Une approche du CX basée sur la pensée conceptuelle avec Kris Featheringham

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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par Kris Featheringham pour découvrir les secrets de la conception centrée sur l'humain. Écoutez le podcast ci-dessous pour découvrir comment Kris combine à la fois l'UX et le CX pour offrir une expérience personnalisée ultime.

Comment l'empathie relie les agents et les clients

Directeur de Multifamily CX, UX, et Human-Centered Design chez Freddie Mac, Kris Featheringham favorise l'expérience humaine en intégrant l'empathie dans la conception quotidienne. "Le processus de conception se déroule en cinq étapes : empathie, définition, idéation, prototypage et test. Cela peut sembler très linéaire, mais honnêtement, c'est un bol de spaghetti parce qu'il y a tellement de choses qui se passent et que vous faites cela en même temps que vous essayez de faire tellement de choses." L'une des étapes les plus importantes pour offrir une expérience client optimale est celle de l'empathie avec l'utilisateur en essayant de comprendre comment vos produits peuvent être utilisés dans leur vie quotidienne. Kris estime que, plutôt que de s'asseoir et d'interroger l'utilisateur sur son expérience avec un produit ou un prototype, la meilleure méthode pour vraiment comprendre son expérience est de le regarder utiliser ou interagir avec ce produit. Pour faire le lien avec l'expérience client, Kris note que l'empathie est au cœur de l'UX et du CX. Lorsque les équipes d'experts en expérience gardent l'utilisateur au centre de tous les aspects de la conception, elles sont mieux à même de comprendre pleinement le client et de saisir comment leur produit a le potentiel d'affecter sa vie.

Obtenir le sceau d'approbation de l'exécutif

La conception centrée sur l'humain est devenue un sujet brûlant dans les récentes conversations sur les CX. IDEO a été l'une des premières entreprises à prendre en considération la conception centrée sur l'humain et à l'intégrer dans tous les aspects de ses services. Comme il s'agit d'un concept tellement nouveau, les gens ont tendance à lutter pour obtenir l'adhésion des cadres ou des membres de la C-Suite à l'intégration des approches de conception centrées sur l'humain dans leur marque. Obtenir l'adhésion de la direction est essentiel pour un changement à l'échelle de l'entreprise. "Le parrainage, l'adhésion ou le soutien de la direction, quel que soit le nom qu'on lui donne, est primordial car il s'agit d'un changement de mentalité. C'est une direction totalement nouvelle, une nouvelle façon de penser, une nouvelle façon d'innover que beaucoup de gens trouvent honnêtement inconfortable." Même s'il s'agit d'un concept nouveau pour les responsables et les agents de CX, l'adoption d'un état d'esprit de conception peut considérablement améliorer la capacité d'une équipe à établir des relations avec ses clients, en leur offrant un aperçu de leur vie quotidienne.

Interagir avec les utilisateurs et apprendre d'eux

Tester un nouveau produit ou un prototype avec des utilisateurs est un moyen fantastique d'évaluer le succès potentiel de cette offre une fois qu'elle sera mise sur le marché. S'asseoir avec les utilisateurs et comprendre comment ils utilisent les composants créés offre des informations précieuses pour un nouveau produit. En posant des questions sur le "pourquoi" aux utilisateurs testés, les dirigeants peuvent mieux cerner les points à améliorer. Si un client n'aime pas un produit, demandez-lui pourquoi. Si un client aime un produit, faites de même et demandez-lui pourquoi. Comme le dit Kris,
"C'est le moment où vous ouvrez vos oreilles, laissez-les parler. Écoutez ce qu'ils ont à dire." Il mentionne également que le fait de se concentrer sur les résultats souhaités par le client conduit à une meilleure conception, car souvent, les clients savent ce qu'ils doivent régler lorsqu'ils utilisent le produit, le site Web ou le logiciel d'une marque. Pour les équipes de conception CX et UX, le bonheur du client et le succès du produit consistent à trouver les bons résultats pour répondre aux besoins du client.

Kris laisse l'auditoire sur une note finale : "Le jour où vous cessez d'innover est le jour où votre concurrence vous dépasse." En intégrant le design thinking dans les pratiques quotidiennes, l'adaptation et l'innovation ne tarderont pas à suivre.

Pour en savoir plus sur le "design thinking", consultez l'épisode du podcast " Les secrets du service client" ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.

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Transcription de l'épisode complet :

Une approche du CX basée sur la pensée conceptuelle | Kris Featheringham

TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast Les secrets du service client par Kustomer.

Gabe Larsen : (00:11)
Bonjour, bienvenue à tous. Nous sommes impatients de commencer. Nous allons parler d'un sujet intéressant aujourd'hui. Les idées, les hypothèses à la compréhension. Nous allons en parler davantage, ne vous inquiétez pas. Vous n'aurez pas toutes les réponses pour commencer. Pour ce faire, nous avons fait appel à Kris Featheringham. Il est le directeur de l'expérience client et de la conception centrée sur l'humain chez Freddie Mac. Kris, merci de nous rejoindre. Comment allez-vous ?

Kris Featheringham : (00:32)
Tout le plaisir est pour moi. Je vais très bien. Comment allez-vous ?

Gabe Larsen : (00:34)
Bien, mec. J'apprécie que tu sois là. J'ai hâte de me plonger dans la piste de discussion. Avant de le faire, apprenons-en un peu plus sur toi. Dites-nous comment vous êtes arrivé dans le monde du CX, Freddie Mac. Dites-nous un peu qui est Kris et ce qu'il est ?

Kris Featheringham : (00:47)
C'est un peu une route folle. Ouais. J'ai une formation d'ingénieur en mécanique. Je suis un gars des maths et des chiffres et puis j'ai trébuché, enfin, je n'ai pas trébuché, je suis allé chercher un diplôme en ingénierie des systèmes après ça. Et j'ai beaucoup travaillé dans le monde de l'architecture d'entreprise, en décomposant vraiment les choses en termes de processus d'affaires, de fonctions de système, d'éléments de données, et des choses de cette nature. J'ai travaillé comme consultant pendant environ 17 ans et il y a cinq ans, Freddie Mac m'a contacté et m'a dit : "Vous savez quoi ? Nous avons besoin de quelqu'un pour lancer une pratique d'architecture d'entreprise pour nous parce que nous avons besoin d'aide pour prendre des décisions." Alors j'ai dit, "Ouais, je peux faire ça." Je suis donc entré chez Freddie Mac et honnêtement, c'était un environnement formidable. Je l'ai aimé. Je l'aime toujours à ce jour. Et j'ai commencé à faire de l'architecture commerciale traditionnelle.

Kris Featheringham : (01:35)
Et un jour, l'un des Senior Vice-présidents a dit : " Vous savez quoi ? Je comprends ce que vous faites et les gens sont représentatifs dans vos diagrammes et dans votre architecture, mais ils ne sont vraiment pas là." Et j'ai répondu : "Vous savez quoi ? Vous avez raison." Alors je suis retourné à la planche à dessin et j'ai commencé à parler à quelques-uns de mes collaborateurs et je me suis dit : "Lançons les dés avec le design thinking." C'est quelque chose que je connaissais et que j'ai vu appliqué, mais c'est encore une pratique relativement nouvelle dans ce monde. Alors j'ai dit : "Allons-y et faisons-le." Nous avons donc commencé à créer des artefacts qui sont généralement un sous-produit du processus de réflexion sur le design. Et je l'ai présenté à mon premier vice-président. Elle était comme, "Parfait. C'est exactement ce dont je parle." C'est ainsi que je suis entré dans ce monde par hasard, car j'ai commencé à faire de moins en moins d'architecture d'entreprise et de plus en plus de design thinking, d'empathie humaine et de choses de cette nature. Et c'est parti de là. C'est une expression que j'ai inventée au sein de notre organisation, car bien souvent, les entreprises ne veulent pas déranger leurs clients. Elles ont l'impression que " Hey, laissons-les apprécier nos produits, laissons-les apprécier nos services. Nous les connaissons suffisamment bien, nous pouvons supposer ce qu'ils aiment et ce qu'ils n'aiment pas, et nous pouvons déterminer comment innover et progresser dans notre activité pour répondre à leurs besoins." Mais cela ne fonctionne pas. Cela ne fonctionne pas vraiment. Donc, grâce au design thinking, nous comprenons vraiment.

Gabe Larsen : (02:58)
Très bien. J'aime bien, ça allait être ma première question, qu'est-ce que c'est que ces hypothèses pour comprendre ? Mais j'aime ça. C'est une sorte de prise de cette idée de passer des hypothèses, évidemment à la compréhension et comment les entreprises ont probablement besoin de le faire. Ok. Eh bien, plongeons-y. Oh, avant de faire ça, j'aimerais demander, je m'excuse, mais en dehors du travail, quoi, une sorte de passe-temps fou ? Je veux juste apprendre à te connaître un peu. Des faits amusants sur toi, des moments embarrassants que tu veux partager devant la caméra ?

Kris Featheringham : (03:26)
Je pense que vous aurez besoin de plus d'une demi-heure pour cela, mais pour être honnête, il y a beaucoup de choses dans lesquelles j'ai été impliqué, de l'exposition de chiens à Westminster à l'entraînement d'une petite ligue. Mais honnêtement, la chose qui m'a vraiment passionné au fil des ans, c'est le travail du bois et la construction de choses. Donc je construis beaucoup de meubles. Je fais, j'ai construit une terrasse. J'ai fait une cave à vin. Donc, quand j'ai des moments de libre, j'aime construire des choses et, je ne sais pas, faire des choses intéressantes et en quelque sorte agrandir notre maison et la rendre comme la nôtre.

Gabe Larsen : (03:58)
Ouais. Fun. Une sorte de réparateur.

Kris Featheringham : (04:01)
Essayez de l'être.

Gabe Larsen : (04:01)
Je suis le, j'ai toujours apprécié quelqu'un qui peut utiliser ses mains pour faire quelque chose. Quel est votre projet préféré parmi tous ceux que vous avez construits ? Où est-ce que vous allez ?

Kris Featheringham : (04:14)
Je vais vous dire. Quand on a emménagé dans cette maison il y a quelques années, ma femme m'a dit : "Hé !". Nous avons conçu une terrasse, d'accord ? Et honnêtement, cette terrasse s'est transformée en 800 pieds carrés et elle m'a demandé si je pouvais la faire faire le premier week-end où nous étions ici. Je lui ai dit : "Bébé, ça n'arrivera pas, ça n'arrivera pas". Mais trois mois plus tard, nous avons fini cette terrasse et elle est absolument magnifique. J'ai travaillé avec elle, en fait avec son père et nous avons labouré cette chose et c'est le point culminant de la maison. Donc je l'aime à mort. On s'y assoit.

Gabe Larsen : (04:42)
800 pieds carrés. Ce n'est pas une blague. Ce n'est pas un petit...

Kris Featheringham : (04:45)
C'est énorme.

Gabe Larsen : (04:45)
Vous devrez peut-être envoyer des photos. Nous les inclurons dans un lien vers l'émission, Kris. Bon, eh bien, nous allons entrer dans une sorte de recette de la pensée design alors. Quelque chose sur lequel vous avez frappé et quelque chose que vous avez en quelque sorte compris et apprécié. J'aimerais entendre certaines des leçons apprises. Le processus que vous prenez afin de faire cela de la bonne façon. Par où commencez-vous ?

Kris Featheringham : (05:08)
Vous devez avoir le soutien de la direction. Il faut vraiment avoir un champion de ça, pour ça, des excuses. C'est quelque chose de nouveau pour beaucoup d'organisations. Ce n'est pas une pratique nouvelle. Il y a des entreprises qui le font depuis plus de 20 ans. IDEO par exemple, est la plus connue. C'est eux. Ce sont eux qui ont en quelque sorte inventé ce processus. Je sais que nous en parlerons un peu plus au fur et à mesure, mais le parrainage, l'adhésion, le soutien de la direction, quel que soit le nom que vous voulez lui donner, est primordial car il s'agit d'un changement de mentalité. C'est une toute nouvelle direction, une nouvelle façon de penser, une nouvelle façon d'innover que beaucoup de gens trouvent honnêtement inconfortable. Et sans ce soutien de la part de votre, du, du patron de tout le monde, n'est-ce pas ? Vous n'obtiendrez pas la participation des gens au début. Donc je pense que si vous pouvez le vendre à votre direction, vous y êtes.

Gabe Larsen : (06:00)
Oui, c'est drôle que vous ayez amené un IDEO. Je n'avais pas pensé à ce nom depuis des lustres, mais tu as raison. Ils étaient l'un des pionniers, je pense qu'il y a peut-être même 20 ans, ils parlaient de, je ne sais pas comment ils l'appelaient, mais c'était différent. C'était différent la première fois que j'ai vu un de leurs projets ou vidéos. C'est, mon garçon, je n'ai pas pensé à ça dans -

Kris Featheringham : (06:19)
Oui, il y a une super vidéo. Je pense que ça date de 1997, Ted Koppel a fait quelque chose sur Newsweek, Newswire ou n'importe quel autre nom de l'époque. Et il y a une vidéo de 20 minutes qui est incroyable à regarder et vous pouvez vraiment voir le processus de pensée et le, ce qu'ils essayaient d'atteindre.

Gabe Larsen : (06:33)
Oh mon Dieu, vous avez raison. C'était une question amusante. Donc, vous essayez généralement d'obtenir un parrainage exécutif. C'est une chose avec laquelle les gens ont vraiment du mal. Y a-t-il des secrets que vous avez trouvé pour l'obtenir ? Souvent, j'ai entendu les leaders du CX de notre côté de la barrière dire, "Nous parlons des langues différentes. Ils sont plus ou moins axés sur les revenus. Je m'occupe du NPS. Nous parlons en quelque sorte français et espagnol ici. " Alors, des idées sur la façon d'y parvenir ?

Kris Featheringham : (06:59)
Ouais. Je vais vous dire, il y a une façon facile de résoudre ce problème, c'est de faire appel à un cabinet de conseil très puissant et très cher pour vous dire que vous devez le faire. Et bien souvent, les sponsors exécutifs disent : " D'accord, bien sûr. Allons-y et faisons-le", parce que quelqu'un de prestigieux a dit que c'était une excellente idée. Mais je vais être honnête, je dirais qu'aujourd'hui, la plupart des dirigeants savent que cela existe. Ils en connaissent la valeur. Ils ne savent pas nécessairement comment la lancer ou ce qu'elle implique réellement, et la responsabilité de la personne qui cherche à l'adopter et à l'introduire dans son organisation serait de dire : "Hé, je suis sûr que vous en avez entendu parler, mais laissez-moi vous en dire un peu plus. Laissez-moi vous présenter des cas d'utilisation d'autres entreprises." Il y a tellement de choses que vous pouvez trouver en ligne sur la façon dont des entreprises très célèbres, en particulier dans le domaine de la technologie, mais dans toutes les organisations, le commerce de détail, etc. ont intégré le concept de design thinking dans leur routine quotidienne.

Gabe Larsen : (07:58)
J'adore ça. D'accord. Alors, les sponsors exécutifs, par où commencer et ensuite comment commencer à construire ce processus de déploiement d'un processus de design thinking, centré sur l'humain ? Des conseils ?

Kris Featheringham : (08:12)
Le design thinking est souvent lié à ce que l'on appelle le design centré sur l'humain et c'est un peu la même chose. Et vraiment, je pense que la conception centrée sur l'humain lui donne cette définition de vraiment, vous mettez quelqu'un au milieu de ce que vous essayez de faire. Et le design centré sur l'humain, le design thinking peut être utilisé pour résoudre beaucoup de problèmes. À l'origine, il s'agissait d'une perspective technologique, mais elle s'est développée à pas de géant. On la voit dans le développement de produits, d'équipements sportifs, de services, etc. Mais en réalité, la façon dont vous commencez, et honnêtement, vous devez commencer petit, vous devez commencer avec un petit peu de, presque comme un travail secondaire au sein d'une organisation, vous voulez en quelque sorte vous attaquer à un problème, mais en réalité, ce que cela signifie pour la conception centrée sur l'homme, c'est que vous mettez le client au centre de tout ce que vous faites.

Kris Featheringham : (08:59)
Il y a cinq étapes dans le processus de design thinking et je peux les détailler un peu plus, mais c'est empathie, définition, idéation, prototype et test. Cela peut sembler très linéaire, mais honnêtement, c'est un bol de spaghetti parce qu'il y a tellement de choses qui se passent et que vous faites cela en même temps que vous essayez de faire tellement de choses que vous pouvez passer de l'une à l'autre et revenir au début, etc. Mais il s'agit vraiment de comprendre pour qui vous essayez de résoudre le problème, qu'il s'agisse d'un employé interne sur une application technologique, qu'il s'agisse d'un équipement sportif pour un utilisateur final jouant dans une petite ligue, qui sait ? Mais le développement de l'empathie est vraiment à la base de tout.

Gabe Larsen : (09:45)
Oui. Eh bien, oui, faisons un double clic et vous pouvez nous faire passer par un exemple hypothétique. J'adorerais entendre comment vous expliquez ou double-cliquez certaines de ces étapes. Vous venez de parler d'empathie, qu'est-ce que cela signifie ? Comment faites-vous ? Donnez-moi un exemple.

Kris Featheringham : (10:00)
Donc, ce que signifie vraiment l'empathie, c'est que vous comprenez vraiment les besoins de votre utilisateur. Très bien, qu'est-ce que ça fait d'être cette personne ? Et cette personne dans le monde du design thinking s'appelle un persona. Et vous construisez ce persona en apprenant à connaître la personne, en apprenant ce qu'elle fait chaque jour. Et cela peut même être en dehors du domaine dans lequel vous travaillez. Par exemple, quand ils se réveillent, quelle est la première chose à laquelle ils pensent dans la journée ? A quoi ressemble leur vie ? Très bien. Vous voulez vraiment comprendre le quotidien de cette personne. Ensuite, vous pouvez aller sur place et honnêtement, vous pouvez simplement les interviewer et leur poser des questions. Vous pourriez les guider à travers différents exercices de construction d'un parcours, et nous pourrions parler éternellement des parcours. Nous en parlerons peut-être un autre jour. Mais vous pourriez suivre la personne pendant sa journée de travail pour comprendre ce qu'elle fait, parce que si vous vous asseyez et parlez face à face avec la personne, elle pourra peut-être vous dire quelques choses ici et là, mais vous n'obtiendrez pas le même sentiment véritable et la même compréhension de la journée dans la vie de cette personne sans la regarder faire son travail.

Gabe Larsen : (11:06)
Ouais. C'est beaucoup plus profond. Je veux dire, j'ai entendu certaines personnes parler de la carte du parcours du client, qui est vraiment, j'ai l'impression que c'est plus axé sur l'entretien, l'observation, la discussion avec eux sur ce qu'ils font. Ce dont vous parlez, semble être plus holistique. En fait, j'ai parlé à un hôtel. Il a parlé de son hôtel, il dirigeait les opérations d'une chaîne d'hôtels. Il était comme, "C'est l'une des choses les plus puissantes que nous ayons jamais fait, nous allons juste, nous allons prendre un client et nous allons juste le suivre pendant qu'il s'enregistre dans notre hôtel, pendant qu'il va dans la chambre, où il va dans la chambre." Il dit : "C'est un peu bizarre, mais il est évident que nous avons la permission de parler", mais ensuite ils sont vraiment capables de trouver certaines de ces subtilités qui n'auraient probablement pas été révélées par un interrogatoire. Elles ne sont apparues qu'en observant leur vie quotidienne. J'ai aimé celui-là. C'est cool. C'est décent.

Kris Featheringham : (11:56)
Ouais. Vous n'auriez pas pu mieux dire. C'est vraiment parfait. Parce que bien souvent, lorsque vous vous asseyez et que vous interviewez quelqu'un, il se base sur ses souvenirs les plus récents ou ses expériences les plus récentes, mais il y a beaucoup de choses qui ressortent et que vous n'auriez jamais pensé à évoquer en le regardant. Et vous reviendrez vers eux après en disant, "Hey, je t'ai vu faire ceci et cela, tu peux me parler de ça ?". Et puis tout d'un coup, vous avez ouvert une toute nouvelle boîte de Pandore et c'est puissant.

Gabe Larsen : (12:21)
Je l'ai. Ok. Donc l'empathie, c'est un. Où est-ce que tu vas ? Et puis définir c'est, comment tu...

Kris Featheringham : (12:26)
Oui, définir la prochaine étape ? Et c'est un peu, c'est un peu comme une étape de travail à domicile. Une fois que vous avez passé tout ce temps avec vos clients, que vous avez vraiment appris à les connaître jour après jour, vous revenez en arrière et vous mettez tout ça ensemble et vous essayez de comprendre, quels sont les vrais besoins de mon client, n'est-ce pas ? Pas seulement les besoins, mais aussi les problèmes majeurs auxquels ils sont confrontés. Souvent, ils disent : "J'ai besoin de ce logiciel pour faire ceci." Ok. Ce n'est peut-être pas vraiment ce dont ils ont besoin. Ils avaient besoin d'un résultat attendu. L'étape de définition consiste davantage à comprendre quels sont ces résultats que vous essayez de résoudre ? Pas ce que le client demande, mais quels sont ces résultats ? Parce que parfois le client peut demander quelque chose, mais c'est parce qu'il ne comprend pas vraiment ou ne peut pas, je ne dirai pas qu'il ne peut pas, mais il ne comprend pas nécessairement qu'il n'y a pas de limites à ce que vous pouvez lui fournir. Alors quel est ce résultat ? Et c'est vraiment ce qui ressort de l'étape de définition et c'est un exercice que vous faites avec l'équipe. Vous pouvez faire appel à des personnes internes qui en parlent vraiment, qui apportent des perspectives. Mais c'est une activité interne pour nous.

Gabe Larsen : (13:28)
Ouais. Celui-là semble être difficile. Parce que c'est vrai, j'aime bien ce que tu dis, ce n'est pas seulement ce que les clients disent, c'est le résultat qu'ils recherchent vraiment. Et ça nous ramène à ce concept. Par exemple, j'adore cette citation, celle d'Henry Ford. "Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils voulaient, ils auraient dit des chevaux plus rapides", ou quelque chose comme ça, non ? Ou -

Kris Featheringham : (13:49)
Exactement.

Gabe Larsen : (13:49)
Ce qu'ils voulaient vraiment, ce n'était pas d'aller plus vite de A à B. Leur réponse aurait donc été : " Donnez-moi un cheval plus rapide ", alors qu'ils définissent vraiment les résultats. Comme, "Oh, peut-être que nous devrions trouver un meilleur moyen d'aller de A à B," n'est-ce pas ? Donc s'adresser aux vrais clients, pas ce dont ils ont besoin, mais ce qu'ils veulent. Je ne sais pas. Je n'explique probablement pas...

Kris Featheringham : (14:13)
Honnêtement, c'est un exemple parfait parce que souvent, ils savent ce qu'ils doivent obtenir pour résoudre leur problème. Ils ne savent pas nécessairement comment y arriver. Donc, ils pourraient juste jeter quelque chose sur le dessus de leur tête, non ? Et ouais, ça pourrait être une bonne idée, ça pourrait ne pas l'être. Laissez-nous trouver comment arriver à cet état final. Dites-nous simplement quel est le problème majeur et où vous aimeriez être.

Gabe Larsen : (14:35)
Oui. J'ai l'impression que les gens restent coincés là. C'est là que l'on construit toujours des widgets plus rapides. C'est du genre, "diminuons juste le temps moyen de traitement parce que les gens ont dit qu'ils n'étaient pas satisfaits". On s'attaque en quelque sorte, on ne s'attaque pas vraiment au résultat. On s'attaque juste à un des, un des problèmes potentiels ou un des problèmes qui mène au résultat qui n'est pas souhaitable. Oh mec, des secrets que tu as trouvé ? Est-ce le brainstorming ? C'est le, comment arriver au bon résultat ? Parce qu'encore une fois, je trouve que très souvent les gens diagnostiquent mal le travail à faire, le résultat à obtenir.

Kris Featheringham : (15:15)
Ouais. Vous l'avez parfaitement mis en place parce que l'étape suivante dans tout le processus est l'étape d'idéation, n'est-ce pas ? Donc, maintenant que nous avons fait cette recherche et que nous comprenons vraiment le problème de l'état final, où le client ou l'humain au centre de votre conception cherche à se rendre, l'idéation commence et il y a, oui. Vous pouvez chercher sur Google une tonne de façons différentes de trouver des idées pour résoudre des problèmes et des choses de cette nature. Mais en réalité, il s'agit d'amener les gens dans la pièce. Il peut s'agir de personnes internes. Cela peut être une petite équipe de projet. Il peut s'agir d'une petite équipe de projet ou de quelques clients, mais il suffit d'y aller et de lancer des idées folles. Et ça n'a pas d'importance si ça fait mouche. C'est vraiment un moyen de, le brainstorming est évidemment le mot que beaucoup de gens ont entendu, mais si vous allez en ligne, vous pouvez chercher des tonnes de façons différentes de passer par ces activités de, je ne sais pas. L'une de celles que j'aime bien s'appelle "crazy eights". Il y a quelque chose appelé mission impossible et brainstorming négatif. Il y a tout un tas de façons différentes de le faire, mais ce que ça fait vraiment, c'est que ça jette des idées. Qu'est-ce que c'est ?

Gabe Larsen : (16:22)
Donnez-moi un exemple de ce que signifie un huit fou ? Ça veut dire que tu, ou quoi que tu aies dit, c'est juste...

Kris Featheringham : (16:30)
Ouais. Le crazy eights, c'est un peu mon truc parce que ça marche bien dans beaucoup de situations. Il suffit de prendre une feuille de papier, de la plier en deux une fois, de la plier deux fois, de la plier en deux une autre fois, et maintenant vous avez quatre, pardon, huit carrés sur votre feuille de papier. Très bien. Et avant de faire ça, on s'assure que toutes les personnes qui participent à cette session d'idéation sont bien au courant de la recherche qu'on a faite pendant l'empathie. Et qu'est-ce que l'énoncé du problème nécessite dans la définition ? Donc tout le monde comprend les parties un et deux. Donc nous sommes tous enracinés dans le problème. Donc les huit fous, tout le monde a cette feuille de papier maintenant avec huit petits carrés et vous avez huit minutes pour mettre huit idées d'images sur un carré. Et ça n'a pas besoin d'être un Picasso ou quelque chose comme ça.

Kris Featheringham : (17:17)
Il s'agit d'essayer de mettre huit idées rapides sur une feuille de papier pour arriver à des pensées aléatoires de ce qui peut résoudre ces problèmes. Très bien. Certaines pourraient faire mouche. D'autres non. La plupart ne le font pas, mais ce qui est bien, c'est qu'elles stimulent les conversations et ensuite les gens dans la salle commencent à en discuter un peu plus. Et vous pouvez prendre un concept d'une personne, le mélanger avec un autre et dire, "Oh mon Dieu, nous avons une idée vraiment cool juste ici." C'est juste un moyen d'avoir des idées rapides sur une feuille de papier et de commencer à construire à partir de ça. C'est donc ça, les huit fous.

Gabe Larsen : (17:50)
Il s'agit donc de trouver un moyen de faire une partie de ce processus d'idéation. On dirait que...

Kris Featheringham : (17:54)
Exactement.

Gabe Larsen : (17:54)
Donc, à partir de l'idée, comment la réduire ? Vous passez à la phase du prototype. Parlez-en.

Kris Featheringham : (18:03)
Ouais. Ouais. Donc, après l'idéation, d'accord, vous commencez, pendant cette discussion et des choses comme ça, vous réduisez les choses, vous ne pouvez pas tout avoir. Disons qu'il y a une centaine de personnes, cent, c'est beaucoup trop, 10 personnes dans une pièce avec huit concepts. Vous en regardez 80. Vous voulez vraiment vous concentrer sur un niveau un peu plus granulaire, non ? Choisissez-en un ou deux et mettez-les ensemble. Et c'est là que vous commencez le prototypage, non ? Et si c'est un produit physique, si c'est une technologie, il y a beaucoup de façons différentes de le faire. Vous pouvez faire des prototypes cliquables pour un site web par exemple. Vous pouvez prendre des bâtons de popsicle et des cure-pipes et assembler une sorte de faux objet physique pour représenter ce que vous essayez de construire d'un produit physique.

Kris Featheringham : (18:45)
Mais vous mettez quelque chose ensemble et ensuite vous voulez, vous le mettez en face d'un client ou d'un utilisateur qui n'a pas fait partie de ça, n'est-ce pas ? Et je saute déjà à la dernière étape, la phase de test, parce que c'est tellement important. Comme si vous le remettiez à un utilisateur et que vous disiez, "Qu'en pensez-vous ?" D'accord. Et laisse les, c'est le moment où tu ouvres tes oreilles, laisse les parler. Ecoute ce qu'ils ont à dire, du genre : "Je ne comprends pas." "D'accord, pourquoi ?" Demandez-leur pourquoi. Et ils expliqueront quelque chose ou diront : "J'adore ça." Demandez-leur pourquoi, apprenez d'eux, d'accord ? S'ils disent : "Tu sais quoi, c'est génial, mais il manque ceci." "Ok. Laisse-moi enregistrer ça." Et vous obtiendrez tellement d'informations et de retours de la part de ces utilisateurs qui n'ont encore rien vu jusqu'à ce que vous mettiez ce produit en face d'eux et que vous posiez ces questions de pourquoi et que vous recueilliez ces retours et vous savez ce que vous faites ? Vous revenez en arrière, vous concevez votre prototype, vous le testez à nouveau.

Kris Featheringham : (19:35)
Et cela peut prendre un certain nombre de cycles pour passer à travers le processus. Mais en fait, ce que vous faites, c'est que vous prenez une idée créative, vous la mettez en face du client, il vous donne son avis, vous retournez à la planche à dessin et vous trouvez une idée un peu plus créative et vous recommencez encore et encore jusqu'à ce que vous la maîtrisiez vraiment.

Gabe Larsen : (19:52)
J'adore ça. Bien pensé, Chris. Je voudrais passer plus de temps mais notre temps est compté. Alors, compatissez, expliquez-moi encore une fois les étapes ?

Kris Featheringham : (20:02)
Bien sûr. Empathie, définition, idéation, prototype, test, rinçage et répétition.

Gabe Larsen : (20:09)
Rincer et répéter. C'est la sixième étape. Parfait. Très bien. Eh bien, en conclusion, peut-être une déclaration sommaire de votre part. Nous avons abordé beaucoup d'idées différentes. Comme les gens essaient d'obtenir cette pensée de conception dans leur propre entreprise, quelle serait la chose à emporter que vous leur laisseriez ?

Kris Featheringham : (20:26)
Vous savez quoi, j'aime dire aux gens que le jour où vous arrêtez d'innover est le jour où votre concurrence vous dépasse. Et le processus de design thinking n'est pas destiné à résoudre un problème, puis vous avez terminé et vous l'oubliez. Vous devez constamment repousser l'enveloppe. Cherchez des moyens d'étendre, d'améliorer, de modifier ou de faire évoluer constamment ce que vous offrez à vos clients, encore et encore, parce que cela doit évoluer en permanence, sinon vous vous périmez.

Gabe Larsen : (20:59)
Très bien. Eh bien, salut Kris, j'apprécie vraiment que tu prennes le temps. Pour le public, passez une journée fantastique.

Kris Featheringham : (21:05)
Je vous remercie. J'apprécie que vous m'ayez invité à bord et je suis ouvert aux questions de tout le monde. N'hésitez pas à me contacter à tout moment.

Gabe Larsen : (21:12)
Merci Kris. Prenez soin de vous.

Kris Featheringham : (21:13)
Merci beaucoup.

Voix de sortie : (21:20)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous d'être abonné pour entendre d'autres secrets du service client.

 

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