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Dans cet épisode du podcast sur les secrets du service client, Gabe Larsen est rejoint par Annette Pedroza pour apprendre à créer une culture centrée sur le client. Découvrez comment Annette y parvient en écoutant le podcast ci-dessous.
Le succès commence par le leadership
Forte de plus de 20 ans d'expérience dans le domaine du service clientèle, Annette Pedroza aide les entreprises à découvrir leur potentiel en matière de CX en leur montrant comment améliorer leurs techniques globales de service clientèle en tant que marque. Ce faisant, Annette a découvert trois des méthodes les plus efficaces qui font la plus grande différence en matière de satisfaction client. Ces trois méthodes, à savoir le leadership, l'évaluation et l'implication, permettent de guider les entreprises vers des scores NPS plus élevés, de meilleurs résultats d'enquête et la satisfaction durable des clients. La première étape d'un changement efficace à l'échelle de l'entreprise consiste à mettre en œuvre de nouvelles tactiques avec les personnes occupant des postes de direction, afin de permettre à leur exemple d'initier des changements en cascade pour les autres employés. Pour expliquer cela plus en détail, Annette suggère :
Je pense que lorsque les employés entendent les dirigeants parler du client, c'est vraiment important. C'est aussi lorsqu'ils voient les dirigeants adopter des comportements centrés sur le client, lorsqu'ils font quelque chose qui n'est peut-être pas la chose la plus rentable mais qui est juste pour le client, lorsqu'ils voient cela, ils sont beaucoup plus susceptibles de suivre et d'être dans le même état d'esprit.
Lorsque les dirigeants mettent en œuvre des changements au sein de leur organisation et montrent l'exemple, les employés ont tendance à suivre le mouvement et les résultats positifs ne manquent pas.
Améliorer le CX par l'évaluation de l'entreprise
L'engagement des clients devrait être de la plus haute importance dans les activités quotidiennes de l'entreprise. Lorsqu'on demande à Annette d'aider à améliorer les efforts d'une marque en matière de CX, elle l'évalue afin de créer des stratégies personnalisées pour cette marque - des outils et des tactiques qui permettront d'offrir un service client exemplaire. C'est ce qu'elle dit :
Il n'y a pas de stratégie unique qui convienne à tout le monde, mais certaines des choses que je regarde spécifiquement sont la taille de l'entreprise avec laquelle je travaille. Ses employés sont-ils ouverts au changement ? Qui sont les acteurs du pouvoir ? Je pense que c'est vraiment important d'avoir une relation avec les personnes de l'entreprise qui vont aider à évangéliser le travail que vous faites parce que d'autres personnes les suivent également.
L'une des principales clés de la rentabilité est de garder les clients heureux. Il est non seulement important que les entreprises gagnent de l'argent, mais aussi qu'elles gardent le client à l'esprit dans toutes leurs activités. Des aspects tels que la prise de décision, le marketing et les politiques doivent toujours garder le client au premier plan. L'utilisation des données et des commentaires des clients facilite les changements nécessaires pour améliorer les produits et les services, ce qui rend les clients plus heureux. En évaluant l'entreprise et en s'adaptant en tant que marque, les clients ont tendance à voir leurs besoins satisfaits, ce qui se traduit par une fidélisation durable.
Stimuler l'engagement des clients grâce à l'implication de la marque
Annette estime que l'une des meilleures façons de créer une culture centrée sur le client est de s'impliquer avec les employés qui sont à l'origine du succès de la clientèle. Le fait de fixer des objectifs réalistes axés sur le client et de se tenir mutuellement responsables de leur réalisation peut également contribuer à l'instauration d'une culture davantage axée sur le client. Pour illustrer son propos, Annette raconte comment elle a travaillé avec une équipe d'ingénieurs et les a mis en contact avec leurs clients qui utilisaient leurs produits. Ce faisant, ils ont pu améliorer la conception des produits en fonction des commentaires directs des clients. Annette déclare : "En fin de compte, l'objectif était d'amener tout le monde à penser en fonction du client plutôt que de faire les choses comme ils l'avaient toujours fait auparavant." Aligner une entreprise sur ses valeurs centrées sur le client et s'impliquer davantage dans le fonctionnement interne de la marque sont des éléments cruciaux pour le succès monétaire.
Pour en savoir plus sur les secrets de la création d'une culture centrée sur le client, consultez l'épisode du podcast sur les secrets du service client ci-dessous, et n'oubliez pas de vous abonner pour recevoir de nouveaux épisodes chaque jeudi.
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Transcription de l'épisode complet :
Construire une culture centrée sur le client | Annette Pedroza
TRANSCRIPT
Voix d'introduction : (00:04)
Vous écoutez le podcast Les secrets du service client par Kustomer.
Gabe Larsen : (00:11)
Très bien, bienvenue à tous dans l'épisode d'aujourd'hui. Nous sommes impatients de commencer. Nous allons parler de la création d'une culture centrée sur le client et pour ce faire, nous avons fait appel à Annette Pedroza. Elle est actuellement experte en expérience client. Annette, merci beaucoup de nous rejoindre. Comment allez-vous ?
Annette Pedroza : (00:29)
Bonjour, Gabe. Merci de me recevoir. Je suis ravie d'être ici.
Gabe Larsen : (00:31)
Ouais. Oui. C'est amusant. C'est toujours amusant de parler à des gens comme vous qui ont une pléthore d'expériences. Pourriez-vous prendre une minute et nous parler un peu de vous ?
Annette Pedroza : (00:41)
Absolument. Je suis une professionnelle de l'expérience client depuis 20 ans. J'ai travaillé principalement dans l'industrie technologique. J'ai travaillé pour des entreprises du Fortune 100 et des startups de taille moyenne. J'ai donc tout fait et j'ai dirigé tous les aspects de la stratégie et de l'exécution. Je pense que ce dont nous allons parler aujourd'hui, qui est vraiment ce qui me tient à cœur, c'est d'instiller et de développer une culture centrée sur le client.
Gabe Larsen : (01:07)
Oui, j'ai adoré la piste de discussion et comme je l'ai mentionné, apporter des années d'expérience sera excellent pour moi et pour le public. Alors plongeons là-dedans. Commençons par une vue d'ensemble. Vous avez mentionné cette culture centrée sur le client. Qu'est-ce que cela signifie pour vous ?
Annette Pedroza : (01:25)
Pour moi, cela signifie que votre client est au centre de ce que vous faites et pas seulement dans vos paroles, mais dans vos actions. Chaque employé comprend-il quelle est sa contribution à l'expérience client ? Vous avez entendu de nombreuses entreprises dire : "Nous sommes centrés sur le client, nous ne pensons qu'à lui. Le client est au centre de tout ce que nous faisons." Et je pense qu'il y a vraiment une différence entre inscrire cela dans ses valeurs et y croire de tout son cœur, n'est-ce pas ? Et ensuite savoir comment mobiliser votre entreprise vers la centricité du client.
Gabe Larsen : (01:58)
Je dois dire, Annette. Oui, ça a été pour moi comme le, j'aime la façon dont tu viens de le dire. J'ai l'impression qu'on sait tous que ça devrait être sur le papier, non ? Et nous savons tous que nous pouvons dire les bons mots. Donc ce n'est pas comme si c'était quelque chose de nouveau. Quand vous parlez à quelqu'un, ce n'est pas comme si quelqu'un disait : "Hey, ce n'est pas que nous ne voulons pas être centrés sur le client." C'est juste, comment faites-vous cela ?
Annette Pedroza : (02:23)
C'est exactement le but, je pense, parce que vous ne pouvez pas simplement dicter et dire " Hé, tout le monde, à partir d'aujourd'hui, nous sommes centrés sur le client ", et ensuite attendre des gens qu'ils sachent ce qu'ils sont censés faire et comment ils sont censés le faire. Donc c'est là que j'interviens.
Gabe Larsen : (02:34)
Ouais. Ouais. Eh bien, je pense que cela va certainement résonner avec le public comme, ouais. Le diable est toujours dans les détails, non ? C'est comme si j'avais écouté certains des commentaires de l'auditoire, comme je l'ai mentionné il y a une minute, ils reconnaissent l'importance du service à la clientèle et de la satisfaction des clients, et de les pousser à être plus heureux, etc. Mais le diable se cache dans les détails. Alors, comment mettez-vous cela en place ? Je veux dire, vous avez évidemment eu quelques expériences amusantes dans ce domaine. Comment commencez-vous à penser à construire ce genre de culture centrée sur le client ?
Annette Pedroza : (03:08)
Eh bien, j'ai quelques stratégies que je vais partager avec vous aujourd'hui et vous donner quelques études de cas. Je pense que tout d'abord, quand je regarde ça et je pense que partout où je suis allée, j'ai utilisé une stratégie différente en fonction de l'entreprise. Et je pense que la seule chose qui est cohérente est que vous avez vraiment besoin d'une base solide pour commencer. Et j'ai, j'ai en fait trois petits conseils ici pour vous sur la façon dont vous pouvez construire cette fondation -
Gabe Larsen : (03:37)
J'adore ça.
Annette Pedroza : (03:37)
La première chose dont vous avez besoin est un leadership, une évaluation et une implication. Vous l'avez déjà entendu, non ? Le slogan, ça doit venir d'en haut. Et c'est vrai, c'est vraiment le cas. Je pense que lorsque les employés entendent les dirigeants parler du client, c'est vraiment important. C'est aussi lorsqu'ils voient les dirigeants adopter des comportements centrés sur le client, lorsqu'ils font quelque chose qui n'est peut-être pas la chose la plus rentable, mais qui est juste pour le client, lorsqu'ils voient cela, ils sont beaucoup plus susceptibles de suivre et d'être dans le même état d'esprit.
Gabe Larsen : (04:09)
Oui. Je veux dire, c'est définitivement, je ne veux pas dire cliché, mais le, ça doit venir du haut vers le bas. A votre avis, quelle est la raison pour laquelle il le fait souvent ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui est l'obstacle standard auquel les entreprises font face en obtenant cette sorte d'esprit exécutif ?
Annette Pedroza : (04:26)
Eh bien, je pense que c'est en partie dû au fait que les entreprises sont là pour faire de l'argent et que, bien souvent, c'est ce qu'elles cherchent à obtenir. Il peut être vraiment inconfortable de dire : "Ok, nous allons vraiment faire ce changement où le client sera la priorité." Je pense que j'ai déjà eu l'occasion de faire changer un leader d'avis, non pas parce qu'il n'était pas axé sur le client, mais parce que je me demande comment l'amener à comprendre que l'expérience client est la chose la plus importante que vous puissiez faire pour votre entreprise. Et je pense que comme dans toute relation de travail, vous avez différentes stratégies que vous utilisez pour travailler avec différentes personnes, mais on en revient toujours aux données. Comme, "Voici où nous sommes. Voici où nous voulons être. Voici les choses que nous devons faire pour y arriver. Et voici ce que je pense que les résultats seront." Permettez-moi de vous donner un exemple de cela, et c'est quelque chose de plus tangible, je pense. Par exemple, notre score de promoteur net est de 22 et nous avons fait une analyse de la concurrence qui montre que notre concurrent est à 34, n'est-ce pas ? Et nous voulons être là, n'est-ce pas ? Et nous voulons être plus haut que ce concurrent. Voici donc les principaux problèmes que nous suivons, les plaintes de nos meilleurs clients concernant nos processus, nos produits ou autres. Et ce que nous faisons, c'est que nous pouvons faire une analyse pour dire, "Si ces choses disparaissent, si nous améliorons ces choses, voici l'impact sur notre score NPS." Et ce qui est vraiment puissant, c'est si vous pouvez dire : "Nous avons attribué une valeur monétaire à cela. Nous savons donc qu'un promoteur vaut tant d'argent, et si nous pouvons faire passer tant de personnes supplémentaires des tracteurs aux laissez-passer et des tracteurs aux promoteurs, alors voici l'impact sur le résultat net." Et quel dirigeant ne va pas écouter ça ?
Gabe Larsen : (06:21)
Oui. Je pense que ce dernier élément est la clé, n'est-ce pas ? C'est juste que, cet espace a été notoirement non centré sur les revenus ou non centré sur le dollar que cette dernière pièce. Si vous pouvez lier votre NPS à quelque chose qui est plus proche du dollar, je vais juste utiliser le mot dollars et cents, d'accord ? Je pense que c'est là que vous commencez vraiment à parler dans le langage des cadres. Et nous avons lutté avec cela dans le passé, d'accord ? Je pense que beaucoup de gens, ils finissent par, "Eh bien, notre NPS a augmenté," et c'est comme, "C'est bien. Est-ce que l'enquête auprès des employés a augmenté aussi ?" Parce que, les sondages sont les sondages sont les sondages, et je ne veux pas me moquer, mais je pense que vous avez mis le doigt sur quelque chose. Nous devons nous améliorer un peu sur ROI . Ok. Donc tu en as un sur le leadership. Quel était votre prochain sujet ?
Annette Pedroza : (07:16)
Évaluer votre environnement spécifique. Il n'y a pas de stratégie unique qui s'adapte à tout le monde, mais certaines des choses que je regarde spécifiquement sont la taille de l'entreprise avec laquelle je travaille. Ses employés sont-ils ouverts au changement ? Qui sont les acteurs du pouvoir ? Je pense qu'il est très important d'avoir une relation avec les personnes au sein de l'entreprise qui vont aider à évangéliser le travail que vous faites parce que d'autres personnes les suivent également. Il faut donc s'assurer d'avoir cette équipe de choc. Et puis je pense que le troisième point est de fixer des objectifs réalistes, n'est-ce pas ? Pour être capable d'exécuter votre plan, parce que vous ne voulez pas mettre en place ce grand plan et qu'ensuite il échoue parce que vous n'avez pas nécessairement la largeur de bande ou les ressources ou que vous n'avez pas obtenu l'adhésion de la direction ou que vous n'avez pas bien évalué. Mais je ne veux pas que vous vous découragiez lorsque vous vous dites : "Oh, les dirigeants, je veux dire, la bande passante ou les ressources, je ne les ai pas." Et je dis, "Oui, vous pouvez", parce que même si vous êtes une équipe d'un seul, vous pouvez commencer petit. Je vais passer en revue quelques études de cas aujourd'hui, et je peux vous parler de ce que j'ai fait par moi-même dans une grande entreprise, et vous pouvez commencer petit et partir de là.
Gabe Larsen : (08:26)
Ouais. Oui, donc le leadership est un élément important. Le deuxième est d'obtenir cette sorte d'évaluation de l'état actuel et le troisième est plus autour de la planification des objectifs et comment vous mesurez, gérez ça, etc. J'ai bien compris ces trois points ?
Annette Pedroza : (08:41)
Ouais. C'est, ce sont les trois que j'utiliserais comme base.
Gabe Larsen : (08:43)
Oui, c'est parfait. Alors allons-y, j'aimerais bien voir comment on les applique. Je sais que vous avez quelques histoires, enfin, au cours de vos plus de 20 ans, je suis sûr que vous avez beaucoup d'histoires. Mais j'aimerais savoir comment vous avez réussi à prendre certains de ces principes et à les intégrer dans une organisation ou, encore une fois, à obtenir cette culture centrée sur le client. Des idées vous viennent à l'esprit à ce sujet ?
Annette Pedroza : (09:05)
Ouais. Eh bien, laissez-moi vous parler d'une entreprise dans laquelle j'étais. C'était une entreprise de taille moyenne, environ 700 employés, qui accordait une grande importance au client et à son expérience. C'était même la déclaration de leur marque sur l'importance qu'ils accordent à leurs clients. Mais si vous demandez à un employé comment il contribue à l'expérience du client, il vous répondra : "Oh, l'expérience du client, c'est une opération. Le support s'en occupe. C'est leur travail." Et il est clair que la marque et la culture n'étaient pas alignées. Ma tâche consistait donc à les aider à comprendre comment ils sont liés au client, même s'ils ne sont pas en contact avec lui. Voici donc la tâche ou les spécificités qui ont causé cela. Nous avons reçu une enquête, d'accord ? Et le feedback de l'enquête était tel que nous recevions des commentaires disant qu'il n'était pas facile de travailler avec nous. Et nous n'avions pas mesuré l'effort avant cela. Et donc j'ai dit, "Ok, nous devons commencer à chercher à mesurer l'effort et à améliorer les choses qui sont un effort important pour le client." Mais en même temps, je regarde autour de moi en interne et je vois que nous ne nous rendons pas exactement la tâche facile non plus, n'est-ce pas ? Pour nos collègues de travail. Et quand j'ai grandi professionnellement, j'ai toujours traité mes collègues comme mes clients internes. Je n'aurais jamais remis quelque chose de partiellement fait en disant, "Oh ouais, la feuille de calcul n'est pas, elle n'est pas triée mais vous pouvez vous débrouiller," ou, "Vous avez ça." Je ne ferais pas ça, et je voyais beaucoup de choses comme ça. Et j'ai pensé, "Comment pouvons-nous nous embarquer dans ce voyage pour rendre la vie facile aux clients si nous ne nous rendons pas la vie facile les uns aux autres ?"
Gabe Larsen : (11:00)
Désolé.
Annette Pedroza : (11:03)
Donc nous voilà, c'est, encore une fois, une plus petite entreprise. Je suis capable de lancer un programme à l'échelle de l'entreprise. J'ai l'adhésion de la direction à ce programme. J'ai bien évalué, je crois. Et l'idée était : "Hé, tout le monde a un client, qu'il soit interne ou externe. Qu'allez-vous faire pour faciliter la tâche de votre client ?" Et nous avons lancé ce programme à l'échelle du client ou de l'entreprise et nous avons eu un coup d'envoi, nous avons organisé des fêtes sur nos sites mondiaux, nous avons construit l'excitation autour de cela. C'était amusant. Nous avons célébré le succès, mais il y avait aussi une obligation de rendre des comptes et nous l'avons rattachée à leurs objectifs. Cela a vraiment permis aux employés qui n'étaient pas en contact avec les clients de comprendre l'idée d'avoir un client et d'améliorer son expérience, car si vous améliorez cette expérience pour vos collègues, ils l'amélioreront à leur tour pour leurs collègues. Et puis très vite, cela se répercute sur toute la ligne et le client voit aussi cette expérience. Donc vraiment l'apprentissage ici était juste de créer ça, ces objectifs et de les relier à la vision ou à la marque.
Gabe Larsen : (12:08)
Ouais. Et pourquoi les organisations font-elles ce genre de choses, pourquoi pensez-vous qu'elles, y avait-il quelque chose qui vous a permis de faire ça plus facilement ? On dirait que vous avez suivi votre processus de manière assez structurée, en ce qui concerne le leadership, l'évaluation et l'obtention de vos objectifs. Est-ce que, si vous deviez revenir en arrière, y a-t-il une chose qui vous a semblé faire la plus grande différence ?
Annette Pedroza : (12:33)
Je pense que c'est ma direction directe qui m'a fait confiance pour déployer quelque chose comme ça et je veux dire, je pense que j'ai probablement eu beaucoup de chance de ne pas avoir de retour sur ce site. Et ils ont dit, "Ok, voici le budget avec lequel vous devez travailler, allez-y." Et nous avons vraiment, eh bien parce que l'entreprise était tellement centrée sur le client en termes de leur valeur fondamentale, même si tout le monde ne savait pas comment le faire, je pense que les gens étaient vraiment désireux de le faire. Ils étaient vraiment désireux de vivre cette valeur. Et j'ai juste eu à leur montrer comment.
Gabe Larsen : (13:13)
Est-ce que vous avez l'impression, je veux dire, je pense que pour chacune de ces étapes, et je pense que le visuel ou l'histoire aide définitivement à les mettre à la bonne place. Je pense que pour chacune d'entre elles, il y a des défis que les gens rencontrent souvent, mais je pense à l'étape des objectifs juste une minute. Tu as des conseils pour double-cliquer sur cette étape en particulier dans ton histoire ? Comment trouver la bonne série d'objectifs et les mesurer de manière appropriée ? Des conseils ou des astuces ?
Annette Pedroza : (13:44)
Oui, je pense que la partie la plus difficile est de demander à la direction d'inclure quelque chose de lié aux clients pour les personnes qui ne sont pas en contact avec les clients, afin de leur fixer un objectif. Et donc, ce que nous avons fait dans ce cas, ce n'était pas vraiment des objectifs serrés, mais c'était juste quelque chose à atteindre pour eux. J'ai demandé à chaque personne de l'entreprise de s'engager sur ce qu'elle allait faire différemment. Ces engagements étaient ensuite documentés et visibles pour tout le monde, ce qui nous permettait de revenir en arrière et de dire : "Bon, voici l'objectif que vous vous étiez fixé plus tôt dans l'année pour dire que vous alliez apporter tel ou tel changement dans le domaine des finances, ou la façon dont vous avez donné ce feedback à un autre employé. L'avez-vous fait ? Comment ça s'est passé ?" Ce genre de choses.
Gabe Larsen : (14:37)
Oui, je pense que c'est probablement le mieux que l'on puisse faire. C'est, cette étape n'est pas juste un peu brumeuse parfois. Je pense que de fournir un peu de cette clarté aide définitivement.
Annette Pedroza : (14:48)
Et vraiment, en fin de compte, l'objectif était d'amener tout le monde à penser d'une manière client plutôt que de faire les choses comme ils l'ont toujours fait auparavant et de dire : " Oh, ça vit dans les opérations. "
Gabe Larsen : (15:01)
Ouais. Ouais. Sur cette dernière partie, y avait-il quelques choses de tactique ? Des réunions d'équipe ou des petits matériels de marketing ? Parce que j'ai l'impression que lorsque vous créez cette initiative axée sur le client, vous devez enthousiasmer une partie de l'organisation et la soutenir, et leur parler du point de leadership, mais y a-t-il quelques petites choses que vous avez trouvées utiles ? Est-ce que c'était juste les communications par e-mail, mais c'est lors du rassemblement avec les managers qui ont rallié les troupes qui ont en quelque sorte enthousiasmé les employés ? Quelque chose qui a aidé à rallier les employés à cette nouvelle façon de penser ?
Annette Pedroza : (15:30)
Oui. Les deux, je dirais. Il y a deux choses différentes. D'une part, j'ai beaucoup d'énergie autour de ça, donc j'étais excitée et d'autre part, j'ai embauché une nouvelle employée qui était une de ces personnes magnétiques dont tout le monde voulait être l'ami et l'aimait. Et donc elle était excitée à ce sujet et en parlait aux gens. Et puis nous avons certainement eu quelques communications avant l'événement, comme, "Voici ce que nous allons faire," et de rendre les gens excités à ce sujet. Nous avons créé des tapis de souris et des stylos, nous avons créé un logo et toutes ces choses amusantes pour faciliter les choses. Et même les gens qui étaient à la maison, tout le monde a reçu une boîte avec tous leurs goodies dedans. Donc c'était juste quelque chose pour que les gens soient engagés et excités et c'est quelque chose qu'ils verraient tous les jours sur leur bureau.
Gabe Larsen : (16:23)
Oui, j'adore ça. Je pense que parfois la cellule interne est aussi importante que le travail externe. Donc j'aime certaines de ces idées. D'accord. C'était donc un exemple où vous avez pu réunir ces trois principes de leadership, d'évaluation et d'objectifs. Avez-vous vu cela à d'autres moments de votre carrière ou dans d'autres cas ?
Annette Pedroza : (16:44)
Ouais. Oui, je l'ai fait. J'ai mentionné que j'ai fait un déploiement d'un grand programme à l'échelle de l'entreprise, mais vous ne pouvez pas toujours le faire. Et un bon exemple de faire quelque chose d'un peu plus petit, de commencer petit serait dans une grande entreprise. Je travaillais pour une entreprise Fortune 100. Plus de 10 000 employés, un PDG très centré sur le client, qui était vraiment enthousiasmé par l'expérience du client, en mesurant le score de promoteur net. Et nous avions des milliers de clients qui donnaient leur avis chaque jour, des milliers par jour. Et nous avions ce programme de rappel en boucle fermée où j'acheminais les verbatims des enquêtes aux responsables de processus pour qu'ils rappellent le client, que ce soit pour rétablir la relation, réparer quelque chose, mais c'était quelque chose au sein de leur organisation. Ainsi, si la plainte concernait la facturation, elle était transmise au groupe chargé de la facturation. Si le client se plaignait du site Web, nous nous assurions que l'équipe chargée du site Web prenait connaissance de ce retour d'information, puis appelait le client. Mais j'avais beaucoup de retours d'information généraux et il n'y avait pas vraiment de personne pour s'en occuper. Et donc ce que j'ai fait, c'est que j'ai contacté quelques vice-présidents de différentes organisations et je leur ai simplement fait savoir sur quoi je travaillais. Et je les ai vraiment aidés à voir le lien entre notre PDG très centré sur le client et la façon dont leurs équipes qui n'étaient pas en contact avec le client pouvaient maintenant avoir une expérience très directe avec leur client. J'ai donc été invité à faire des présentations lors de toutes les réunions. Et j'y allais avec toute mon excitation et ma passion autour de ce qui se passe lorsque nous parlons aux clients et voici ce qu'ils ont à dire et voici à quel point ils sont excités que nous les ayons appelés. Et voici ce que nous pouvons apprendre d'eux. Et avant que vous le sachiez, j'avais des gens qui levaient la main et voulaient participer. Et ici maintenant vous aviez des employés qui étaient, qui n'avaient aucune direction. Je suis désolé, aucun lien direct avec le client avant ça. Et maintenant ils avaient une chance de parler directement à un client et de vivre vraiment cette valeur de centricité du client. Et j'ai fait ça une équipe à la fois. Et avant que vous ne le sachiez, un VP parle à un autre VP et ensuite les gens frappent à ma porte en disant, "Hey, nous voulons participer. Comment pouvons-nous faire partie de ça ?" Donc, il suffit de commencer petit et de développer votre sphère d'influence et de tirer parti de ce leadership pour diffuser votre message. La taille n'a pas d'importance. Vous pouvez influencer une entreprise de n'importe quelle taille.
Gabe Larsen : (19:08)
Oui, je pense que c'est petit, c'est intéressant. Parce que nous, sur la dernière histoire, nous parlions et cela semblait être un déploiement assez important, l'histoire précédente. Et peut-être que votre deuxième histoire a fini par atteindre le même nombre de personnes ou de clients. Mais j'aime cette idée. Parfois vous ne réalisez pas si vous pouvez obtenir, et c'est ce que le principal changement de gestion. Si vous pouvez faire en sorte qu'une équipe ou un groupe fasse quelque chose de différent et que d'autres personnes le voient -
Annette Pedroza : (19:35)
Exactement.
Gabe Larsen : (19:35)
Parfois, quelqu'un a utilisé le mot, parfois vous le faites et vous le mettez à l'échelle. Vous faites en sorte qu'un groupe le fasse, puis vous l'étendez au reste de l'organisation. Et parfois c'est une meilleure façon de faire que d'essayer d'être grand ou de rentrer chez soi. Avez-vous réfléchi à des tactiques ou à des conseils pour ce petit groupe ? On dirait que l'autre vice-président, les autres personnes ont commencé à en entendre parler plus ou moins naturellement. Avez-vous fait quelque chose pour les aider dans cette cause ou est-ce que c'était juste une sorte de "viral" ?
Annette Pedroza : (20:08)
Viral est un bon mot. Oui, c'est vrai. Je veux dire que ça s'est développé organiquement, mais j'étais dessus tout le temps. Il y avait facilement des moments où je contactais le groupe et je recevais peut-être, "Nous ne sommes pas sûrs. Nous n'avons pas le temps pour le moment." Parce que bien sûr, c'est souvent le cas avec un programme comme celui-ci, c'est ce que vous obtenez, non ? Nous avons nos journées de travail à faire. Nous avons tellement de travail et je dis, "Hey, je demande à chacun des employés d'appeler un client par mois et un groupe d'untel ou d'untel le fait et ils font un excellent travail". Et être capable de mettre en évidence certaines des victoires que nous avons eues et ce que les autres groupes font devient un peu une compétition ou nous voulons être reconnus aussi. C'était donc, je pense, une tactique très importante dans cette entreprise particulière.
Gabe Larsen : (20:56)
Oh oui. Ce sont de bons principes, non ? Vous faites en sorte que les gens commencent à le ressentir un peu et tout d'un coup ils veulent faire partie de la foule cool. Ça me rappelle mes années de lycée où je ne faisais pas partie de la foule cool, mais je voulais en faire partie.
Annette Pedroza : (21:14)
Très cool, Gabe.
Gabe Larsen : (21:14)
Non, j'apprécie. Je l'apprécie. J'aime les exemples concrets et visuels que vous avez partagés. Nous aimerions en entendre un de plus. Je sais que notre temps est un peu court -
Annette Pedroza : (21:26)
Ok.
Gabe Larsen : (21:26)
Si ça ne vous dérange pas, j'aimerais en entendre un autre. C'est tellement intéressant d'entendre des exemples concrets de la façon dont vous avez appliqué cela dans différentes situations. Est-ce qu'un autre vous vient à l'esprit ?
Annette Pedroza : (21:37)
Oui, je peux en avoir un autre. En voici un autre où nous avons vraiment vu un impact direct du travail que nous avons fait sur les scores de satisfaction de nos produits. J'étais dans une grande entreprise de logiciels et nous menions une enquête sur les produits et nous obtenions les commentaires des clients sur ces produits spécifiques. Et ensuite, nous avons transmis ces commentaires aux équipes de produits. Et je dirais que le retour n'était pas exactement reçu avec enthousiasme. Je pense que beaucoup d'entreprises voient ça quand vous avez des ingénieurs qui mettent tout leur cœur et leur âme dans ce produit, d'accord ? C'est leur bébé. Ils l'ont créé. Et puis vous leur donnez un retour et peut-être qu'il n'est pas parfaitement positif. Et alors ils sont un peu sur la défensive. C'est comme, "Bien sûr, je le développe avec le client à l'esprit. Regardez cette belle chose que j'ai créée pour eux, ou ils l'utilisent mal." C'est l'un de ceux que j'ai entendu. Donc ce que nous avons fait, l'idée était d'implémenter une boucle fermée, d'accord ? Faisons un programme de rappel et acheminons ces verbatims, le client a répondu à l'enquête. Nous allons acheminer ces verbatims. Et je veux dire ici que je pense que beaucoup d'entreprises vont externaliser ce travail, ou peut-être qu'elles diront, "Ouais, nous devons parler à ces clients qui nous donnent des commentaires négatifs," et elles le confieront à une équipe de service à la clientèle qui passe tous les appels. Et au lieu de cela, nous les avons acheminés directement vers les équipes de produits. En parlant directement aux ingénieurs de leur produit, ce feedback qu'ils avaient à l'origine sur la défensive a complètement changé, n'est-ce pas ? Maintenant, ils entendaient directement de la bouche du client à leurs oreilles. Et c'était juste quelque chose de si puissant dans cette interaction qu'ils pouvaient avoir une discussion avec quelqu'un sur, "Attendez, qu'est ce que vous essayez de faire ? Oh, c'est intéressant", n'est-ce pas ? Et j'entendais les gens qui participaient, les employés, me dire à quel point c'était révélateur pour eux parce qu'ils n'avaient aucune idée qu'ils essayaient d'utiliser le produit de cette façon ou que nous avions fait quelque chose de si déroutant mais qui semblait si naturel pour l'ingénieur de le faire de cette façon. Mais pour le client, c'était si confus et c'était vraiment une révélation pour eux. Et soudain, ils se sont lancés dans cette nouvelle mission d'amélioration du produit avec le client au centre et nos scores de satisfaction du produit en quelques mois étaient vraiment, je veux dire, nous avons vu une amélioration significative. Et je pense que cela aide vraiment à leur faire prendre conscience que le client est une personne réelle, plutôt que de se contenter d'un tas de commentaires que je peux vous donner. Donc je pense que cette information est vraiment puissante et ensuite obtenir ce feedback directement du client l'était encore plus.
Gabe Larsen : (24:10)
Et donc, est-ce que vous leur avez demandé de sauter sur le téléphone à certains moments ou de passer certains appels ou vous leur avez juste donné les verbatims que vous disiez ?
Annette Pedroza : (24:17)
Non, je leur ai donné les verbatims dans l'idée qu'ils appelleraient le client ou lui enverraient un e-mail pour prendre rendez-vous et en parler avec lui.
Gabe Larsen : (24:25)
Wow. Intéressant. Ouais, c'est un kicker, non ? C'est l'équipe produit. Je veux dire, tout le monde, nous tous, au fur et à mesure que les organisations grandissent, le PDG, l'équipe produit, l'équipe marketing, ils commencent tous à s'éloigner un peu plus du client. Et le fait d'obtenir les verbatims, je pense que ce groupe est une bonne étape, mais comment ils s'interfacent réellement, c'est génial. Eh bien, avez-vous rencontré des barrages routiers en essayant de leur faire faire ça ? Étaient-ils hésitants au début ou étaient-ils plutôt enthousiastes à ce sujet ?
Annette Pedroza : (24:57)
Certains étaient, certains étaient hésitants à ce sujet. Je pense que tout d'abord, si vous n'avez jamais parlé à un client avant et que vous allez maintenant parler à quelqu'un en direct, ils sont un peu nerveux à ce sujet. Donc, la façon dont j'ai fait face à cela, tout d'abord, j'ai eu un programme de formation très détaillé pour tous ceux qui allaient parler à un client, je veux dire, jusqu'à voici comment l'information va venir à vous. Voici comment vous allez contacter le client pour prendre un rendez-vous. Voici un modèle que vous pouvez utiliser pour cela. Voici des choses que nous ne devons jamais dire. Voici comment nous devrions répondre. Si le client dit ceci, vous devez essayer cela. Nous ne voulons pas être sur la défensive parce que c'est leur avis et ils ont droit à leur avis, c'est leur perception. Et l'autre chose que nous avons fait aussi, c'est que nous avions des gens vraiment, des gens qui étaient juste excellents dans ce domaine et ils étaient prêts à, et j'étais prêt à faire la même chose : " Hé, écoutez-moi faire un appel avant de faire votre premier appel. Tu peux m'écouter, parler à un client ou je peux m'asseoir avec toi pendant que tu fais ton premier appel et te coacher si tu as besoin d'aide." Et donc je pense que cela a vraiment aidé à faciliter les gens. Nous avons fait en sorte que les appels aient lieu dans le fuseau horaire de la personne, si nous pouvions faire en sorte que le client et le développeur soient dans le même fuseau horaire. Et nous avons également, l'autre chose que nous avons fait était de créer des équipes pour faire le callback. Donc, quand c'était possible, ce n'était pas seulement un ingénieur. Parfois il y avait un chef de produit, parfois quelqu'un du support. Et j'ai vraiment aimé cela parce que ce que cela nous a donné, c'est que chaque personne apporte sa propre oreille, sa propre perspective, d'accord ? Et donc, ils ont tous pu entendre quelque chose de différent et cela a juste permis une meilleure discussion après coup, pour savoir s'il y a une initiative ici sur laquelle nous devons travailler ou mettre à jour ou annuler, à cause de ce feedback ?
Gabe Larsen : (26:48)
Ouais, wow. J'aime comment vous avez éliminé beaucoup de barrières, n'est-ce pas ? Je pense que pour impliquer d'autres personnes, il faut parfois faire simple. Ce processus de fuseaux horaires et leur donner un script ou leur donner une sorte de structure de la conversation. Toutes ces choses vont loin parce que je pense à beaucoup d'équipes de produits que je connais. Vous avez jeté ça dans leurs mains et ils vont être comme, "Oh, nous ne pouvons pas le faire. C'est effrayant." Mais je pense que c'est fantastique. Tu es allé aussi loin pour leur rendre la tâche facile. Et je pense que vous avez frappé à ce sujet un certain nombre de fois, comment faire pour que ce soit facile pour nous, pas seulement pour le client ? Eh bien, Annette, j'ai vraiment apprécié la journée de discussion sur la piste. Nous avons couvert beaucoup d'informations. J'aimerais entendre votre résumé. Si vous pensez à d'autres responsables de services à succès comme vous, qui essaient de construire cette organisation centrée sur le client, qui essaient d'y mettre un point d'honneur, qui savent que c'est important, mais que le diable se cache dans les détails, quel conseil leur donneriez-vous, quel résumé, quelle déclaration feriez-vous, puisque vous avez parlé de différents concepts aujourd'hui ?
Annette Pedroza : (27:48)
Vous savez, je pense que la première chose que vous pouvez faire, même si vous commencez petit, vous savez, juste commencer quelque part, vous seriez surpris de la rapidité avec laquelle un changement positif comme celui-ci dans une organisation peut se propager. Je pense que la capacité de lier un objectif, un objectif de l'employé, à cette vision centrée sur le client, devient de plus en plus importante, tout comme le fait de disposer de vos données. Si vous voulez parler de cela à un dirigeant, assurez-vous d'avoir des informations défendables, cela fonctionne vraiment partout. Dans tous les environnements différents. Je l'ai utilisé dans de multiples modèles d'affaires, B2B, B2C. J'ai été dans le B2B2C. Donc ça marche. Et vous savez, j'ai été dans des entreprises de services de produits, de biens de consommation, et comme je l'ai dit, vous évaluez ce avec quoi vous devez travailler et vous commencez avec quelque chose.
Gabe Larsen : (28:38)
(28:38) Oui. Oui, je pense que c'est un excellent résumé. Donc, Annette, merci beaucoup de vous joindre à nous. C'est tellement agréable d'avoir quelqu'un qui a autant d'expérience et qui peut partager des histoires réelles et tangibles sur des choses qui ont fonctionné et des leçons apprises. Si quelqu'un veut vous contacter ou en savoir un peu plus sur ces histoires amusantes, quel est le meilleur moyen de le faire ?
Annette Pedroza : (28:57)
Oh, bien sûr. Vous pouvez me joindre sur LinkedIn. J'ai regardé aujourd'hui. Je suis la seule Annette Pedroza que j'ai pu trouver sur LinkedIn. Je devrais donc être assez facile à trouver, et je serai heureuse de répondre aux questions ou de parler aux gens.
Gabe Larsen : (29:08)
Génial. Très bien. Eh bien, hé. J'apprécie vraiment que vous rejoignez Annette, une fois de plus et pour le public, passez une journée fantastique.
Annette Pedroza : (29:15)
Merci. Vous aussi, Gabe.
Voix de sortie : (29:22)
Merci d'avoir écouté. Assurez-vous de vous abonner pour entendre d'autres secrets du service client.
