Kustomer + Michael Pace : L'autonomisation des agents est-elle aujourd'hui une erreur ?

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Comment donnez-vous à vos agents du service clientèle les moyens d'offrir une expérience exceptionnelle et de ravir les clients ? Comment transmettre la vision et l'objectif de votre entreprise, afin qu'ils puissent en faire profiter toutes les parties prenantes ? Nous avons pensé nous entretenir avec Michael Pace pour le découvrir.

Michael est le directeur et fondateur de la société de conseil The Pace of Service, qui aide les organisations à tirer pleinement parti du service à la clientèle, du social business, de la gestion des processus d'entreprise et du leadership des personnes. Il a travaillé avec des marques exceptionnelles comme Tory Burch, David Yurman et Rue La La, entre autres. Il est également président du Northeast Contact Center Forum, qui organise des événements trimestriels pour les professionnels des centres de contact et de l'expérience client.

Dans cet épisode, nous pénétrons dans le monde de la responsabilisation des agents, couvrant ce que signifie la responsabilisation, comment établir la confiance entre le manager et les agents, comment établir la confiance, et comment établir des directives pour une liberté responsable. Écoutez le podcast pour acquérir toutes ces connaissances, et consultez l'article correspondant sur le blog de Michael ci-dessous :

Leaders : Vous faites tout faux en matière d'autonomisation

Tous les livres de management vous diront que vous devez donner plus de pouvoir à vos collaborateurs. À bien des égards, c'est tout à fait logique : plus vos collaborateurs sont en mesure de faire eux-mêmes ce qu'il faut pour les clients, plus tout le monde est gagnant.

  • Les clients obtiennent la solution à leur problème ou le produit qu'ils souhaitent sans trop de tracas.
  • Vos collaborateurs sont plus épanouis et leur engagement global et leur moral augmentent.
  • Et vous, en tant que dirigeant, vous bénéficiez du coût d'opportunité de vous concentrer sur des priorités plus stratégiques.
    Mais vous vous y prenez mal (peut-être).

D'une certaine manière, le mot "autonomisation" est devenu quelque chose que l'on peut donner à une autre personne, comme un cadeau magique. Ou je peux vous frapper sur la tête, comme un saint homme, et maintenant vous êtes habilité (époussette les mains d'un air fier). Ou bien vous avez été hypnotisé par mes mots mystiques de leadership.

L'autonomisation est comme l'énergie, je ne peux pas physiquement vous donner la mienne ; elle réside déjà dans vos associés. Si vous croyez que vous pouvez la transmettre, vous ne transmettez peut-être rien. En revanche, si nous pensons que la responsabilisation est quelque chose que je (votre manager) peux aider à débloquer en vous (associé), nous pouvons prendre les mesures appropriées pour la libérer. Ainsi, au lieu de parler de responsabilisation, je discute avec mes subordonnés de la manière dont je peux les aider... exercer leur liberté responsableet comment ils peuvent aider leurs subordonnés à exercer la leur.

J'ai découvert cette phrase dans un livre de Chip R. Bell et Ron Zemke intitulé Managing Knock Your Socks Off Service. Il s'agit d'un excellent ouvrage pour les responsables du service clientèle qui recherchent une orientation à la fois stratégique et tactique, associée à des histoires vécues. Exercer une liberté responsable, c'est tout simplement savoir ce qu'il faut faire, comprendre le risque, reconnaître les garde-fous proverbiaux, avoir un raisonnement solide et, surtout, agir. Cela ressemble beaucoup à l'autonomisation, mais avec un réel pouvoir.

Comment faites-vous ?

  1. R-E-S-P-E-C-T : Ayez le respect de vos associés pour les traiter comme des adultes. Bien trop souvent, je rencontre des dirigeants qui se comportent plus comme des parents que comme des chefs d'entreprise. Vos associés ont généralement des hypothèques, des loyers, des assurances, des factures, des enfants et toute une série d'autres responsabilités, ils peuvent gérer plus que vous ne le pensez. S'ils ne le peuvent pas, vous devez probablement réévaluer leur avenir et le temps que vous leur consacrez.
  2. Peindre la vision : Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les gens sachent et fassent ce qu'il faut s'ils ne savent pas dans quelle direction vous allez. Décrivez à vos associés ce à quoi ressemble un avenir réaliste, et discutez (dans les deux sens) de ce que cela signifie pour eux.
  3. Fournissez des garde-fous souples : Parlez de ce qui irait trop loin, et parlez de ce qui est trop sûr. Utilisez des exemples de ce qui est dans le champ d'application et de ce qui doit rester hors du champ d'application. Dans les secteurs réglementés, il est essentiel de fournir ces informations détaillées aux associés méfiants.
  4. Discutez des résultats possibles : Discutez de ce qui pourrait arriver si quelque chose se passait mal. Développez des accords de fonctionnement qui prévoient une zone de sécurité pour vous et l'associé afin de revoir les leçons apprises. Je me retrouve souvent à dire aux gens, si vous avez une bonne justification pour vos actions, vous n'aurez jamais d'ennuis. Mais si je leur demande "pourquoi" et que leur réponse est "je ne sais pas" ou "j'ai juste fait ça", nous devrons discuter davantage. Et n'oubliez pas de parler des choses incroyables qui peuvent se produire s'ils font le bon choix.
  5. Faites-leur savoir que vous leur faites confiance : Le simple fait de dire ouvertement aux associés : "Je vous fais confiance pour ...." est un moyen incroyablement puissant de renforcer la confiance. Cela les touche à la fois sur le plan professionnel et personnel. Voir l'article précédent sur la confiance pour plus d'informations.

Il est évident que le service et l'établissement de relations sont des facteurs clés de différenciation entre des entreprises similaires. Les attentes des clients évoluent à la vitesse de la technologie et de l'innovation des processus. Si vous fournissez des réponses écrites et/ou automatisées aux clients, ils vous rendront la pareille avec autant de passion. Si votre équipe d'assistance sociale tweete tout droit sorti du manuel traditionnel des relations publiques, vous risquez fort de mettre vos clients en colère ou de les priver de leurs droits. Il en va de même pour les représentants du service clientèle qui doivent utiliser le nom complet de l'appelant trois fois par appel.

Nous devons embaucher, former et encourager nos associés (et les associés de nos associés) à faire preuve d'esprit critique, à faire ce qu'ils pensent être la bonne chose pour le client, et à ne pas penser qu'ils ont fait quelque chose de mal en se trompant sur le côté du client. Lorsqu'ils exercent leur liberté responsable, ils s'adressent aux clients sur un plan humain, ils établissent des relations solides et ils ont la possibilité réelle d'impressionner un client.

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