:07)
Matt, c'est fascinant. J'aime l'idée qu'en fait, il semble que ça n'a pas marché. Nous avons frappé le concept sans effort, mais pourtant avec l'enquête, nous le faisons encore. N'y a-t-il pas un autre moyen de vraiment comprendre comment les gens se sentent, leur sentiment, et ensuite trouver un moyen d'être proactif pour aller vers l'extérieur. Donc, je vais devoir vérifier cette chose Qualtrics. Ca a l'air intéressant. Très bien, mec. Eh bien, hey, j'apprécie vraiment que vous vous joigniez à une piste de discussion si amusante. J'ai hâte de travailler avec vous à l'avenir sur différents angles. La meilleure façon de vous contacter, LinkedIn, quelque chose que vous recommanderiez ?
Matt Dixon : (34:37)
J'encourage toujours tout le monde, si vous écoutez le podcast, si vous aimez ce que vous entendez ou si vous voulez rester en contact, envoyez-moi une invitation sur LinkedIn. Si vous avez une question, n'hésitez pas à la poser. Posez-la-moi et je ferai de mon mieux pour y répondre. Si vous souhaitez en savoir plus sur Tethr, rendez-vous sur Tethr.com. Au fait, Tethr, c'est T-E-T-H-R. Comme nous sommes une startup, nous n'avons pas pu nous permettre d'ajouter une voyelle supplémentaire, donc l'orthographe est incorrecte, mais ce n'est pas grave. C'est cool. C'est en tout cas ce que les enfants m'ont dit. C'est donc Tethr.com, et vous pouvez en savoir plus sur l'indice d'effort Tethr, en savoir plus sur ce que nous faisons ou demander une démo si vous le souhaitez.
Gabe Larsen : (35:10)
Très bien, eh bien, Matt, merci de nous rejoindre. Pour le public, passez une journée fantastique.
Voix de sortie : (35:21)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous de vous abonner pour entendre d'autres secrets du service client.
