Établir l'engagement des employés et des clients avec Suzzanna Rowold

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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen dévoile les secrets de l'engagement des employés et des clients avec l'experte Suzzanna Rowold. Suzzanna a plus de 12 ans d'expérience en matière de leadership et prépare actuellement un doctorat axé sur l'entrepreneuriat et l'innovation. Écoutez le podcast ci-dessous pour découvrir comment Suzzanna transforme les équipes CX en excellence.

Conseils pour recruter des talents et réduire le taux de rotation du personnel

L'embauche est l'un des premiers points de contact de l'engagement au cours duquel une organisation peut définir des attentes claires et spécifiques pour les personnes interrogées et les nouveaux agents de l'expérience client. Le processus d'embauche d'une équipe CX performante dans les organisations peut être assez difficile, surtout avec des taux de rotation élevés. Reconnaissant comment les marques avec des taux de rotation élevés luttent pour produire efficacement la meilleure CX, Suzzanna dit :

Si l'on considère vraiment le coût du roulement du personnel pour une organisation, si vous avez un roulement constant, comment pouvez-vous être efficace dans le service à la clientèle ? Vous ne pouvez pas, parce que vous êtes constamment en train de former du nouveau personnel. Vous ne parvenez donc jamais à atteindre ce niveau d'efficacité. Et en examinant cela, la recherche a montré à maintes reprises que les États-Unis seuls dépensent plus de 600 milliards de dollars par an en coûts de rotation du personnel. C'est cher.

Dans cette optique, elle propose aux responsables du recrutement quelques conseils utiles pour inciter les employés à rester. En détaillant les attentes sur la liste d'offres d'emploi, en fixant des normes claires lors de l'entretien et en encadrant les nouveaux employés dès leur embauche, cela permet de faire grimper en flèche les taux de rétention et de réduire les taux de roulement. De plus, Suzzanna explique comment certains modificateurs peuvent causer des problèmes juridiques aux organisations dans certaines régions du pays, car ces modificateurs sur les offres d'emploi ont tendance à discriminer les candidats qualifiés (par exemple, "Vous devez avoir 4 ans d'expérience"). Pour éviter cela, il est préférable d'offrir à chaque candidat la possibilité de présenter ses points forts et ses qualifications.

Aider les employés à identifier leur but

Lorsqu'il s'agit de façonner la culture d'une entreprise, deux des choses les plus importantes que les responsables de l'expérience client peuvent faire sont d'aligner leurs représentants CX sur les valeurs de l'entreprise et d'aider les représentants à trouver un but à leur rôle. Lorsque les employés sentent qu'ils ont un but dans leur rôle et qu'ils sont totalement alignés sur les valeurs de l'entreprise, les interactions avec les clients sont toujours réussies et les scores NPS élevés. Suzzanna note que lorsqu'on entre dans un nouveau bureau, "on peut dire quels employés sont activement engagés, simplement par leur comportement." Non seulement il est important que les employés sentent qu'ils ont un objectif à poursuivre avec détermination, mais il est également important que les responsables CX trouvent la valeur de leurs employés et s'imposent des normes d'excellence élevées. Suzzanna remarque : "En tant que leader, vous devez donc vraiment réfléchir à la manière dont chacun de ces employés fait la différence et à l'impact direct de cette différence sur l'expérience client. Et ce, tant pour les parties prenantes internes qu'externes. Ces deux aspects sont extrêmement importants." En fin de compte, le succès d'une équipe CX dépend de l'exemple donné par la direction.

Créer une culture de l'apprentissage par l'habitude

En tant que leader très estimé dans le domaine du CX, Suzzanna aide d'autres leaders à établir des habitudes de réussite dans leurs opérations quotidiennes. L'une de ces habitudes consiste à inciter les dirigeants à investir dans la réussite de leurs employés et à leur offrir des possibilités de croissance. Pour ce faire, Suzzanna préconise que les dirigeants aient régulièrement ces conversations avec leurs employés. Une autre habitude consiste à créer un environnement de travail sûr dans lequel les agents du CX se sentent en sécurité pour exprimer leurs préoccupations ou les problèmes qu'ils peuvent rencontrer, ce qui est crucial pour le bon déroulement des opérations. "Personne ne devrait avoir l'impression qu'il va subir des représailles pour avoir fait part de ses préoccupations concernant des choses qui ne vont pas bien, sans parler de faire une erreur, mais en instaurant une culture selon laquelle si vous faites une erreur, on s'attend à ce que vous en tiriez des leçons et que nous ne continuions pas à faire la même erreur." Créer un environnement d'apprentissage pour les employés du CX et héberger une culture qui encourage la discussion aidera les employés à rester à long terme. Suzzanna laisse à l'auditoire un dernier conseil utile avant de conclure : "Ne laissez pas de place à la médiocrité."

Pour en savoir plus sur la manière d'établir l'engagement des employés et des clients ou sur la façon de mener une équipe de CX à l'excellence, consultez l'épisode du podcast Les secrets du service client ci-dessous, et assurez-vous de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque mardi et jeudi.

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Transcription de l'épisode complet :

Les meilleures pratiques d'engagement des employés et des clients | Suzzanna Rowold

TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast sur les secrets du service client par Kustomer.

Gabe Larsen : (00:11)
Très bien, bienvenue à tous. Nous sommes impatients de commencer aujourd'hui. Nous allons parler de l'engagement des employés et des clients et de la meilleure façon de le faire et notre invitée spéciale pour nous aider dans ce voyage est Suzzanna Rowold. Elle est actuellement experte en engagement des employés et des clients. Elle est en train de créer sa propre entreprise de conseil et travaille sur son doctorat en développement organisationnel. Plus de 12 ans dans le leadership. Elle a travaillé dans des entreprises du Fortune 100 et apporte beaucoup à la table. Suzzanna, merci beaucoup de vous joindre à nous. Comment allez-vous ?

Suzzanna Rowold : (00:44)
Je vais très bien. Et vous, comment allez-vous ?

Gabe Larsen : (00:46)
C'est bien. C'est toujours amusant d'avoir un invité, surtout avec quelqu'un qui a votre expérience. Vous avez beaucoup de choses en cours en ce moment. Parlez-nous un peu de certaines des choses amusantes sur lesquelles vous travaillez actuellement et peut-être même dans le passé.

Suzzanna Rowold : (00:58)
Bien sûr. Ça a l'air génial. Je suis donc en train de terminer mon doctorat. Je suis en train de terminer mes quatre derniers cours avant que la dissertation ne commence. C'est toujours excitant. Les gens pensent que je suis folle parce que j'ai hâte d'arriver à la partie dissertation, ce qui est toujours drôle. Il s'agit en fait de développement organisationnel et de leadership et je me spécialise dans l'entrepreneuriat et l'innovation. Ce sera passionnant, car j'ai une formation de thérapeute clinique agréé en santé comportementale. Ainsi, une fois mon doctorat terminé, je disposerai de toute la gamme des connaissances en matière de comportement individuel et de comportement organisationnel, et je pourrai m'exprimer sur l'ensemble de ce segment. Et puis en plus de cela, comme vous l'avez mentionné, je suis en train de créer ma propre entreprise de conseil, d'examiner d'autres options, comme l'enseignement au niveau universitaire, etc. C'est définitivement quelque chose dans lequel je veux aller de l'avant. Mon histoire et mon expérience ont consisté à travailler pour de grandes entreprises nationales, différents marchés, plusieurs États, des dizaines ou des centaines d'employés qui m'ont été confiés. Et dans le domaine de la santé comportementale, en fin de compte, même en étant un leader de la santé comportementale, la plupart de ces activités ont une composante d'expérience client, car vous traitez avec des fournisseurs ou des hôpitaux, vos différents départements internes, ainsi que les membres qui reçoivent ces services. L'expérience client et l'excellence client sont donc des éléments essentiels sur lesquels tout le personnel doit se concentrer.

Gabe Larsen : (02:50)
J'adore ça. Ouais. Quelle expérience clinique bien remplie. Vous avez le doctorat. Vous avez l'expérience du client et de l'employé. Maintenant, tout ce que j'ai à faire, c'est de voir si je peux vous soutirer un peu de ce savoir, de votre expérience et de vos connaissances, car je sais que vous en savez beaucoup. Donc, j'apprécie cette vue d'ensemble, plongeons dans le sujet. Donc, tout au long de votre carrière, vous trouvez différentes façons de réussir. Toi et moi, nous parlions un peu avant l'émission de certains de ces secrets. Des choses auxquelles les gens ne pensent peut-être pas autant dans la façon dont vous avez réussi dans votre carrière. J'aimerais que vous commenciez par le début. Quelle est la première chose qui vous vient à l'esprit ? Votre premier secret et la raison pour laquelle vous avez réussi dans différents domaines de votre carrière.

Suzzanna Rowold : (03:39)
Eh bien, je pense que la première chose à faire est de comprendre le pourquoi de ces conseils secrets. Si l'on considère le coût du roulement du personnel pour une organisation, si le roulement est constant, comment peut-on être efficace dans le service à la clientèle ? Vous ne pouvez pas, car vous êtes constamment en train de former de nouveaux employés. Vous ne parvenez donc jamais à atteindre ce niveau d'efficacité. Et en examinant cela, la recherche a montré à maintes reprises que les États-Unis seuls dépensent plus de 600 milliards de dollars par an en coûts de rotation du personnel. C'est cher. Et cela continue d'augmenter aussi. Et puis vous regardez l'autre composante de ce que sont les facteurs qui poussent les employés à quitter leur entreprise. Le plus souvent, il s'agit du manque de croissance et de développement professionnel. Et qui est votre chef ? Vous soutient-il ? Fournit-il les éléments dont les employés ont réellement besoin en tant que leader de qualité ? Ce sont les deux principaux facteurs de satisfaction du personnel, de son engagement et de son dévouement envers les clients.

Gabe Larsen : (04:49)
J'adore ça. Oui, c'est drôle parce que nous pensons souvent que l'engagement des employés est lié à la rémunération et il y a certainement une base à cela. J'ai toujours trouvé que si vous payez 50% en dessous du marché, oui, vous aurez du mal à garder les gens, mais en supposant que vous êtes dans la fourchette, ça marche, non ? On passe à d'autres éléments comme le plan de carrière. J'aime le leader, le manager, quelqu'un en qui vous avez confiance, qui vous inspire, qui se soucie de vous en tant que personne, non ? Ce genre de choses, c'est plus difficile parce que parfois elles sont un peu plus douces. Je pense que je suis d'accord avec vous sur le fait que c'est un facteur important de la rotation globale. Comment pensez-vous que l'engagement des employés se traduit ensuite par un impact sur le service client ?

Suzzanna Rowold : (05:43)
Sans ces employés qui sentent qu'ils font partie intégrante de l'entreprise, qu'ils ont un but, qu'ils s'investissent vraiment parce qu'ils le voient de l'autre côté. Cela transparaît dans chacune de leurs interactions. Et vous pouvez dire, rien qu'en entrant dans un bureau où vous ne connaissez peut-être personne, quels sont les employés qui sont activement engagés, simplement par leur attitude et leur comportement. Et donc ce sont des éléments clés auxquels les gens pensent, "Oh, le service client est un domaine spécifique ou une prévoyance sur laquelle vous devez vous concentrer." Mais en même temps, quand on y pense vraiment, il faut regarder du côté interne de l'organisation et voir quels sont les comportements qui sont façonnés.

Gabe Larsen : (06:28)
Intéressant. Oui. J'ai l'impression que c'est souvent une de ces mauvaises connexions. Ils ont l'impression qu'ils veulent s'occuper de l'expérience client, mais ils oublient que l'employé en est le moteur. Alors plongeons dans quelques-uns de ces éléments de l'employé. Je voudrais commencer par l'un de vos meilleurs conseils en matière de recrutement et d'intégration. Comment avez-vous l'impression d'avoir maîtrisé cela et, ou peut-être des leçons apprises ou des erreurs que vous avez faites pour surmonter cette barrière de faire monter les bonnes personnes dans le bus ?

Suzzanna Rowold : (06:59)
Pour que l'intégration soit vraiment adaptée à vos besoins, il est essentiel de définir des attentes claires. Vous devez vraiment faire en sorte que vos descriptions de poste et ce que vous affichez pour ces postes correspondent exactement à ce que vous attendez d'eux. Je sais que pour ma part, lorsque je regarde les différentes offres d'emploi, il est parfois très difficile de comprendre ce que cela signifie. Chaque entreprise appelle cela différemment. Chaque entreprise veut quelque chose de différent, il y a des attentes différentes. Et il y a toujours ce petit fourre-tout. Donc, plus vous serez précis et détaillé sur ce à quoi cet environnement va ressembler, et plus vous établirez des attentes claires une fois que quelqu'un aura franchi la porte, plus vous contribuerez au succès de ce personnel et de l'entreprise et à son embauche.

Gabe Larsen : (07:54)
Oui, est-ce que tu sens...

Suzzanna Rowold : (07:54)
Et ensuite, vous voulez...

Gabe Larsen : (07:58)
Donc je suis juste curieux.

Suzzanna Rowold : (07:58)
Oh, allez-y.

Gabe Larsen : (07:58)
Est-ce que vous avez l'impression que les gens, où est-ce que les gens se trompent à ce sujet ? Est-ce que c'est surtout du côté des attentes de la maison ? Où est le grand écart lorsque les gens essaient de s'attaquer à cet élément d'embauche ? Et il se peut que j'aie pris un peu d'avance. Je m'excuse.

Suzzanna Rowold : (08:15)
Non, c'est bon. En ce qui concerne le précepteur de l'embauche, il arrive souvent que les employés ne filtrent pas correctement leur recrutement, ou qu'ils créent des critères trop stricts pour les candidats qu'ils laissent passer la porte. De nombreuses entreprises, en particulier les grandes organisations, utilisent aujourd'hui différents identifiants qui disqualifient automatiquement des personnes par le biais d'un système informatique ou d'une équipe d'acquisition de talents, ce qui élimine immédiatement des personnes qualifiées dont vous ne comprenez pas les antécédents, ou dont vous ne comprenez pas où elles pourraient vraiment exceller parce que vous ne regardez qu'une feuille de papier ou qu'une soumission en ligne. Il faut donc se méfier de ces choses, sans parler de l'utilisation de modificateurs, tels que vous devez avoir tel nombre d'années d'expérience. Vraiment, il y a beaucoup, beaucoup de comtés, beaucoup d'états, beaucoup de nations qui peuvent avoir de gros problèmes juridiques en utilisant ces éléments spécifiques qui sont discriminatoires envers un candidat de qualité qui passe la porte.

Gabe Larsen : (09:35)
Wow. Ouais, c'est vraiment intéressant parce que ça a été, j'ai l'impression que c'est une grande conversation ces derniers temps autour de l'utilisation de la science dans l'embauche, non ? C'est genre, comment on fait ça ? Mais ce que je t'entends dire, c'est que parfois il faut être prudent. Que la science peut vous mener dans la mauvaise direction.

Suzzanna Rowold : (09:51)
C'est vraiment possible. Et je veux dire, même moi par exemple, mon parcours est très unique. Et donc quand les gens regardent ça, ils font immédiatement une supposition sur ce que sont ces qualifications, ce que sont ces forces. Et souvent, ils ne pourraient pas être plus éloignés de la vérité. C'est juste ce que les gens associent à certains aspects et certaines compétences qui peuvent ou non être exactes.

Gabe Larsen : (10:17)
Ouais. Ouais. C'est vraiment intéressant. Je pense que c'est une façon vraiment différente de voir les choses. Beaucoup de gens, je le pense, et c'est toute cette conversation sur l'IA avec les données. C'est comme si vous laissiez la machine gérer complètement votre entreprise, il y a probablement une bonne chance que vous soyez, il a besoin de l'analyse des données de l'IA. Comment cela nous permet-il, et non pas nous éliminer ? Et donc je pense que vous faites un bon point sur ce point. D'accord. Vous parlez un peu des clercs, mais vous continuez à embaucher. Comment continuez-vous à l'optimiser ?

Suzzanna Rowold : (10:49)
Bien sûr. Donc, une fois que quelqu'un a franchi la porte, vous devez créer un environnement de feedback, d'ouverture, de communication transparente et de coaching dès le départ. Sans ces éléments, vous façonnez une culture qui ne les accueille pas et la façon dont vous préparez le terrain pour un employé qui entre dans l'entreprise sera ce que vous en retirerez. Il en va de même pour l'efficacité et la formation applicable. Il faut vraiment s'assurer qu'ils obtiennent toutes les ressources, les outils et la formation nécessaires pour réussir dans ce rôle, dès qu'ils entrent dans l'entreprise. Et ce sont vraiment, ces trois domaines primaires pour l'onboarding une fois que quelqu'un est embauché.

Gabe Larsen : (11:33)
J'aime ça. Vous avez donc l'idée des attentes. Vous avez le feedback, les environnements, le coaching, et puis vous avez juste une formation dédiée. Avez-vous trouvé des exemples qui pourraient nous aider à visualiser un peu plus cet exemple de formation ou différentes façons dont vous avez établi des attentes claires, quelque chose comme ça ?

Suzzanna Rowold : (11:53)
Ce que j'ai fait dans mes fonctions précédentes, c'est développer un cycle de vie complet d'enquêtes pour les employés. Et donc, utiliser les enquêtes sur les nouveaux embauchés, s'enquérir de leur expérience avec l'intégration, avec le processus de candidature, regarder les différentes enquêtes, même celles sur le personnel expérimenté, sont importantes car les gens sont là pour un certain temps. Il faut également examiner les enquêtes sur les candidats manqués et être en mesure de recueillir des informations sur les personnes que vous vouliez embaucher, mais qui ont décliné l'offre. Et donc, cela vous donne beaucoup d'informations. Maintenant, le plus gros problème avec tout cela, c'est que vous devez faire quelque chose avec les données que vous obtenez. Ainsi, lorsque vous procédez à l'intégration et que les employés suivent vos programmes de formation, lorsque vous recevez des commentaires sur l'efficacité de ces programmes, vous devez apporter des modifications et des ajustements si vous n'atteignez pas vos objectifs.

Gabe Larsen : (12:47)
Hmm. Ouais. Ce processus itératif semble être quelque chose dont il faut toujours être conscient, c'est juste itérer, itérer, itérer. Ok. Donc on a un peu parlé de l'embauche, de l'onboarding. Où allez-vous ensuite en ce qui concerne certains de vos secrets ?

Suzzanna Rowold : (13:01)
Ensuite, il s'agit vraiment de se concentrer sur l'alignement de l'individu sur l'objectif de son rôle, ainsi que sur son objectif et sa contribution aux paramètres de l'équipe et aux objectifs stratégiques de l'organisation dans son ensemble. En tant que dirigeant, vous devez donc vraiment réfléchir à la manière dont chaque membre du personnel fait la différence et à l'impact direct de cette différence sur l'expérience du client. Et ce, tant pour les parties prenantes internes qu'externes. Ces deux aspects sont extrêmement importants. Dans le passé, j'ai créé une cartographie des carrières où, dans le cadre des examens trimestriels réguliers, les membres du personnel examinaient leur rôle et travaillaient avec leurs chefs pour identifier concrètement un document qu'ils gardaient sur leur bureau afin de voir comment ces choses étaient liées. Ainsi, une personne peut être en contact avec les prestataires et ce niveau de satisfaction est intégré dans certaines mesures de l'équipe, comme par exemple un score NPS que quelqu'un doit avoir comme mesure de ses objectifs généraux, ce qui est ensuite lié au facteur de réussite de l'expansion du réseau d'un point de vue organisationnel. Il faut donc vraiment montrer au personnel, en particulier au personnel de première ligne, comment ces éléments sont liés et comment ils contribuent réellement à cet objectif global et à l'efficacité, car ils doivent connaître leurs valeurs.

Gabe Larsen : (14:30)
Ouais. Donc, il s'agit de vraiment obtenir, c'est un peu ce que vous disiez presque [inaudible]. Nous devons juste aligner les gens avec cette vision globale, la stratégie, où l'entreprise veut aller. C'est drôle. J'assiste parfois à ces réunions publiques sur Kustomer et à des choses comme ça, et je suis toujours étonné de voir les dirigeants présenter les chiffres comme si les gens s'y intéressaient. Et je dis cela un peu avec une blague offensante, mais je sais et ne vous méprenez pas. Le chiffre avec lequel l'entreprise doit se développer, c'est du capitalisme à son meilleur, mais pour que ce soit un peu le centre d'intérêt, comme "Nous avons atteint notre chiffre. On n'a pas atteint notre chiffre", plutôt que d'avoir une sorte d'objectif de mission. Comme, "Est-ce qu'on aide vraiment 10 000 nouvelles entreprises à se redresser ?" Ou quelque chose à quoi les gens veulent aspirer ? Je suis toujours, et je suis coupable de ça, mais je suis juste, j'étais dans un l'autre jour. Et je me suis dit : "Cette personne pense-t-elle vraiment que quelqu'un se soucie du RLR ?" Quelques données métriques. Qu'est-ce que ça veut dire ?

Suzzanna Rowold : (15:45)
Eh bien et [inaudible]. Personne ne sait ce que cela signifie. Personne ne sait même si vous dites, "Oh, nous avons un score NPS de 40." Ok, et bien, où cela se situe-t-il par rapport au reste de la nation ? Est-ce que c'est bien ? Est-ce que ce n'est pas le cas ?

Gabe Larsen : (15:58)
C'est bien ça. C'est bien ça.

Suzzanna Rowold : (15:58)
Personne ne sait ce que cela signifie.

Gabe Larsen : (16:00)
Ouais. Mais en réunissant les deux. Si vous pouvez les relier, parce que j'aime la vision d'ensemble et j'aime quand je vais dans des organisations et qu'elles ont cette mission transformationnelle vers laquelle elles continuent d'avancer et à laquelle elles aspirent. Mais ensuite, pour en revenir à votre point, faire le lien avec ce que fait la ligne de front est génial. Des exemples de comment vous avez trouvé comment faire ça ? Celui-là est un peu plus difficile. C'est un, comment faire pour que celui-ci soit efficace ?

Suzzanna Rowold : (16:30)
Eh bien, comme je l'ai dit, c'est vraiment quelque chose dont il faut discuter avec vos employés, à la fois dans un concept d'équipe et dans un concept individuel, lors de vos déjeuners d'information, de vos réunions de supervision et de vos réunions de département, car non seulement votre personnel doit savoir comment cela se passe, mais le leader doit y croire, et il doit être capable de le démontrer et de montrer que le leader apprécie réellement l'utilité de ce que chacun de ces employés apporte. La réalité est qu'aucune entreprise ne peut réussir sans ces travailleurs de première ligne. Ils représentent le plus gros volume de votre personnel. Ce sont vos plus grandes bêtes de somme. Vous avez besoin de ce soutien et de cette efficacité à ces niveaux, et ils doivent savoir comment leurs comportements et leurs attentes se répercutent sur l'image globale. Et beaucoup ne le savent pas.

Gabe Larsen : (17:27)
Ouais. Il y en a tellement qui ne le font pas. Très vrai. Ok bien, je veux continuer. Je veux m'assurer, notre temps est compté, je veux arriver au secret 3, où allez-vous pour le secret 3 ?

Suzzanna Rowold : (17:41)
Bien sûr. Dans le troisième secret, il s'agit vraiment d'investir dans le succès de vos employés. Vous devez offrir des possibilités de croissance et de développement. Vous devez avoir régulièrement ces conversations. Développer une culture de l'apprentissage est extrêmement important non seulement pour la satisfaction interne, mais aussi pour la satisfaction externe de l'entreprise. Créer une atmosphère sûre pour une mentalité d'échec rapide. Personne ne devrait avoir l'impression d'être victime de représailles pour avoir fait part de ses préoccupations concernant des choses qui ne vont pas bien, et encore moins pour avoir commis une erreur, mais il faut instaurer une culture selon laquelle si vous commettez une erreur, on attend de vous que vous en tiriez des leçons et que vous ne continuiez pas à faire la même erreur. Nous nous améliorons et nous continuons à aller de l'avant pour atteindre notre objectif.

Gabe Larsen : (18:29)
Bien.

Suzzanna Rowold : (18:30)
Je veux dire, vraiment pour moi et pour toutes les équipes que j'ai dirigées, je pense qu'il ne faut pas laisser de place à la médiocrité. Donc si c'est ce que vous attendez, c'est ce que vous allez obtenir. Comme on dit, ce que vous mesurez est ce que vous obtenez. Alors, mettez la barre haut, efforcez-vous de l'atteindre et travaillez ensemble en équipe pour y parvenir.

Gabe Larsen : (18:53)
Oh, c'est amusant. Oui. J'ai vraiment aimé la mentalité du " fail fast ". C'est juste, c'est difficile à faire entrer dans une culture, mais quand ça marche, ça crée vraiment une atmosphère différente, vraiment différente. Comment avez-vous en quelque sorte, des exemples de la façon dont vous avez donné vie à cela ou l'avez mis en œuvre dans différentes organisations ?

Suzzanna Rowold : (19:09)
(19:09) Oui. Ce que j'ai fait dans le passé, c'est mettre en place une formation théorique annuelle sur le service à la clientèle, qui s'est concentrée sur le développement, trimestre après trimestre, de compétences avancées, pour ensuite les intégrer à la culture. J'ai également organisé différents cycles de prise de décision et de résolution de problèmes axés sur la recherche de solutions, de sorte que lorsque certains membres du personnel étaient confrontés à certains défis, il s'agissait d'un forum et d'une discussion ouverts permettant de s'entraider et de démontrer comment cela peut être généralisé à des scénarios plus courants auxquels le personnel est confronté. Il s'agissait de les aider à comprendre comment trouver des solutions efficaces et significatives sans mettre en péril l'intégrité de la relation avec la partie prenante, quelle qu'elle soit. L'une des choses que je préfère dans ce domaine est une citation d'Aristote. Donc, "Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L'excellence, alors, n'est pas un acte, mais une habitude." Les dirigeants doivent donner l'exemple car, après tout, la réussite de leur personnel est un reflet direct d'eux-mêmes. Et si vous voyez les choses de cette façon, cela crée un état d'esprit un peu différent pour la façon dont vous interagissez et développez votre personnel pour qu'il soit vraiment cette extension de vous et de la réussite.

Gabe Larsen : (20:37)
Ok. Bien dit. Des secrets vraiment amusants, Suzzanna, j'apprécie que vous ayez accepté de nous parler de ces différentes choses que vous avez trouvées pour réussir dans votre carrière. Si quelqu'un, si nous, comme nous enveloppons ici, si quelqu'un veut vous atteindre et apprendre à vous connaître ou continuer le dialogue, quelle est la meilleure façon de le faire ?

Suzzanna Rowold : (20:56)
LinkedIn fonctionne très bien. C'est probablement le moyen le plus facile de me trouver.

Gabe Larsen : (21:01)
Génial. Génial. Et on peut, et on s'assurera de mettre ça dans les notes de l'émission. Donc Suzzanna, encore une fois, je veux vous remercier pour le temps que vous m'avez accordé et pour le public, passez une journée fantastique.

Suzzanna Rowold : (21:10)
Merci beaucoup, Gabe, de me recevoir. Passez une excellente journée.

Voix de sortie : (21:18)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.

 

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