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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par Michael Windsor et Vikas Bhambri pour en savoir plus sur la gestion des équipes CX à travers le monde et la mise en place de bases solides pour réussir. Écoutez l'épisode complet pour en savoir plus.
Pourquoi vous devriez développer votre CX
Directeur principal de l'expérience client mondiale chez Skybox Security, Michael Windsor aide les dirigeants à développer leurs équipes CX dans le monde entier. Pour certains, cela peut sembler une tâche décourageante ; cependant, Michael précise l'importance de développer les équipes dans le monde entier si une entreprise veut conserver ses clients internationaux. Lorsque les clients hors des États-Unis sont mis en relation avec des agents qui comprennent leurs points de vue sur le plan culturel, ils se sentent davantage liés à la marque dans son ensemble. La première étape de la création d'une équipe internationale consiste à bien comprendre ce que vous offrez à vos clients : "Vous devez vraiment comprendre ce que vous avez promis aux clients, car, encore une fois, si vous pensez à la réussite ou à l'expérience des clients, il s'agit de savoir ce que vous devez faire pour qu'ils réussissent simplement dans les services et le soutien que vous leur offrez." Lorsque les équipes se développent à travers le monde avec une compréhension commune de leurs clients et de la mission de la marque, cela crée un sentiment d'empathie pour la façon dont les clients interagissent avec leurs services. La confiance et l'empathie créent un lien entre la marque et le client, ce qui se traduit par une fidélité durable.
Éduquer aux différences culturelles
L'un des aspects les plus importants de l'extension des équipes CX à l'échelle mondiale est la formation des agents aux normes culturelles appropriées pour les régions qu'ils desserviront. D'une culture à l'autre, il existe de nombreuses différences dans les interactions humaines qui sont acceptables en fonction de la région d'origine. En parlant de son équipe CX en Israël, Michael mentionne : "Les Israéliens sont par hasard très directs et vont droit au but... ce qui peut parfois être perçu comme un manque de respect". Pour aider à combler le fossé entre les cultures, Michael suggère que les responsables CX s'engagent activement dans l'éducation de leurs agents et de leurs clients sur les attentes du marché :
Je pense que dans l'ensemble, l'Amérique du Nord ou les États-Unis en général seraient considérés comme plus centrés sur le client ou sur la satisfaction du client que beaucoup d'autres pays, mais ce n'est pas nécessairement le cas. Il s'agit simplement de s'adapter, d'éduquer les gens sur les idées et les opinions qu'ils ont sur ces marchés.
Lorsque les agents et les clients sont éduqués et ont une compréhension commune, les opérations peuvent se dérouler de manière beaucoup plus fluide. Si de plus en plus de dirigeants font de cette question une priorité, il est certain qu'ils seront confrontés à des chocs culturels en cours de route. Michael veille à ce que le succès soit progressif, par le biais d'ajustements opérationnels, ce qui permet à l'entreprise de s'adapter, de croître et de "fidéliser ses clients".
Mondialiser vos équipes sans effort
Une équipe mondiale forte commence par une base solide et cohérente de compréhension, ce qui est essentiel pour le succès, selon Michael. Pour les dirigeants qui élargissent leurs équipes, il les encourage à commencer modestement et à prendre en compte les gains et les pertes avant d'élargir leur champ d'action. Il explique : "C'est ainsi que nous avons commencé. Nous ne voulions pas tout déployer d'un coup, comme pour n'importe quel projet. Faisons-le sur un échantillon plus petit. Tirons-en les leçons et évoluons à partir de là." En plus de cela, Michael ajoute que les entreprises soucieuses du client peuvent évoluer plus facilement car chaque décision est prise pour améliorer l'expérience client. "Comprenez vraiment vos clients. Comprenez vraiment quelles sont leurs attentes... Comprenez vraiment leurs douleurs ou leurs menaces de mécontentement, comprenez l'ensemble de leur parcours." Lorsque les équipes sont cohérentes dans toute l'organisation, les dirigeants peuvent faire leur travail plus efficacement, sans se perdre dans les détails. Nombreux sont ceux qui subissent ce que Michael appelle la "paralysie de l'analyse" en raison des efforts excessifs qu'ils déploient pour s'adapter à chaque équipe, plutôt que de s'appuyer sur un ensemble d'attentes de base pour tous les agents mondiaux. En fin de compte, pour une gestion optimale du CX au niveau mondial, il est essentiel de disposer de bases solides.
Pour en savoir plus sur la gestion d'équipes CX internationales, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Comment développer et gérer une équipe CX mondiale | Michael Windsor
TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien, bienvenue à tous. Nous sommes impatients de commencer aujourd'hui. Nous allons parler de la gestion des équipes CX mondiales. Le pourquoi, le quoi, le comment. Nous avons deux invités spéciaux. Je vais leur laisser une minute pour se présenter. Michael, commençons par vous.
Michael Windsor : (00:27)
Bien sûr. Mon nom est Michael Windsor. Je suis le directeur principal de l'expérience client mondiale chez Skybox Security. Je travaille dans le domaine de la cybersécurité. Je suis ravi d'être ici.
Gabe Larsen : (00:37)
Ouais. Oui. C'est une entreprise amusante. Une carrière passionnante. Mais avant Skybox, Michael, où êtes-vous ? Vous avez fait un certain nombre de choses dans l'espace, correct ?
Michael Windsor : (00:46)
Oui, j'ai travaillé pour un concurrent appelé AlgoSec, où je dirigeais l'assistance aux entreprises, notamment la gestion des comptes techniques au niveau mondial pour l'entreprise. Et avant cela, j'ai travaillé dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Je travaillais pour une société appelée SilkRoad Technology. J'étais le vice-président des services de soutien mondiaux de cette société. Je pourrais parler de ce poste pendant des jours, mais j'ai commencé là et je suis dans la cybersécurité depuis sept ou huit ans.
Gabe Larsen : (01:20)
Je l'adore. J'adore ça, encore. J'apprécie que vous ayez sauté sur l'occasion. C'était sympa de se connecter avec lui sur LinkedIn. Et une histoire cool. J'ai pensé que ce serait amusant de la partager avec le public ici aujourd'hui, Vikas, à toi, mec.
Vikas Bhambri : (01:29)
Vikas Bhambri, Chef des ventes et CX ici à Kustomer. Gabe est un partenaire dans le crime. Mike, j'ai hâte de participer à cette conversation. Ici, à Kustomer , nous nous lançons dans l'expansion de notre équipe d'assistance au niveau mondial. Donc, c'est, égoïstement, c'est une grande opportunité d'apprentissage pour moi alors que nous sommes au milieu de notre stratégie ici à Kustomer. Nous allons donc passer à la conversation.
Gabe Larsen : (01:52)
Rien de mieux que le conseil gratuit. Je ne l'avais pas dit, mais c'est en fait la raison pour laquelle nous le faisons. Je t'ai pour la prochaine heure, Michael. Tu es devant la caméra maintenant, imbécile.
Michael Windsor : (02:03)
Excellent.
Gabe Larsen : (02:03)
Alors commencez par une vue d'ensemble, en pensant à gérer cette idée d'équipes CX mondiales, où allez-vous ? Ça semble tellement, comme un, c'est comme comment résoudre les problèmes du monde. C'est un grand sujet. Par où commencer pour digérer un tel sujet ?
Michael Windsor : (02:23)
Eh bien, je veux dire, en fin de compte, vous devez comprendre, alors pour vous donner un peu d'histoire - quand je suis arrivé à Skybox Security, je suis arrivé, c'était une toute nouvelle fonction que nous n'avions jamais eue. Et donc, ils m'ont dit : "Mike, dis-moi, explique-moi comment on va faire ça, à quoi ça ressemble, quels sont les indicateurs clés de performance ?". Mais la première et la plus importante chose est que vous devez vraiment comprendre où se trouve votre base de clients. Ici, à Skybox, nous travaillons avec des clients et des partenaires, et nous avons donc dû déterminer exactement où nous voulions avoir, comme je l'ai dit, des bottes sur le terrain. Donc finalement, nous avons commencé en Amérique du Nord, j'ai embauché ma première personne, c'est un peu mon bras droit maintenant. Son nom est Greg.
Michael Windsor : (03:05)
Et donc nous avons essentiellement dit, construisons ce modèle. Regardons ici, aux États-Unis. Tirons-en les leçons. Et puis à partir de là, nous allons l'étendre à l'échelle mondiale. Non seulement en regardant où notre base de clients était, mais deux, où nos bureaux étaient. Donc, en fin de compte, il y a toute cette prémisse de dire, "Permettez-moi de garder une équipe plus proche de mes services de backend tels que le RND et le support", et je pense qu'il y a du bon et du mauvais dans cette démarche. Donc, je veux dire, en termes de comment nous avons structuré cela, ce sont les deux choses que nous avons vraiment examinées : les bureaux et où notre base de clients était située virtuellement par rapport à combien nous voulions des bottes sur le terrain. Parce que je dis toujours, avant COVID, il y avait beaucoup de pays comme l'Allemagne, par exemple, quand vous voulez construire la confiance et le respect avec eux, vous devez avoir cette interaction en face à face. J'essaie de faire les choses par le biais de Zoom et de réunions virtuelles et d'aller à des réunions et toutes les autres plateformes qui existent maintenant, c'est parfois très difficile. Donc, je veux dire, c'est comme ça que nous avons commencé. Nous ne voulions pas tout déployer d'un coup, comme dans n'importe quel projet. Faisons-le avec un échantillon plus petit. Tirons-en les leçons et ensuite nous développerons à partir de là.
Gabe Larsen : (04:20)
Hmm. J'aime ça. Est-ce que vous avez l'impression que le truc des bureaux est toujours intéressant pour moi. Donc, vous avez maintenant des bureaux dans une poignée d'endroits, correct ?
Michael Windsor : (04:29)
Nous le faisons. C'est exact.
Gabe Larsen : (04:30)
Et comment avez-vous choisi les différents bureaux ? Est-ce que c'était juste basé sur la base de clients ? C'est là que vous avez décidé de l'ancrer ou y a-t-il d'autres raisons qui sont entrées en jeu ?
Michael Windsor : (04:40)
Non, je veux dire, ça en fait partie. D'une part, étant dans la cybersécurité, nous sommes dans la Silicon Valley. Nous avons un bureau, un grand bureau à San Jose, où se trouve la plupart de notre équipe de direction. En ce qui concerne la cybersécurité, j'ai un grand bureau en Israël et pour les personnes qui ont fait des affaires en Israël et qui connaissent Israël, ils sont très, très bons dans le domaine de la cybersécurité parce qu'ils ont gardé, la plupart des gens ont été dans l'armée. Et donc, lorsque vous faites cela pour assurer la sécurité de votre pays, plutôt que de travailler pour une entreprise, vous obtenez généralement les personnes les plus brillantes et les plus intelligentes. Nous avons donc un grand bureau en Israël pour ces raisons exactes, car il y a une forte présence de cybersécurité dans les FDI, l'armée israélienne. Et nous avons donc beaucoup de personnes qui travaillent dans ce domaine et qui travaillent pour notre entreprise. Et vous trouverez cela dans beaucoup d'entreprises de cybersécurité auxquelles vous parlez en Israël.
Gabe Larsen : (05:42)
Ouais.
Vikas Bhambri : (05:44)
Michael, l'une des questions que je me pose, c'est que je vois beaucoup de gens, pas seulement nous à Kustomer, mais beaucoup de nos clients, dans les premiers jours, essayer d'avoir un emplacement initial hobbler, à partir duquel ils créent leur équipe de soutien. Je pense que vous avez dit que vous l'avez fait dans votre parcours et que vous avez ensuite repoussé les limites jusqu'où ils peuvent étendre cette équipe. Peut-être commencer plus tôt, finir plus tard. Peut-être soutenir les trois fuseaux horaires des États-Unis, mais aussi l'Europe. Et puis vous arrivez à ce point de basculement où vous vous dites : " Ok, ça ne va plus pouvoir s'étendre parce que ", et je suis curieux de savoir si c'est une stratégie efficace ? Avez-vous besoin de devenir global tout de suite ? Et puis, lorsqu'il est question de mondialisation, je pense toujours qu'il y a ce carrefour auquel la plupart des entreprises sont confrontées, à savoir l'organique contre le BPO. Quelles sont vos, certaines de vos expériences avec certains de ces défis ?
Michael Windsor : (06:37)
Bien sûr. Ce que je vous dirais, c'est que même en prenant un peu de recul, vous devez vraiment comprendre ce que vous avez promis aux clients parce que, encore une fois, si vous pensez au succès du client ou à l'expérience du client, il s'agit de ce que vous devez faire pour qu'il réussisse, simplement dans les services et le soutien que vous lui offrez. Donc, la première est, qu'avez-vous accepté contractuellement ? Encore une fois, nous offrons un produit de soutien premium qui est 24/7. J'ai donc dû développer un modèle de suivi des fonds dans le cadre de ce projet, afin de pouvoir les soutenir dans plusieurs fuseaux horaires. Je pense que mon équipe est actuellement dans 16 fuseaux horaires différents. Nous avons donc dû nous assurer que, sur la base de ce que nous avons convenu contractuellement, nous avions une offre de soutien qui imitait cela.
Michael Windsor : (07:27)
Donc, vous voulez pousser cela, mais encore une fois, lorsque vous commencez à parler d'une équipe mondiale, cela n'aurait de sens qu'en fonction de ce que vous proposez ou offrez à votre base de clients, n'est-ce pas ? Donc, encore une fois, si c'est quelque chose et si vous avez des clients, quel que soit l'accord contractuel, d'une part, vous devez commencer avec cette base. Mais deuxièmement, lorsque vous commencez à parler de l'étendre, tout ce qui concerne l'expérience client et les succès des clients est la fidélité des clients. J'utilise ce terme et vous l'entendrez dans beaucoup d'espace CX ou CX, c'est que vous devez vraiment penser à, "Ok, quelle est la base dont j'ai besoin pour commencer à réussir ?" Et puis, en termes de votre question, c'est : "Que dois-je faire pour aller au-delà de cela ?" Donc, que dois-je faire pour commencer avec une bonne base de travail ? Puis, à partir de là, quelles autres offres supplémentaires devons-nous proposer, comme une équipe chargée de l'expérience client, une équipe chargée de la réussite des clients, une équipe chargée de la gestion des comptes techniques, qui ont toutes travaillé en étroite collaboration avec le service d'assistance pour y parvenir.
Gabe Larsen : (08:33)
Ouais. Je l'ai. Avez-vous l'impression que Michael, je veux dire, tant de pays différents, tant de leçons apprises, alors que vous êtes en quelque sorte passé d'un pays à l'autre. Vous avez mentionné l'Allemagne comme un exemple, un peu plus de face-à-face dans cet environnement. Est-ce qu'il y a eu d'autres leçons apprises, qu'il s'agisse de pays ou simplement de l'installation de nouveaux bureaux, qui seraient amusantes à partager avec le public ?
Michael Windsor : (08:53)
Bien sûr, absolument. C'est comme si nous avions un bureau en Israël et pour les personnes qui ont fait des affaires en Israël, les Israéliens sont par hasard très directs et vont droit au but. Et parfois, si vous prenez une équipe comme en Israël et que vous soutenez d'autres pays, cela peut être perçu comme un manque de respect. Donc encore une fois, APAC. Encore une fois, tout ce qui concerne nos équipes en Inde, parfois il y a des idées préconçues sur ce que ces équipes font, comment elles fonctionnent, comment elles interagissent et des choses comme ça. Et puis la clientèle de ces régions a des attentes différentes quant à la façon dont vous allez travailler avec elle au jour le jour.
Michael Windsor : (09:35)
Donc il s'agit vraiment de comprendre, ok, vous avez ces équipes basées ici. Voici qui elles sont, culturellement. Voici comment elles interagissent au jour le jour. En tant que leader, vous devez comprendre que si vous allez soutenir des clients en dehors de cette région, que devez-vous faire du point de vue de la formation pour vous assurer qu'ils comprennent ou qu'ils ne se comportent pas d'une manière qui pourrait être considérée comme irrespectueuse ? Et ensuite, comment établir des attentes appropriées avec vos clients, simplement en termes de relations avec ces équipes ? Je pense que dans l'ensemble, l'Amérique du Nord ou les États-Unis en général seraient considérés comme plus centrés sur le client ou sur la satisfaction du client que beaucoup d'autres pays, mais ce n'est pas nécessairement le cas. Il s'agit simplement de s'adapter, d'éduquer les gens sur les idées et les opinions qu'ils ont sur ces marchés.
Vikas Bhambri : (10:33)
Quelle est la part de cohérence ? Évidemment, vous êtes une entreprise, vous voulez servir tous vos clients. Dans quelle mesure cela est-il cohérent à tous les niveaux ? Et puis quelle est la variabilité d'une région à l'autre ?
Michael Windsor : (10:47)
Fondamentalement, c'est cohérent à travers le tableau juste en termes de ce que nous faisons et quelque chose sur lequel mes leaders forment leur équipe est juste de modifier ces attentes, de modifier ces opinions. Donc, fondamentalement, c'est la même chose. Et vous voulez avoir une base cohérente parce que lorsque vous construisez des fonctions, si vous n'avez pas une base cohérente, vous aurez, j'appelle ça la paralysie de l'analyse. Vous vous perdrez dans les détails. Donc, fondamentalement, oui, ils sont tous les mêmes, parce qu'en fin de compte, l'expérience du client ou le succès du client commence à partir du premier appel de vente jusqu'à la façon dont ils sont soutenus. Donc, non seulement vous devez vous assurer que les équipes que vous gérez sont alignées sur cela, mais vous devez vraiment comprendre tout le parcours du client et le garder fondamentalement le même. Ouais.
Gabe Larsen : (11:41)
Oui. Avez-vous l'impression qu'il y a certaines... Nous jouons évidemment dans l'espace technologique, donc probablement moins de noms de fournisseurs que d'autres, mais lorsque vous pensez à l'expansion mondiale de la technologie, avez-vous tiré des leçons à ce sujet ? Il semble que vous ayez des problèmes de sécurité, vous avez, je suppose qu'il y a eu quelques défis pour essayer de mettre tout le monde sur la même longueur d'onde dans différentes zones et régions, etc.
Michael Windsor : (12:07)
Oui. Ce n'était pas vraiment un défi parce que je pense que les outils que la plupart des gens utilisent aujourd'hui et les outils que nous utilisons, et je ne citerai aucun nom pour ne pas faire de favoritisme, je veux dire que nous utilisons l'un des plus grands CRM, encore une fois, du côté frontal du côté dorsal. Les outils de conférence Web que nous utilisons sont des outils très axés sur l'international. Il n'y avait donc pas grand-chose à faire. Nous devions comprendre la confidentialité des données et il y avait quelques spécificités du point de vue de la sécurité que nous devions comprendre, mais la plupart des outils que vous utilisez lorsque vous les développez, je veux dire, encore une fois, si vous n'avez pas accès à ces outils, vous devez simplement vous assurer qu'il n'y a pas de contraintes de pays. Maintenant, heureusement pour nous, nous avons utilisé des outils mondiaux très importants pour commencer.
Michael Windsor : (12:53)
Donc, nous n'avons pas vraiment eu ces contraintes ou ces préoccupations lorsque nous nous sommes lancés. Mais l'une des choses dont vous parlez maintenant avec la main-d'œuvre diversifiée dans le cadre de COVID est que vous devez vraiment comprendre quand vous commencez, vous prenez juste une équipe centralisée et vous les dispersez dans leurs maisons, qu'est-ce que cela signifie exactement ? Et c'est ce que sont les défis de la sécurité, mais nous avons une très bonne équipe de sécurité en place qui s'est occupée de cela au fur et à mesure, mais en travaillant avec nos fournisseurs, ce n'était pas difficile parce que non seulement nous avions ces défis, mais d'autres grandes entreprises aussi.
Vikas Bhambri : (13:32)
Michael, l'une des choses que j'ai vues lorsque les gens ont étendu leurs opérations à l'échelle mondiale, c'est qu'ils ont pris le module qu'ils ont construit au siège social, dans le pays du siège social, qui peut être les États-Unis, le Royaume-Uni, Israël, etc. et qu'ils ont essentiellement reproduit ce module dans le site suivant, puis dans le suivant. J'en ai vu d'autres qui ont dit : " Nous allons avoir un pod ici au siège, dans le pays du siège, qui va rester le même, puis nous allons avoir un niveau un dans d'autres pays, mais le niveau deux restera ici au siège ", et ensuite les gens sont découpés de différentes manières. Quelle a été votre approche de l'expansion mondiale en termes de réflexion sur chaque région supplémentaire que vous avez ajoutée ? S'agissait-il d'un ensemble de compétences différent ou d'une simple réplique de la prémisse initiale ? Comment avez-vous procédé ?
Michael Windsor : (14:23)
C'était en fait une réplique parce qu'une fois de plus, une des choses que j'ai dit que je voulais m'assurer que nous étions cohérents dans le processus, mais cela revient vraiment à votre base de clients, c'est qu'une fois de plus, qu'avons-nous convenu contractuellement pendant que nous faisions cela et ensuite, fondamentalement, qu'avons-nous dû mettre en place ? Je vais vous donner un exemple. J'ai une équipe de niveau 1 en Ukraine. J'ai une équipe de niveau 2, 3, pas seulement en Israël, mais aussi aux Etats-Unis. Fondamentalement, ce qu'ils font est exactement la même chose, parce que le fait est que vous construisez une équipe et que lorsque vous commencez à prendre un module et à le reproduire, vous devez vraiment penser à ce que vous allez faire du point de vue du leadership. Parce que, encore une fois, si vous avez un leader aux États-Unis, un leader en Israël, un leader ailleurs, et que vous commencez à essayer de changer cette fonction fondamentale de ce qu'ils font, vous rencontrez des défis de leadership, non seulement du point de vue de la direction, de mon point de vue, mais aussi des défis de leadership au fur et à mesure que ces équipes travaillent ensemble. Donc, la base, nous avons commencé avec ce que nous avons dit qui fonctionnerait. Nous avons examiné les nuances en termes de ce qui se passe dans les autres pays et les autres régions, et nous avons finalement construit à partir de ce modèle fondamental.
Vikas Bhambri : (15:39)
Il est évident que vous avez des compétences différentes dans les différentes régions, mais y a-t-il quelque chose que vous avez observé ou que vous voulez partager avec le public concernant les profils d'embauche dans les différentes régions où vous opérez ?
Michael Windsor : (15:52)
Oui, et je pense que lorsqu'il s'agit de la réussite du client, du support client, de la fidélité du client, l'une des choses dont vous devez vous assurer, toujours vous assurer que c'est cohérent, c'est lorsque vous commencez à parler de différentes langues. Il y a d'abord les langues, la langue et la région. Il y a aussi les compétences en communication verbale et écrite. Disons que vous avez une équipe de niveau 2 et prenons l'Italie comme exemple. Ils ne parlent qu'italien et vous vous dites : "Est-ce que je peux vraiment avoir besoin d'eux pour aider mon équipe américaine ?". Ça ne va probablement pas marcher. Donc vous avez les nuances de, encore une fois, quelle est votre base de clients ? Encore une fois, la plupart de nos clients dans le monde parlent anglais, je pense que certains choisissent, il est plus facile pour eux de parler dans leur langue maternelle.
Michael Windsor : (16:38)
Mais avec cela, vous devez penser à : " Ok, quelle est ma base de clients ? Comment allons-nous communiquer avec eux ? " Mais deuxièmement, comment allons-nous nous assurer que les personnes que nous embauchons communiquent avec nos équipes internes qui ne sont peut-être que des anglophones ? Et puis, troisièmement, tous les outils que vous utilisez au quotidien, s'ils ne parlent ou ne comprennent que quelque chose, par exemple en Italie, comment vont-ils travailler avec des outils qui ne sont qu'en anglais ? Donc, encore une fois, il s'agit d'outils, il s'agit des attentes de votre client. Deuxièmement, lorsque vous embauchez, pour revenir à votre question initiale, il faut s'assurer que lorsque vous mettez en place ce modèle et que vous dites " Hé, voici qui ils vont soutenir ", ils comprennent réellement qu'il y a probablement de bonnes compétences en communication verbale et écrite, et qu'il y a peut-être aussi des compétences en matière de satisfaction du client ou de succès du client que vous devrez adapter en fonction des différentes cultures.
Gabe Larsen : (17:40)
Que dites-vous aux directeurs financiers ou aux cadres qui regardent la première chose quand vous leur dites : " Hé, nous envisageons ", surtout pour les entreprises basées aux États-Unis, " d'établir une opération de soutien au niveau mondial ". Ils se disent : "Oh, l'arbitrage des coûts, non ? Nous allons pouvoir économiser quelques dollars." Que dites-vous à ces personnes qui envisagent la chose uniquement sous l'angle de la réduction des coûts ?
Michael Windsor : (18:02)
Bien sûr, je vous dirais que, encore une fois, il y a une prémisse selon laquelle il ne s'agit pas de vous. Il ne s'agit pas de votre directeur financier. Il s'agit en fait de votre base de clients. Et si vous commencez par le succès du client ou l'approche centrée sur le client, encore une fois, lorsque vous commencez à parler d'embaucher des équipes dans d'autres régions ou d'autres pays, par exemple, vous avez des contraintes de fuseau horaire avec lesquelles vous devez composer. Et je vous dirai qu'il est facile de mettre en place, comme je l'appelle, une fonction de soutien de première équipe, une organisation de soutien. Mais si vous commencez à envisager les deuxième et troisième équipes, vous vous inquiétez de l'épuisement professionnel. Vous vous inquiétez de la qualité. Vous devez avoir un leadership pour soutenir ces fonctions également. Je dirais donc que oui, idéalement, encore une fois, la prémisse d'un directeur financier est d'économiser de l'argent, de faire plus avec le moins possible. Vous devez prendre du recul et vous demander : "Qu'est-ce qui est le mieux pour notre clientèle ?"
Michael Windsor : (19:01)
Une fois que vous avez compris cela, vous devez vous dire : " Ok, quelle équipe dois-je mettre en place en fonction des attentes de mes clients ? ". Et trois, "Comment vais-je gérer cela d'un point de vue de la direction pendant que nous faisons cela ?" Et je pense qu'une fois que vous aurez répondu à ces questions, vous pourrez déterminer le meilleur modèle parce que le terme mal choisi est oui. Si nous le faisons à l'étranger, ce sera très, très facile pour nous de le faire. Ce sera plus rentable, et ce n'est pas nécessairement vrai, juste pour que vous sachiez, sur la base de certains pays, que si vous décidez de le faire, mais ceci étant dit, vous devez vraiment, ce n'est pas vraiment à propos de vous, c'est vraiment à propos de vos clients. Et puis vous avez juste à le faire à propos de vous une fois que vous avez compris ce point.
Gabe Larsen : (19:46)
J'aime bien. J'aime bien. De bons mots, Michael. C'est vraiment intéressant d'entendre parler de la façon de façonner cette équipe de vente mondiale. En conclusion, j'aimerais entendre une sorte de résumé. Nous avons abordé un certain nombre de choses différentes. Les gens, la technologie, le processus, certaines des leçons apprises. Pour les personnes qui essaient de construire cela à l'échelle mondiale, avez-vous des résumés à donner à l'auditoire ?
Michael Windsor : (20:06)
Je vous dirais simplement, je vous dirais de bien comprendre vos clients. Comprenez vraiment quelles sont leurs attentes. J'ai cette idée que la perception d'un client est toujours ma réalité, et cela restera à jamais gravé dans votre tête et dans celle de votre public parce que cela sonne vrai. Donc ce que vous pensez ou ce que vous voulez n'a pas vraiment d'importance. Ce qui compte, c'est ce que vos clients pensent et ce que vous voulez. Comprenez vraiment leurs douleurs ou leurs menaces de mécontentement, comprenez tout leur parcours. Encore une fois, commencez par un petit groupe, puis développez le tout. N'essayez pas de tout faire d'un coup, puis faites évoluer votre opération au fur et à mesure que vous vous lancez, une fois que vous sentez que vous avez compris ce qu'il faut faire pour que vos clients réussissent. Et je pense qu'à partir de là, il n'y a aucun doute que vous aurez du succès.
Gabe Larsen : (20:57)
J'adore ça. Vikas, vous voulez ajouter quelque chose pour conclure ?
Vikas Bhambri : (21:00)
Non, je pense que cela a été extrêmement instructif pour moi. Et je vous remercie, Michael. Je pense que la seule chose que je laisserais au public, c'est que, ce que je retiens de ce que Michael partage avec nous, c'est qu'il n'y a pas de manuel, n'est-ce pas ? Et je pense que souvent, en tant que leaders opérationnels, nous cherchons le livre de jeu. Nous cherchons le manuel des ventes, le manuel de l'assistance, le manuel du marketing, etc. Et je pense qu'avec ceci, si vous commencez vraiment avec votre client à l'esprit et ce qu'est votre obligation et ce qu'est l'attente du client, cela va alors conduire votre livre de jeu et votre stratégie. Je pense donc que cela sera très différent d'une entreprise à l'autre, en fonction de qui elles sont, où elles sont et où elles en sont dans leur niveau de maturité, mais surtout, où sont leurs clients. Voilà ce que je voulais retenir. Et je vous remercie, Michael, d'avoir partagé cela avec le public.
Michael Windsor : (21:49)
Absolument. Et je vous dirai, et encore une fois, que si quelqu'un veut me contacter après ça, je suis sûr que vous l'avez fait, je veux dire, je serais heureux de l'aider. J'ai une équipe incroyable. Je peux même faire appel à certaines personnes de mon équipe, bien sûr, en dehors des heures de travail pour tous mes cadres qui écoutent ceci, je serais heureux de vous aider et de comprendre parce que c'est un, je suis fier de ce que nous avons construit et je sais qu'il y a des choses que nous pourrions partager qui pourraient aider votre public d'auditeurs.
Gabe Larsen : (22:18)
Merci. J'adore ça. J'aime ça. Très bien. Eh bien encore une fois, j'apprécie le temps passé Michael. Vikas, comme toujours. Pour le public, passez une journée fantastique.
Michael Windsor : (22:25)
Très bien, merci à tous.
Voix de sortie : (22:30)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.
