Comment les opérations jouent un rôle dans la transformation du CX avec John Timmerman

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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par John Timmerman pour parler de l'opérationnalisation de l'expérience client. John occupe actuellement le poste de vice-président des opérations à Mercy, où il fournit un service exceptionnel aux clients et aux patients. Il travaille à l'amélioration de l'expérience client et aide les équipes à atteindre l'excellence. Écoutez le podcast ci-dessous pour découvrir comment vous pouvez vous aussi transformer votre expérience client grâce à l'opérationnalisation.

Comment recruter le bon talent

Supervisant de multiples aspects du secteur des soins de santé et ayant une grande expérience dans le secteur des services, John Timmerman montre ce qu'il faut faire pour créer une expérience client réussie et mémorable. Faire passer une équipe chargée de l'expérience client de la subjectivité à l'objectivité n'est pas une tâche facile ni rapide. Pour aider les responsables de l'expérience client à constituer une équipe performante et à trouver les bons talents, John parle de l'importance de recruter les bonnes personnes qui améliorent l'expérience client. Il dit :

Nous avons donc un alignement entre le positionnement de notre marque et les critères de sélection de nos talents, la façon dont nous les avons intégrés de manière très intentionnelle pour les orienter et les associer à nos valeurs culturelles. Les organisations font un bon travail en donnant aux gens les exigences techniques du rôle, mais pas le système de croyances. C'est par la répétition que nous renforçons cela.

John croit que tout le monde naît avec un talent qui peut être utilisé pour réussir. Il exhorte les dirigeants à poser les bonnes questions lorsqu'ils recrutent des agents CX et à être francs dans leur processus d'entretien. D'après son expérience, en ayant des discussions franches et en posant des questions qui vont droit au but, il a pu trouver des talents de haut niveau et gagner du temps en utilisant ce processus de sélection. On perd du temps lorsque les employés ne sont pas à la hauteur des normes et des attentes de l'entreprise. En posant les bonnes questions, on économise du temps et des ressources car on trouve les meilleurs talents.

Définir des valeurs qui résonnent

Les entreprises seraient bien avisées de définir leurs valeurs et croyances fondamentales dès le début de leur création. Cela peut faciliter le processus de prise de décision et la fixation des objectifs. Trop souvent, les dirigeants créent ces valeurs d'entreprise et les collent sur un mur, mais les oublient dès la première réunion. Il est essentiel d'identifier, de respecter et d'intégrer les valeurs de l'entreprise pour construire un succès durable, surtout lorsque la marque dans son ensemble est alignée sur ces valeurs. Lors de l'embauche de nouveaux employés ou agents, ces valeurs peuvent être évoquées au cours de l'entretien, mais cela peut s'avérer extrêmement pénible lorsque l'on travaille avec des employés déjà en place qui ne s'alignent pas sur les nouvelles valeurs. À ce sujet, John déclare : "C'est très difficile si vous héritez de personnes qui ne sont pas en accord avec ces valeurs au départ. Et c'est beaucoup de travail et vous devez mettre en place un plan d'étape pour avoir beaucoup de conversations critiques au fil du temps et de l'équité pour eux et l'organisation." Il n'existe pas d'ensemble unique de croyances ou de valeurs correctes et celles-ci changent d'une entreprise à l'autre en fonction de multiples facteurs. La principale leçon à tirer de l'expérience de John est de mettre en œuvre et de se souvenir de ces valeurs fondamentales dans tous les aspects de la communication avec les clients et des opérations commerciales, et d'aligner la marque sur son objectif.

La cartographie de l'itinéraire avec les employés en tête

La cartographie du parcours est devenue récemment un sujet brûlant dans le monde de l'expérience client. En général, une carte du parcours comprend tous les points de contact du processus qu'il faut pour qu'un client atteigne un objectif au sein de la marque. John présente une approche différente de la création d'une carte de parcours avec les employés à l'esprit. L'une des caractéristiques les plus distinctives de cette stratégie est de relier les différents départements et de les aider à comprendre leurs attentes les uns des autres. Se référant à son expérience à Mercy, John explique : "Nous avons certains des cliniciens les plus brillants de la planète qui travaillent dans cette organisation, et pourtant ils n'ont pas vraiment eu l'occasion de prendre du recul et de clarifier les attentes dans ces équipes interdisciplinaires. C'est donc en quelque sorte la première étape avant d'adopter l'approche sophistiquée." En outre, cette démarche est particulièrement efficace lorsque les attentes sont décomposées en plans d'action réalisables, axés sur des étapes particulières de la feuille de route. Par exemple, lorsqu'il travaillait pour Ritz-Carlton, John a mis en œuvre une tactique visant à améliorer des domaines spécifiques. Il a trouvé des moyens d'améliorer des domaines tels que l'arrivée et le départ qui structurent davantage la relation entre l'organisation et le client. Cette tactique ne fonctionne pas seulement pour les hôtels tels que Ritz-Carlton, elle est également applicable à toutes les entreprises qui servent des clients. Le fait de garder les employés à l'esprit dans le processus de cartographie du voyage permet simultanément de fidéliser les clients.

John espère que les responsables CX rationaliseront leurs processus pour passer des expériences subjectives aux expériences objectives grâce à ses conseils utiles. Pour en savoir plus sur l'opérationnalisation, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque mardi et jeudi.

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Transcription de l'épisode complet :

Comment activer une organisation centrée sur le client | John Timmerman et Vikas Bhambri

TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.

Gabe Larsen : (00:11)
Très bien, bienvenue à tous. Nous sommes vraiment impatients de commencer. Nous allons parler des opérations et de la façon dont elles jouent vraiment un rôle dans la transformation de l'expérience client. Pour ce faire, nous avons fait appel à un de mes bons amis, John Timmerman. Il est actuellement vice-président de Mercy. John, merci de nous rejoindre. Comment allez-vous ?

John Timmerman : (00:32)
Bien. Merci, Gabe. Delighted d'être ici avec vous.

Gabe Larsen : (00:35)
Oui, oui. Nous voulons prendre une minute et nous allons nous plonger dedans. Je pense que la piste de discussion va être amusante. Il y a beaucoup de choses intéressantes à découvrir dans votre parcours, mais avant cela, pouvez-vous prendre une minute pour vous présenter un peu plus en détail ?

John Timmerman : (00:50)
Certainement, Gabe. Je travaille à Mercy Health Care à St. Louis et je supervise les lignes de service, l'oncologie de soutien et les soins cardiovasculaires, les services respiratoires, la restauration, les services environnementaux, un certain nombre de domaines qui sont tous opérationnels et comment nous donnons vie aux expériences de nos familles de patients. Et nous le faisons ici à Mercy par le biais de notre mission, qui est de faire vivre le ministère de guérison du Christ chaque jour par des soins compatissants et l'excellence. Avant d'arriver à Mercy, j'ai travaillé comme vice-président mondial des opérations pour 4 700 hôtels Marriott. Avant cela, j'étais vice-présidente de la qualité et des opérations pour la marque Ritz-Carlton dans le monde entier. Et avant cela, j'ai travaillé dans le secteur de la santé. J'ai donc travaillé dans l'hôtellerie. La Cleveland Clinic a été la première organisation de soins de santé dont j'ai fait partie.

Gabe Larsen : (01:44)
Oui, vous avez certainement déjà vu le film, alors je suis impatient de me lancer et, comme toujours, nous avons Vikas Bhambri, responsable CX et ventes à Kustomer et moi-même, Gabe Larsen, vice-président de la croissance. Alors, plongeons rapidement dans le vif du sujet, en commençant par celui-ci, John, beaucoup d'entreprises se heurtent au problème de vouloir transformer leur expérience client, mais cela semble mou, n'est-ce pas ? Elles parlent souvent de l'aspect subjectif de l'expérience client. Ce que j'admire chez vous, c'est que vous semblez toujours avoir un état d'esprit opérationnel, cette concentration fanatique et maniaque sur les données, les processus, les systèmes et la structure. En gros, comment faites-vous pour aider les organisations à passer du côté subjectif au côté objectif ?

John Timmerman : (02:34)
Eh bien, c'est assez courant, les organisations comprennent qu'elles - " La survie n'est pas obligatoire " comme l'a dit le Dr Deming. Elles savent donc qu'elles doivent évoluer autour du consommateur, de ses exigences, de ses désirs, de ses besoins et de ses attentes, mais la façon dont elles le font est généralement le point d'échec. Ils recherchent donc une campagne, un programme de reconnaissance prêt à l'emploi, une formation, et il existe beaucoup de bons organismes de formation. Je n'ai rien contre la formation, mais beaucoup de gens viennent chez nous au Ritz-Carlton et suivent notre programme de formation. Il y a d'autres bons organismes comme Disney. Et donc, il y en a beaucoup de bons, mais ils sont toujours surpris lorsqu'ils ont un aperçu de la manière dont nous activons l'organisation centrée sur le client et dont nous recrutons les talents. Nous avons donc un alignement entre le positionnement de notre marque et les critères de sélection de nos talents, la façon dont nous les intégrons de manière très intentionnelle pour les orienter et les associer à nos valeurs culturelles. Les organisations font un bon travail en donnant aux gens les exigences techniques du rôle, mais pas le système de croyances. C'est par la répétition que nous renforçons cela. Ainsi, par exemple, notre organisation a été conçue sur la base d'un service personnalisé et, au cours de vos 30 premiers jours, nous allons renforcer le service personnalisé de 30 façons différentes pour que vous puissiez le toucher, le sentir et en faire partie. Ce n'est donc pas abstrait. Je pense qu'un bon exemple que je pourrais donner est l'une des choses que je faisais quand j'étais plus jeune, c'était d'enseigner la plongée sous-marine. Et c'est un sport où il peut y avoir des enjeux très élevés pour les gens qui [inaudible] et nous formons un étudiant, nous renforçons une technique de 15 façons différentes avant de nous sentir à l'aise pour la mettre en solo. Et c'est similaire, si vous voulez activer une organisation centrée sur le client, il n'y a pas de solution miracle. Les gens peuvent vous donner des informations et des programmes de formation perspicaces. Vous pouvez obtenir quelques pépites d'or, mais vous devez vraiment concevoir les processus pour renforcer, aligner ces comportements, ces attentes que vous recherchez. Et c'est le travail difficile que les organisations ratent le plus souvent.

Gabe Larsen : (04:56)
(04:56) Oui. Oui. J'ai aimé la réingénierie du processus. Vous avez mentionné deux ou trois choses et je veux revenir sur une chose que vous avez dite avant de parler du processus. Il semble que l'un des secrets que vous avez découvert se trouve du côté de l'embauche, ce qui n'est pas, beaucoup de gens parlent du parcours client. Ils se lancent dans cette réingénierie, ils se disent, "Ok, bien, soyons centrés sur le client. Nous voulons être plus axés sur les données, nous ne voulons pas être mous. Cartographions le parcours du client et voyons comment nous pouvons l'optimiser." Mais vous avez parlé du processus d'embauche. Je veux dire, il m'a toujours semblé, au Ritz-Carlton en particulier, avec mon expérience chez Disney, qu'ils embauchent des personnes différentes. Comment font-ils ? Quel est leur secret ?

John Timmerman : (05:43)
Oui, c'est assez drôle, parce que j'étais avec vous, Gabe, chez Gallup, ils font le tour du monde en avion, ils parlent aux PDG et aux directeurs d'exploitation. La chose commune est que la C-suite dit, "Je n'aime pas ma culture. Je veux la changer." Et ils demandent "Combien de temps cela prendra-t-il pour changer ?" Et je pose des questions de base comme "Quel est votre taux de rotation", d'accord ? Et c'est 25%, peut-être quatre ans, parce que si vous n'embauchez pas correctement, il est très difficile d'aligner quelqu'un sur quelque chose qui n'est pas naturel pour lui. Et je crois que Dieu a donné du talent à tout le monde. Le problème, c'est que vous n'êtes peut-être pas dans l'organisation qui correspond le mieux à vos talents. Et cela semble être le problème. La première chose à faire est donc de définir ce que sont ces principes fondamentaux. Donc quand je parle du Ritz-Carlton, c'était un service personnalisé. Quand je, la Cleveland Clinic, c'était autour des soins centrés sur le patient. Quand nous sommes à Mercy, c'est pour activer le ministère de guérison de Jésus-Christ. Il n'y a donc pas de système de valeurs ou de positionnement de marque unique, mais vous devez le définir. Et une fois qu'il est défini, vous devez examiner les personnes qui réussissent naturellement, les plus performantes, et celles qui ne réussissent pas, le groupe opposé, et voir ce qui motive ces comportements entre ces deux groupes, puis commencer à développer le recrutement, le marketing de la marque employeur. Le message que vous envoyez est donc incroyablement important. Pas ici à Mercy, mais je travaillais dans une autre grande organisation hospitalière et ils avaient des problèmes avec leur personnel infirmier. Et quand nous avons fait l'analyse des causes profondes, c'était juste la communication qu'ils envoyaient qui était à l'origine du recrutement. Mais une fois que vous avez compris cela, vous devez vous demander comment identifier ces personnes ? Ces personnes ont-elles ces comportements innés ? Et vous devez donc avoir la bonne personne pour poser les bonnes questions aux individus afin de savoir s'ils vont correspondre conceptuellement à cet environnement. Ensuite, il ne faut pas présumer qu'ils vont s'activer d'eux-mêmes, car les gens peuvent avoir ces talents innés, mais ils doivent être mis en valeur dans de nombreux cas. Et c'est un spectre. Donc, pour certaines personnes, il n'y a pas d'interrupteur et elles sont prêtes dès le premier jour. D'autres ont besoin de beaucoup de coaching et de créer le bon environnement pour les aider à les activer, et tout le monde entre les deux. Mais tout se résume vraiment au positionnement de notre marque. Que voulons-nous que nos consommateurs disent de nous ? Nous voulons qu'ils voient, touchent et ressentent. Et puis, quelles sont les personnes dans l'organisation ? Vous en avez probablement quelques-uns, peu importe où vous travaillez, qui font cela aujourd'hui. Étudions-les, n'étudions pas les personnes qui ne sont pas meilleures que la moyenne, car vous n'obtiendrez que des résultats moyens, mais étudions celles qui le font aujourd'hui et voyons comment nous pouvons recruter ces comportements du mieux possible par le biais de la communication, du positionnement de la marque et de la communication de base de l'employeur, ainsi que par les questions et le discernement que vous faites passer aux personnes lorsqu'elles entrent dans l'organisation. Donc pour Mercy, nous avons, nos obstacles, les premiers sont les exigences techniques, l'expérience, les qualifications et l'éducation, et le deuxième obstacle est que vous avez les talents pour le rôle. Donc, si vous êtes appelé à devenir un manager, avez-vous des talents de gestion ? Pouvez-vous développer une équipe ou, si vous êtes dans le développement commercial, pouvez-vous influencer ? Et enfin, le troisième élément est notre "Mercy fit". Vous sentez-vous à l'aise avec l'activation quotidienne de la dignité, de l'excellence, de la compassion, du service, de l'intendance et de charismes tels que la tendance à l'action et l'esprit d'entreprise ? Une fois que vous avez obtenu ce résultat, c'est-à-dire au début de l'entonnoir, vous devez examiner l'ensemble du parcours de l'employé, en particulier au cours des 21 premiers jours, car c'est généralement à ce moment-là que vous obtenez un alignement réel ou que vous le perdez, qu'il commence à dérailler et que les normes organisationnelles commencent à avoir un effet sur lui.

Gabe Larsen : (10:05)
Non, j'adore ça. Vikas, vas-y.

Vikas Bhambri : (10:05)
J'allais demander, je pense que l'une des choses que vous avez mentionnées concerne la valeur de la marque ou la promesse de la marque, comme on l'appelle. Vous avez cité des exemples étonnants, dont celui de Mercy. Je pense que l'une des choses que je vois comme un défi est que les gens créent ces valeurs. Ils les placardent sur un mur ou autre, mais elles ne se répandent jamais vraiment dans l'organisation. C'est donc la question numéro un, si vous pouviez donner des conseils ou des astuces ou comment l'orchestrer à travers l'organisation ? Deuxièmement, tout le monde n'adhère pas toujours au projet, surtout s'il s'agit d'une évolution que l'entreprise est en train de vivre. Comment identifier les personnes qui ne sont pas en phase avec la nouvelle philosophie et les retirer de l'entreprise avec élégance si elles ne conviennent pas ? Je serais curieux de connaître votre expérience à ce sujet.

John Timmerman : (10:55)
Oui. Toutes les questions sont excellentes. Je vais d'abord répondre à la dernière, celle du vice-président des opérations chez Ritz-Carlton. Nous ouvrions un hôtel. Ainsi, vous avez la chance de le faire dès le début, car vous embauchez de 200 à mille personnes selon la taille de l'hôtel. Et pour obtenir cela, vous savez, nous avons sélectionné un candidat parmi 20 candidats qualifiés qui avaient notre ADN.

Gabe Larsen : (11:22)
C'était combien ?

John Timmerman : (11:22)
Je suis désolé ?

Gabe Larsen : (11:22)
C'était combien ?

Vikas Bhambri : (11:24)
Un sur 20.

John Timmerman : (11:24)
Un sur 20.

Gabe Larsen : (11:26)
Un sur 20.

John Timmerman : (11:26)
Cela signifie donc que nous étions prêts à nous passer des gens pour avoir la bonne personne, parce que nous savions que si nous avions la mauvaise personne, cela nous coûtait cher. Et c'est une discipline que certaines organisations n'ont pas, franchement. Elles abaissent cette exigence. Et lorsque je rencontrais de nouveaux employés et que nous ouvrions un nouvel hôtel ou que nous mettions en place un nouveau département, j'étais très franc. Je parle de nos valeurs et je dis : "S'il y a quelque chose ici qui vous met mal à l'aise, s'il vous plaît, nous allons faire une pause et ne revenez pas, car ce n'est pas l'organisation qui vous convient. Il y a une autre organisation pour vous. Mais ce n'est pas la nôtre. Et ce n'est pas grave. Nous voulons que vous parveniez à cette découverte personnelle maintenant." C'est tellement difficile si vous héritez de personnes qui ne sont pas alignées avec ces valeurs pour commencer. C'est un travail difficile et vous devez mettre en place un plan d'action pour avoir de nombreuses conversations critiques au fil du temps et de l'équité pour eux et pour l'organisation. Donc, chaque fois que vous allez embaucher quelqu'un de nouveau, c'est comme si vous vous disiez : " Faisons-le bien ", parce que l'aval est tellement plus difficile. Mais en termes de, quelle est la deuxième partie de la question ou la première partie de la question ?

Vikas Bhambri : (12:46)
Oui, [inaudible]. Comment le faire pénétrer dans l'organisation ?

John Timmerman : (12:49)
Oui, la plupart d'entre eux ne valent rien, pour être tout à fait franc, parce que vous avez un consultant ou une société de marketing, et ils peuvent être de bons consultants et des sociétés de marketing, mais ils ont développé une déclaration de vision, une déclaration de mission, quel que soit le mot, l'étiquette que vous voulez mettre dessus, et il est transféré sur des affiches et des boutons dans une campagne. Et puis ça prend la poussière. Et donc, le point de preuve est, comment vous pouvez le connecter pour créer une affinité avec un de vos processus de ressources humaines, et puis deux, vos processus de leadership et trois vos processus opérationnels et quatre votre information maintenant avec des processus analytiques. Pour les RH, nous avons parlé de calibrer les critères psychométriques ou les critères d'embauche pour les processus de leadership. Et c'est juste une question de base, "Quel est mon rôle en tant que leader pour activer ceci dans ma communication ?" Et donc, si j'avais une réunion ici à Mercy ou au Ritz ou dans d'autres organisations où j'ai travaillé, l'une des choses est que les valeurs ont tendance à être en bas de l'ordre du jour, mais il s'agit de les amener intentionnellement au sommet. Donc la première chose dont vous parlez est la mission, la vision et les valeurs, ou peu importe comment vous les appelez dans votre organisation, claire. Et même si le profit est un carburant qui nous fait avancer, et que vous devez en parler par tous les moyens, ce n'est pas la première chose. Et d'ailleurs, j'ai parcouru le monde entier et le profit enthousiasme les dirigeants, mais je n'ai jamais rencontré d'employé de première ligne qui s'enthousiasme sur -

Gabe Larsen : (14:24)
Amen. Amen.

John Timmerman : (14:27)
Parlez donc des choses qui vont résonner pour eux. Et ce sont les choses qui sont pertinentes, tactiles pour eux et comment cela se rapporte aux valeurs. L'un des meilleurs exemples rapides, je ne peux pas citer de noms de clients, mais nous travaillions avec un grand client bancaire qui développait un système de valeurs, en Californie, et ils étaient déterminés à ce que ce soit les cadres qui le définissent. Et nous avons repoussé un peu les choses et dit, "Oui, les cadres ont un grand rôle à jouer dans la définition de ces valeurs, mais c'est vraiment votre ligne de front qui va être le point de preuve pour cela". Et nous avons eu une discussion saine avec eux et nous avons finalement convenu que, "Hé, les cadres vont développer une déclaration de mission, et puis vous avez des consultants, allez-y et créez quelque chose avec la ligne de front et nous allons travailler dessus et l'examiner." Et c'est ce que nous avons fait. Des pistes parallèles et un cadre ont fait un excellent travail, mais le test final a été de prendre l'énoncé de mission, les valeurs que le cadre a créées. Nous avons pris celles que l'équipe de projet des travailleurs de première ligne a créées, puis nous avons choisi au hasard des travailleurs de première ligne, il s'agissait de caissiers et de guichetiers, et nous leur avons demandé : "Regardez ces deux déclarations de valeurs. Laquelle vous excite le plus et en moins de 30 secondes, laquelle vous pouvez créer une histoire tout de suite sur la façon dont vous l'avez fait ou comment vous allez le faire ?". Et devinez laquelle ils ont choisie ?

Vikas Bhambri : (15:49)
La ligne de front.

John Timmerman : (15:51)
Oui, c'est vrai. La ligne de front gagne à tous les coups. Et donc, il faut le parrainage des cadres, mais si ces choses ne résonnent pas dans la culture que vous avez, c'est mort à l'arrivée.

Gabe Larsen : (16:04)
Wow. Wow. John, j'ai l'impression que beaucoup de gens demandent, surtout quand il s'agit du Ritz-Carlton, ces, ces, ces, et peut-être que je suis juste, peut-être que j'ai entendu des rumeurs, peut-être que ce n'est pas vrai, alors peut-être que vous pouvez les dissiper. Mais, quand quelqu'un entre dans une chambre, la rigueur opérationnelle qui précède l'enregistrement de la personne, ce que cette personne fait en fait pour se préparer à obtenir cette chambre, comme s'il y avait une liste de contrôle en 50 points ou en 100 points, ou il y a beaucoup de rigueur opérationnelle qui permet de fournir une expérience optimale. J'essaie de penser à certains des exemples que j'ai entendus, mais peut-être pouvez-vous confirmer ou infirmer. Quelle importance opérationnelle accordez-vous à certaines de ces petites choses pour en faire une expérience de type Ritz-Carlton ?

John Timmerman : (16:53)
Oui. C'est un livre de Gallup qui a été publié il y a quelque temps et qui traite de la notion de comment créer l'excellence. Et quand vous regardez un nouveau collègue, un employé dans une organisation, par rapport à une exigence, vous devez d'abord vous assurer que l'exigence est bien définie. Vous êtes assez proche, Gabe, en ce sens que dans une chambre d'hôte, nous avions environ 127 points clés de propreté et d'exigences opérationnelles. Et puis vous prenez ça et puis vous dites, "Eh bien, comment puis-je faire un système hautement fiable par rapport à ça ?" Donc vous n'auriez pas la formation, l'embauche, le processus d'inspection. Et donc un exemple serait que vous avez juste, vous avez la fatigue des travailleurs si vous les faites courir contre 127 points pour 16 pièces. Ils nettoieraient [inaudible] une pièce à un rythme d'une pièce toutes les 30 minutes en moyenne. Et donc vous prenez ça et vous le décomposez en 14 choses vitales qui sont importantes pour le client et que nous devons obtenir à 100 %, d'accord ? Donc les 127 sont toujours importants. Nous n'allons pas les ignorer, mais nous allons autoriser un niveau de variation différent pour 127 par rapport à ces 14, qui doivent être à toute épreuve à 100 %. Et ensuite, nous serons très rigoureux dans notre inspection et notre renforcement de ces choses à des taux de fréquence élevés. Donc c'est chaque pièce, chaque femme de ménage. Une des choses que nous avons apprises avec notre personnel d'entretien ménager, c'est que nous sommes arrivés à un point où nous avons dit : "Hé, nous avons des gens qui sont si bons qu'ils n'ont même pas besoin d'être inspectés." Alors on a arrêté l'inspection et on a eu un retour de bâton de leur part, ils ont dit, "Vous savez quoi ? Nous savons que nous sommes vraiment bons et que nous avons des taux d'erreur faibles, mais nous voulons vraiment que les dirigeants viennent reconnaître l'excellent travail que nous faisons". Parfois, ces employés apprécient le retour et la validation que nous leur donnons. Il s'agit donc de concevoir le bon niveau d'inspection afin de ne pas alourdir les coûts inutiles, les coûts préventifs, mais il s'agit de s'assurer que pour les choses qui sont vitales pour vous, vous avez un système très fiable. Par exemple, l'une des choses que nous ne pouvons jamais garantir lorsque nous enregistrons un client au Ritz, c'est qu'il aura la chambre qu'il veut. La bonne vue, le bon étage et tout ça. Alors on a pris du recul et on s'est dit : "Qu'est-ce qu'on peut garantir ?" Eh bien, nous pouvons garantir et nous pouvons rendre cela opérationnel. Nous utiliserons leur nom au moins trois fois lorsqu'ils s'enregistreront. Et donc, comment faites-vous cela ? Eh bien, au service de la cloche, à la porte, ils sont formés pour regarder les étiquettes sur les bagages. Et ensuite ils les récupèrent. Nous leur donnons un outil, un microphone, et une radio pour le communiquer à la réception. Et ensuite, nous recevons un appel de suivi d'une personne de service une fois qu'ils ont enregistré la chambre pour voir comment ils vont. Et donc il y a des contraintes dans n'importe quel ordre. Et puis les gens disent aussi : "Eh bien, vous payez probablement les gens plus cher au Ritz-Carlton. C'est pour ça que vous l'avez." Devinez quoi, nous avons payé le même taux du marché que le Red Roof Inn et toute autre marque. C'est juste que nous avions de très bons processus et il en serait de même pour Mercy. Nous nous concentrons sur, il y a un océan de choses sur lesquelles vous pouvez travailler et qui sont importantes, donc vous devez les prendre en compte, mais vous devez vraiment vous concentrer sur la façon dont vous allez vous différencier et sur ce qui va être critique et qui doit avoir une fiabilité à cent pour cent, et ensuite vraiment concevoir autour de cela. Parce que si vous essayez de concevoir une fiabilité à cent pour cent, en particulier dans une situation humaine dynamique où vous vous appuyez sur la technologie humaine et non sur l'automatisation, vous devez vraiment choisir très soigneusement les domaines que vous privilégiez.

Vikas Bhambri : (20:44)
John, tu as soulevé un point important à la fin, c'est que souvent, lorsque nous utilisons des marques comme Disney ou Ritz-Carlton, etc., les gens disent : " Bien sûr, les gens paient 800 $ par nuit ou mille dollars par nuit pour y séjourner ". Vous allez, et l'hypothèse est que vous avez dit que nous payons nos gens plus. J'ai toujours pensé qu'il y a des éléments essentiels que l'on peut avoir dans n'importe quelle entreprise, que ce soit un restaurant, une épicerie fine locale ou autre, et que cela n'a pas d'importance si vous êtes le Ritz-Carlton. Quels sont certains de ces principes clés que toute entreprise peut adopter ? Vous avez dit que vous aviez une liste de contrôle en 127 points, mais il y a 10 choses auxquelles chaque entreprise devrait penser ou envisager ou adopter pour fournir ce niveau supérieur d'expérience client.

John Timmerman : (21:36)
(21:36) Oui. C'est une question assez courante. Et je ne vais pas l'éluder, mais je dirais que j'hésite un peu à partager les détails, car ensuite, comme vous le savez, Vikas, Gabe, les gens se précipitent et essaient de mettre en œuvre ce qui n'est peut-être pas adapté au contexte. Lorsque j'ai quitté le Ritz pour rejoindre la Cleveland Clinic, on m'a dit : "Faites-nous comme le Ritz-Carlton." J'ai dit : "Eh bien, laissez-moi revenir vers vous dans 90 jours et vous dire si c'est bon." Et il y a certaines choses que nous avons utilisées de Ritz, mais il y a beaucoup de choses que nous n'avons pas utilisées aussi juste à cause du contexte et du positionnement de la marque. Donc, mais voilà ce que je dirais, je vous donne quelques sophismes dont il faut se méfier. Je vais peut-être aller dans l'autre sens, sans dire ce qu'il faut faire, mais ce qu'il ne faut pas faire. La première chose est de supposer que la formation va résoudre le problème. Et j'ai appris cela en tant que jeune manager de 20 ans, lorsque Ritz venait d'être créé. Quand j'ai rejoint l'organisation, le président Horst Schulze, nous avons tout le temps, vous avez des directeurs généraux avec, vous les appelleriez des excuses. Des excuses pour lesquelles ils ne pouvaient pas offrir une expérience client parfaite à nos clients. Et l'excuse typique était la formation. Et alors, ce que Horst faisait au téléphone, Horst disait, "Je me rends à votre hôtel tout de suite. Je vais offrir à chacun de vos employés mille dollars s'ils peuvent faire ceci de la manière dont nous leur demandons de le faire. A quelle heure voulez-vous que j'arrive ?" Et le GM répondait toujours : "Non Horst, ne monte pas dans l'avion. Ce n'est pas un problème de formation. Il y a d'autres problèmes. Nous devons clarifier les attentes. Je dois revenir en arrière et m'assurer qu'ils ont les outils et les ressources. Nous devons savoir si nous avons les bonnes mesures et métriques en place pour répondre à la question. Comment savons-nous que cela est fait de la manière dont nous voulons que cela soit fait ? Renforçons-nous les bons comportements, à la fois par un renforcement positif et en étant honnête." Hé, il doit y avoir des conséquences négatives quand ces choses ne sont pas faites après avoir donné à tout le monde, vous avez mis la table avec ce dont ils ont besoin pour pouvoir le faire et vous ne pouvez pas simplement dire, "Des employés heureux et des clients heureux." Oui. Il est plus facile de servir les clients si les employés sont heureux, mais il y a d'autres processus, outils et ressources qui doivent être mis en place. J'aimerais vraiment que ce soit aussi simple. Nous aurions alors un meilleur service à la clientèle dans tous les domaines. Ne vous fiez donc pas à cette erreur de formation. Ne tombez pas non plus dans l'erreur qui consiste à dire qu'il suffirait de payer plus, parce que pour tout manager avisé, il faut mettre de côté les données, et les données sont là, c'est que le salaire est abominable. Donc ce n'est pas juste, c'est un obstacle. Mais si c'est bien, c'est de très courte durée et ce qui va vous donner, vous obtenir en termes de performance. Et s'il y a une chose que j'ai toujours apprise de Gallup, quand vous regardez ce qui motive le comportement, vous devez demander, vous devez savoir que cela équivaut à un niveau avec chaque collègue. Donc pour quelqu'un, ça peut être l'économie, pour d'autres personnes, ça va être la reconnaissance publique. D'autres personnes, je veux dire, ils démissionnent si vous leur donnez une reconnaissance publique et c'est une certaine autonomie et leur travail, et cela varie juste à travers le tableau. Et c'est pourquoi le leadership n'est pas facile, pas pour tout le monde, parce que vous devez composer avec ces nuances des gens une fois que vous avez mis la table et que vous leur avez donné ces outils et cet environnement de base.

Gabe Larsen : (25:03)
Wow, j'aime ça. J'aimerais parler un instant des éléments opérationnels, mais beaucoup de gens parlent de ce concept de carte du parcours du client et de la façon dont on peut commencer à aller de bout en bout et trouver les points de contrôle ou les domaines à améliorer. Comment coacheriez-vous les organisations pour qu'elles passent par ce processus ? Je veux dire, il semble que vous soyez si méthodique dans la façon dont vous avez parcouru vous-même le parcours client et trouvé des choses qui, je me souviens de celui que nous avons fait ensemble chez Toyota, et vous pensiez à des choses que je n'avais même pas, il y avait tellement de signatures, vous étiez comme, "Ce gars a dû signer 130 fois. C'est fou." Et je suis comme, "Oh, je n'ai même pas vu celui-là." Est-ce qu'il faut juste avoir l'œil pour ça ? Ou comment faire une carte du parcours du client, à la John Timmerman ? Vous savez ?

John Timmerman : (25:52)
Ouais. Le mieux que je puisse vous donner, c'est que si vous êtes au premier stade de maturité, la première chose à faire est d'examiner la plupart, et d'ailleurs, la plupart des pannes se produisent dans les organisations de services entre les transferts, entre les départements. Et donc si vous savez cela, et que c'est une hypothèse de travail, alors une chose facile est simplement de réunir deux départements et de clarifier les exigences et les attentes. Je ne peux pas vous dire le nombre de fois où j'entre dans un hôtel, où je rencontre les serveurs de cuisine et de banquet et où je leur pose la question suivante : "Savez-vous ce que vous attendez d'eux ? Et est-ce qu'ils savent ce qu'ils attendent de vous ?" Et ils travaillent ensemble depuis plus de 10 ans et n'ont pas vraiment de définition claire de la façon dont ils se soutiennent mutuellement et de ces exigences. Et c'est vrai pour les hôtels et les hôpitaux. Nous avons besoin, nous avons certains des cliniciens les plus brillants de la planète qui travaillent dans cette organisation, et pourtant ils n'ont pas vraiment eu l'occasion de prendre du recul et de clarifier les attentes dans ces équipes interdisciplinaires. C'est donc un peu la première étape avant de passer à l'approche sophistiquée. Disons que vous avez obtenu une certaine clarté autour des exigences de base entre les départements, les équipes, les unités multidisciplinaires. Prenons l'expérience client au Ritz, nous avons calculé qu'il y avait 1800 points de contact potentiels pour un voyage ou un séjour d'une nuit et demie. Donc, encore une fois, c'est l'océan de ce qui peut arriver. Et ensuite, il faut dire : "Quelles sont les phases critiques de ces plus de 1000 points de contact qui informent l'opinion du consommateur sur vous ?". Et vraiment déterminer s'ils vont revenir et ce qu'ils disent et ressentent tout ça. Et vous le décomposez un peu, la phase d'arrivée. C'est comme maman l'a dit, la première impression. Alors concentrons-nous sur la phase d'arrivée et faisons-la bien. Et si ce n'est pas l'arrivée, peut-être que vous avez compris, nous connaissons la théorie de la récence, que le départ, les adieux chaleureux. Alors peut-être qu'il faut y jeter un coup d'oeil. Et puis, peut-être que nous pourrions faire le tour de ce qui se trouve au milieu entre ces deux extrémités de la phase, et l'examiner, ou quelles sont les transactions, les choses qu'ils font ? Comme remplir ces formulaires de demande. Quelles sont les choses que nous faisons pour renforcer la relation ? Comment concevoir intelligemment quelque chose d'imprévu ? Les organisations ne disposent pas de ressources illimitées pour dorer l'expérience. Il y a donc un nombre limité de commodités et de choses que vous pouvez faire pour les consommateurs afin de les fidéliser. Que ce soit sur le site, sur le site visuel avec la gamification, ou qu'il s'agisse d'une interaction physique, comment allons-nous trouver la conception, concevoir certaines de ces choses qui vont conduire à l'enchantement et faire en sorte que ce ne soit pas seulement une chose fiable et transactionnelle, mais aussi une expérience qui conduit à la relation et à un certain niveau de mémoire et d'impression pour cette expérience ?

Gabe Larsen : (28:57)
Hmm. Intéressant. J'aime ça. Est-ce que vous, comme nous arrivons à une sorte de fermeture ici. Le monde a certainement changé et ça a changé pour Mercy. Il a changé pour Ritz-Carlton a changé pour beaucoup d'entreprises avec tout ce qui se passe dans le monde. Quelles sont certaines des choses que vous avez apprises au cours de ce changement et que vous voudriez laisser peut-être aux leaders de l'expérience client qui essaient de transformer leurs entreprises, sachant que la numérisation est sur nous plus que jamais, sachant que COVID change évidemment tout ce que nous faisons ? Quels sont certains de ces principes que vous avez dû adopter ou que vous ne pensez pas pouvoir transmettre à un public de responsables de l'expérience client ?

John Timmerman : (29:36)
Oui, en fait, c'est une excellente question. En fait, j'en ai trois. Il y en a beaucoup, mais trois. La première est que c'est une situation tragique qui se produit. Beaucoup de gens sont dans une très mauvaise situation et prenons cette mauvaise situation et essayons de l'utiliser pour le bien autant que possible. Et vous pouvez le faire de différentes manières. La première est la compassion. Nous ne baissons pas nos standards, mais nous regardons aussi les choses à travers les yeux de notre consommateur, mais aussi de notre collègue. Et donc peut-être qu'il y avait une politique que vous n'avez jamais compromise dans le passé et je ne suggère pas ce que les organisations font ou ne font pas, les politiques, mais réévaluons-la à travers le prisme de, vous avez un parent qui essaie de jongler avec quelqu'un à la maison et un autre qui essaie de jongler avec son travail et l'école qui ferme. Et réévaluons la politique avec un œil de compassion pour les gens et assurons-nous de les placer au centre de tout ça. Le deuxième point est d'essayer d'automatiser autant de ces choses que nous le pouvons. Ainsi, par habitant, les États-Unis sont extrêmement élevés en termes de coût par habitant pour les soins de santé. Et donc si nous pouvons supprimer un processus manuel et l'automatiser et permettre aux gens de pratiquer au sommet de leur licence et permettre aux gens d'avoir plus de contact humain au lieu de remuer la paperasse, faisons-le autant que possible. Troisièmement, pour les dirigeants, je peux parler en mon nom et au nom des dirigeants avec lesquels je travaille, vous allez devoir prendre du recul et repenser les nouvelles exigences, car le monde a changé. Et beaucoup de choses que je faisais hier pour obtenir des résultats de performance et du succès ne s'appliquent plus aujourd'hui dans ce nouvel environnement. Nous devons donc tous apprendre à écrire de la main gauche, si vous êtes droitier. Et assurez-vous de passer du temps avec vos équipes pour définir : " Hé, quelles sont les nouvelles exigences ? Parce que les choses ont changé." Je ne peux pas dire que ce sont les choses d'hier qui vont fonctionner aujourd'hui et donner aux gens le temps de passer par cette phase de découverte parce que les demandes des collègues, des consommateurs, du leadership, je pense que c'est très différent aujourd'hui et cela va nécessiter un certain changement et une croissance pour, je pense, chacun d'entre nous, toute cette responsabilité de leadership.

Gabe Larsen : (32:14)
Génial. Génial. Eh bien John, j'ai adoré t'avoir à l'antenne. Vikas, des pensées de clôture ou des questions de clôture de votre côté ?

Vikas Bhambri : (32:18)
Un, je pense que nous pourrions faire encore 30 minutes.

Gabe Larsen : (32:21)
Ouais. Mince alors. Je suis triste de n'en avoir réservé que 30.

Vikas Bhambri : (32:25)
On peut faire une deuxième partie ? Non, écoutez, je pense que la chose essentielle, et nous avons appris un peu à ce sujet la semaine dernière avec nos précédents invités, c'est que la cartographie du parcours du client fait fureur et que tout le monde s'y met. Mais je pense que ce que je retiens de la discussion de John, c'est le côté employé, parce que, c'est vrai, il y a deux parties de l'équation et l'employé, tout ce qui va de l'embauche à l'habilitation, et ensuite la gestion de ces membres de l'équipe est absolument critique pour offrir cette expérience client ultime. Merci beaucoup, John. C'était ma grande leçon.

Gabe Larsen : (32:58)
Ouais.

John Timmerman : (32:59)
Dieu vous bénisse. Prenez soin de vous.

Gabe Larsen : (32:59)
C'était combien de points de contact déjà, John ? C'était combien ?

John Timmerman : (33:04)
Il s'agissait d'environ 1 800 dollars et plus pour une durée de séjour de 1,5 mois.

Gabe Larsen : (33:10)
C'est tout simplement fou. Très bien. Eh bien John, encore une fois, j'apprécie vraiment que vous nous rejoigniez et que vous preniez le temps. Vikas, comme toujours, merci d'être là et bonne journée à tous.

Voix de sortie : (33:22)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.

 

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