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En este episodio del podcast Customer Service Secrets, Gabe Larsen cuenta con los invitados Matt Dixon de Tethr y Vikas Bhambri de Kustomer para hablar de la investigación más reciente de Matt sobre más de un millón de llamadas telefónicas de atención al cliente. En este episodio, descubren lo que indica la investigación y cómo los líderes pueden utilizar los datos en su beneficio. Escuche el episodio completo para saber más.
Adaptarse en la mayor prueba de estrés de la historia para la CX
Poco después de que la OMS declarara el COVID-19 como una pandemia mundial, Matt Dixon y su equipo de profesionales se pusieron rápidamente a trabajar analizando los datos de más de 1.000.000 de llamadas de atención al cliente. Este último año ha sido descrito como la mayor prueba de estrés de la historia de la atención al cliente, ya que los equipos tienen que ajustarse y adaptarse constantemente a un mundo en constante cambio. Tras un año de trabajo, los datos muestran lo que los equipos están haciendo o no correctamente en este nuevo entorno. Algo de lo que Matt espera que los equipos tomen nota es que, antes de la pandemia, alrededor del 10% de las llamadas de atención al cliente se clasificaban como difíciles. Al parecer, de la noche a la mañana, la cantidad de llamadas difíciles saltó a un enorme 20%, lo que abrumó a los agentes de CX poco preparados. Como muestra la historia, una mayor dificultad en las interacciones de la experiencia del cliente conduce a una mayor cantidad de marketing de boca en boca negativo y clientes molestos. Esto lleva a que más personas no estén dispuestas a comprar productos o servicios de una marca debido a las interacciones de alta dificultad. Para ayudar a los equipos a adaptarse a la nueva normalidad y a volver al trabajo, Matt ofrece en el episodio algunos consejos prácticos y procesables. Explica que dar sentido a los datos recopilados es clave para todos los equipos que quieran tener éxito en el futuro. "Los datos son voluminosos. Son imparciales. Es imparcial. Es realmente procesable en la tecnología que existe hoy en día".
Utilizar los datos de forma proactiva ahora y en el futuro
Los datos se discuten constantemente en las conversaciones modernas de CX a escala global. Parece que cada vez más empresas recurren al uso de datos para recopilar información útil sobre sus clientes. Ya no existen los días en que los equipos de control de calidad y los representantes tenían que tomar notas detalladas y tediosas sobre cada interacción con el cliente para recopilar datos y buscar oportunidades de mejora. Las nuevas tecnologías permiten recoger, puntuar y revisar esos datos de forma automática. Las marcas harían bien en implantar la recopilación y aplicación de datos en toda la empresa, ya que desempeña un papel importante en el éxito de los clientes y en las puntuaciones de NPS más altas en todo el espectro. Matt cree que para que esa información recopilada sea útil de forma integral, los equipos tienen que ser proactivos en la forma de utilizar esos datos, no sólo para resolver problemas inmediatos, sino para utilizarlos para predecir problemas futuros y dificultades de los clientes. Matt explica que los datos pueden utilizarse para prepararse para "aquello por lo que (los clientes) probablemente te llamarán en un par de días, semanas o meses. ... Es una forma de pensar en la experiencia del cliente con muy poco esfuerzo". Además de esto, Matt cree que muchas empresas dedican demasiado tiempo valioso a concentrarse en la recopilación de respuestas a las encuestas que sería mejor emplear en el análisis de los datos que se almacenan dentro de la tecnología a la que ya tienen acceso. A medida que los líderes de CX aprenden más sobre su tecnología y cómo pueden utilizarla para recopilar datos, la satisfacción del cliente seguramente se disparará.
La satisfacción de los empleados conduce a la fidelidad a la marca
El tema de la satisfacción de los empleados ha ganado terreno en el ámbito de la CX. Los líderes están empezando a reconocer la importancia de tener equipos de agentes que estén contentos, recompensados por sus esfuerzos y satisfechos con sus contribuciones a la empresa. El año de llamadas de experiencia del cliente que Matt y su equipo analizaron reveló que las grandes marcas están siendo expuestas y sus debilidades se están haciendo públicas. Su falta de formación y de responsabilidad de los agentes está contribuyendo a la desconfianza del público hacia estas grandes marcas. Vikas utiliza el ejemplo de los representantes que trabajan desde casa sin supervisión directa y que están diciendo a los clientes que se quejen en las redes sociales porque no tienen las herramientas, el permiso o la formación para ayudarles adecuadamente. Matt y Vikas creen que es extremadamente importante contratar a las personas adecuadas, formar correctamente a los agentes CX y establecer un nivel de confianza con ellos para que puedan trabajar de forma independiente y eficiente. "Si no has contratado a las personas adecuadas y no has ayudado a entrenarles en los comportamientos que les llevarán al éxito, cuando les pones en un entorno de trabajo en casa, eso se hace evidente muy rápidamente". Cuando estos agentes sienten que se confía en ellos y tienen la libertad de tomar decisiones cruciales por parte del cliente, las marcas tienen más posibilidades de ganar. Evidentemente, las interacciones con los clientes demuestran que cuando los agentes están contentos, confían en ellos y sienten que sus esfuerzos son importantes para la empresa, los clientes están contentos y tienen más posibilidades de mantenerse fieles a la marca.
Para saber más sobre las más de 1.000.000 de llamadas de clientes y lo que muestran los datos, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Lo que nos dicen 1.000.000 de llamadas de atención al cliente | Con Matt Dixon y Vikas Bhambri
TRANSCRIPCIÓN
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien. Bienvenidos todos al programa de hoy. Estamos muy contentos de empezar aquí. Vamos a estar hablando de la investigación de servicio al cliente. Lo que 1 millón, es más de un millón de llamadas telefónicas, nos dicen qué diablos se supone que debe hacer para tener éxito en el servicio al cliente. Y para ello, hemos traído un par de invitados especiales. Uno ya lo conoces, Vikas Bhambri, y el otro es Matt Dixon. Chicos, ¿por qué no se toman un minuto y se presentan? Matt, empecemos por ti.
Matt Dixon: (00:37)
Sí, claro. Gabe, gracias por recibirme. Matt Dixon, soy el Jefe de Producto e Investigación en Tethr, que es una empresa de aprendizaje automático de IA de Austin, Texas. Antes de eso, venía de CEB, donde dirigí la experiencia del cliente y la práctica del servicio al cliente durante muchos años. Y trabajé en toda la investigación relacionada con la experiencia sin esfuerzo, el esfuerzo del cliente, la puntuación, la reducción del esfuerzo, algo de lo que hablaremos hoy, espero.
Gabe Larsen: (01:04)
Impresionante. Impresionante. Vikas, a usted.
Vikas Bhambri: (01:06)
Claro, feliz viernes a todos. Vikas Bhambri, Jefe de Ventas y CX aquí en Kustomer. Espero con interés la charla con Matt y Gabe.
Gabe Larsen: (01:14)
Y ya me conoces, Gabe Larsen. Dirijo Growth aquí en Kustomer. Así que Matt, ¿qué se siente al ser una celebridad? Quiero decir, la gente debe venir a ti. Esta pregunta, por cierto, aquellos de ustedes que -
Matt Dixon: (01:24)
[Inaudible]
Gabe Larsen: (01:28)
La gente debe venir a ti y decir: "Has cambiado mi vida". Quiero decir que escribiste Effortless Experience, escribiste Challenger. Quiero decir, ¿qué se siente al ser una celebridad? En parte estoy bromeando, pero esos son grandes libros. Mucha gente ha sido impactada por ellos. Así que número uno, gracias. Pero hablando en serio, ¿qué es lo que ha hecho diferente para ti en la forma en que has manejado tu carrera hasta ahora?
Matt Dixon: (01:49)
Bueno, gracias, primero, gracias por las amables palabras. Creo que son, lo primero que diré es esto. Esos libros y toda esa investigación fueron un gran esfuerzo de equipo. Así que, es algo incómodo tener tu nombre en un libro que sabes que hubo docenas y docenas de personas detrás, reuniendo esa investigación. Pero al mismo tiempo ha sido un viaje muy divertido. Somos, creo que tanto en ventas como en servicio al cliente, somos un poco diferentes de mucha de la otra gente por ahí. Quiero decir, tú y yo conocemos a mucha de la misma gente en el mundo de las ventas. Sé que tú también venías de ese mundo antes de tu época en Kustomer en el mundo de la experiencia del cliente y del servicio al cliente. Y creo que hay muchos buenos expertos, expertos en la materia y líderes de opinión por ahí. Lo que creo que hace que algunas de estas investigaciones sean diferentes es lo que todavía trato de mantener hoy es que nunca he dirigido un centro de llamadas. Nunca he sido un jefe de la experiencia del cliente. Nunca he sido un representante de un centro de llamadas. Creo que sería, probablemente, un horrible representante de centro de llamadas. Tampoco he sido nunca un vendedor. Nunca he dirigido una organización de ventas y no he, no he llevado una bolsa durante 20, 30 años como muchos de los que escriben sobre ventas. Creo que lo que me hace diferente, y algunas de las personas con las que trabajé en esa investigación, es que somos investigadores. Aportamos datos contra algunas de las grandes preguntas que la gente se hacía.
Matt Dixon: (03:07)
Así que Challenger, era, ¿cómo vendemos la información a los compradores de energía? Y se nos ha enseñado durante mucho tiempo que todo tiene que ver con el diagnóstico de necesidades y las relaciones y este tipo de cosas. ¿Es eso cierto? Y descubrimos con la investigación Challenger que muchas de esas cosas se basaban en suposiciones erróneas, o al menos no resistieron la prueba del tiempo y los datos muestran actualmente una mejor manera de hacer las cosas desde la perspectiva de las ventas. En la experiencia sin esfuerzo, muy similar. A todos nos enseñan a creer que más es mejor. Se trata de deleitar y asombrar y superar las expectativas del cliente y no deberíamos hacer eso como empresas. Deberíamos tener una gran marca que deleite, un producto excelente que deleite, un gran precio que deleite, una experiencia de ventas que deleite, pero cuando las cosas van mal, hemos descubierto que no es el momento de deleitar. Es el momento de volver a poner las cosas en su sitio y ponérselo fácil al cliente. Juega bien en el servicio al cliente.
Matt Dixon: (03:52)
Y creo que, en cierto modo, me gusta, no sé si me pongo en el panteón de los chicos MythBuster de Discovery Channel, pero yo, y eso es lo que pienso, mi carrera ha sido mucho sobre eso. Tratando de llevar la ciencia a la práctica, para poner a prueba algunas de estas suposiciones que mucha gente tiene que se siente tan bien. Y nunca nos detuvimos a cuestionar si son verdaderas o no, y hay muchas cosas que probamos y descubrimos que son verdaderas, pero hay muchas cosas que probamos y descubrimos que son incorrectas. Y creo que exponer eso para los líderes de ventas, los líderes de la experiencia del cliente, los líderes del centro de contacto, los líderes del servicio al cliente es realmente importante y realmente valioso porque les ayuda a proceder con claridad y a asignar mejor los recursos.
Gabe Larsen: (04:30)
Sí. Bueno, creo que esa es una de las cosas que he apreciado de la metodología en el espacio CX. Parece que a veces es más esponjoso, ¿verdad? Es un día al teléfono con Zappos durante 50 horas para hacer que alguien se sienta bien. Hay tantas cosas que te hacen sentir bien, que recuerdo haber leído Effortless Experience y fue la primera vez que me dije: "Oh, Dios mío, una visión basada en datos de la experiencia del cliente que creo que no es el estándar". Así que creo que es bueno tener algo de investigación. Eso va a preparar nuestra conversación mientras entramos. Vikas, quiero decir, su experiencia con la experiencia sin esfuerzo, o tiene que ser uno de esos libros, que es sólo, usted ha hablado con tal vez un centenar de miles de personas acerca de?
Vikas Bhambri: (05:09)
No, mira, Matt y su equipo han hecho un gran trabajo. Es lo más importante para mucha gente ahora mismo, ¿verdad? En términos de cómo competir eficazmente. Y creo que la experiencia sin esfuerzo en términos de esa experiencia que puede ofrecer, no sólo externamente, sino internamente con su equipo, y luego cómo utilizar los datos para iterar esa experiencia, ¿verdad? Creo que lo que Matt y su equipo hacen es mirar a un nivel macro, a través de muchos clientes y muchas tendencias. Y luego, lo que cualquier líder operativo necesita hacer es aplicarlo a su negocio y decir: "Mira, déjame ver las métricas en mis datos. Estas son las barras a las que quiero aspirar. ¿Qué tengo que hacer para conseguirlo?". Y mirar los datos dentro de sus propias herramientas y conjuntos de herramientas y decir: "¿Dónde me estoy quedando corto?" Así que creo que es esa convergencia perfecta en términos de cómo la gente compite efectivamente en lo que se está convirtiendo en un entorno muy difícil, ¿verdad? Nuevas empresas aparecen en cada espacio, casi a diario.
Gabe Larsen: (06:05)
Sí. Sí. Bueno, vamos a entrar en el tipo de entonces, algunas de las últimas investigaciones y puede que no sea la última, porque parece que cada vez que hablo con Matt, tiene algo nuevo en su, en su manguito, pero -
Matt Dixon: (06:16)
[Inaudible] Ahora me siento perezoso porque tengo -
Gabe Larsen: (06:23)
[Inaudible] cuatro semanas de edad. ¿Qué demonios?
Matt Dixon: (06:28)
[Inaudible] yo últimamente.
Gabe Larsen: (06:28)
Sí, así es. Esto no es lo suficientemente bueno. Así que tal vez tipo de darnos la historia de fondo en esto. Obviamente fue relacionado con COVID. Un montón de llamadas telefónicas. Rellena los espacios en blanco en cuanto a por qué lo empezaste, qué es.
Matt Dixon: (06:39)
Sí. Así que en, sólo un poco de antecedentes. En Tethr, estamos en el espacio de análisis conversacional. Sé que mucha de la gente que está escuchando está familiarizada con esa tecnología. Somos uno de los jugadores en ese espacio. Y trabajamos con un montón de grandes empresas de todo el mundo. Y lo que es interesante es que tomamos sus datos telefónicos, datos de llamadas telefónicas, tomamos sus interacciones de chat, sus cambios de correo electrónico, otros datos, y les ayudamos a darle sentido. Y para entender lo que está pasando en la experiencia del cliente, lo que los representantes están haciendo a lo bueno y a lo malo. Cuál es la experiencia del cliente con su producto y sus canales digitales, etc. Y una de las cosas que notamos es, con COVID en eso, obviamente tomó el mundo como en un abrir y cerrar de ojos, acaba de cambiar mucho de lo que hacemos. Piense en un líder del centro de llamadas, múltiples tipos de dinámica en juego. Por un lado, todos mis representantes que solían estar sentados juntos en un centro de contacto que ahora están todos trabajando desde casa. Sin acceso a los compañeros, sin acceso a los supervisores, sin hombro para pedir ayuda, trabajando realmente en una isla. Y luego se añade el hecho de que los clientes llaman ahora por problemas que quizá no sean totalmente nuevos, pero sí mucho más agudos. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de servicios públicos. Siempre han tenido un cierto porcentaje de clientes que llaman por razones financieras. He perdido mi trabajo. Mi cónyuge ha perdido su trabajo. No puedo pagar la factura de la luz este mes. Necesito ir a un plan de pago [inaudible] me cortará la luz. En nuestro estudio, descubrimos que el número de costes relacionados con las dificultades financieras aumentó en 2,5 veces casi de la noche a la mañana en un par de días. El número de personas que llaman diciendo: "No puedo pagar mi factura. No puedo hacer que me corten la luz. Y no sé cuando voy a ser capaz de pagar para pagar a ustedes. Así que necesito, tenéis que idear un plan y tiene que ser un plan nuevo y creativo, ¿verdad? Porque no sé cuándo podré volver a estar bien económicamente". Eso produjo esta tormenta perfecta para los líderes de servicio al cliente. Así que empezamos a escuchar a muchos de nuestros clientes, "Hey", como, "vamos a entrar en el capó de lo que está pasando en estas conversaciones. ¿Qué ha cambiado para nuestros representantes? ¿Qué ha cambiado en los clientes, con las expectativas de los clientes? ¿Qué están haciendo los buenos representantes que tenemos que hacer más? ¿Qué están haciendo los representantes malos que tenemos que hacer menos, y vamos a poner los pies en la tierra porque estas cosas están sucediendo muy rápido".
Matt Dixon: (08:57)
Y eso es lo que hicimos. Recogimos. Tomamos una muestra de llamadas. Un millón de llamadas en total de 20 empresas diferentes. Y elegimos específicamente esas empresas porque pensamos que representaban una amplia sección de la economía. Algunas industrias realmente afectadas como los viajes y el ocio, otras menos. Así que combinamos, creamos la muestra y entramos a estudiarla. Una de las primeras cosas que hicimos fue calificar todas las llamadas por el nivel de esfuerzo. En Tethr hemos creado un algoritmo, que llamamos Índice de Esfuerzo de Tethr, que es como una puntuación de encuesta predictiva. Así que en lugar de preguntar al cliente al final de una llamada que te diga cuánto esfuerzo ha supuesto esa llamada, y para los que estéis familiarizados con Effortless Experience, sabéis que la puntuación del esfuerzo del cliente es una de esas cosas de las que hablamos en un libro. Eso se basa en una encuesta, pero lo que construimos en Tethr fue un algoritmo generado por una máquina que podía tomar una llamada telefónica grabada y la máquina podía decirte básicamente, aquí está la puntuación que habrías obtenido en la encuesta si el cliente la hubiera rellenado, pero sin la experiencia de alto esfuerzo y el gasto de pedir al cliente que rellene una encuesta.
Matt Dixon: (09:57)
Lo primero que hicimos fue empezar a recoger llamadas el 11 de marzo. Elegimos esa fecha porque fue la fecha en que la OMS declaró la COVID-19 como pandemia mundial. Llevamos a cabo el estudio durante dos semanas para obtener una muestra de un millón de llamadas de 20 empresas diferentes. Así que era un subconjunto del volumen total de llamadas que esas empresas hacen con nosotros. Y puntuamos esas llamadas y observamos cuáles eran las puntuaciones antes y después. Y vimos un aumento real en general en la dificultad de las llamadas, por lo que el nivel de esfuerzo de las llamadas. Y para aquellos de ustedes que conocen la investigación, saben que el esfuerzo se corresponde con la pérdida de clientes. Se corresponde con el boca a boca negativo. Se corresponde con clientes que no están dispuestos a comprarte más, que no están dispuestos a aceptar la oferta de ahorro, ¿verdad? Cuando son transferidos a la cola de retención.
Matt Dixon: (10:42)
Específicamente, vimos que antes de la pandemia para la compañía promedio en nuestro estudio, era alrededor del 10% de sus llamadas que habrían sido calificadas como difíciles en nuestra escala. Es una escala de cero a diez. Así que estamos viendo las puntuaciones en el rango de cero a cuatro. Esos son los malos. En el estudio, después del 11 de marzo, ese porcentaje se duplicó al 20%.
Vikas Bhambri: (11:02)
Vaya.
Matt Dixon: (11:03)
Así que ahora, una quinta parte de su volumen total de llamadas estaba en esa zona de clientes que son propensos a entrar en los medios de comunicación social y hablar mal de ti, probable que churn out, no es probable que comprar nada más. Van a ir a decir a sus vecinos y a sus amigos y a sus colegas: "No hagáis negocios con estos tipos. Es una empresa terrible, me están tratando,-" y de nuevo, mucho de lo, fue agravado por la forma en que los representantes estaban manejando eso. El hecho de que todos ellos están trabajando desde casa y nos metemos en un poco de eso, pero era una especie de asombroso cambio de la noche a la mañana en la dinámica.
Gabe Larsen: (11:31)
Bueno, y creo que eso es obviamente, creo que todos estamos experimentando eso. Así que no es demasiado sorprendente desde una perspectiva interpersonal. Puedo relacionarlo. Obviamente estoy tomando esta llamada desde casa en este momento. Así que si entiendo la base de la misma, sin embargo, comenzó en el 11 de marzo, que fue durante dos semanas. Más de un millón de llamadas telefónicas, en todos los segmentos de la industria. Fue, lo intentaste, fue bastante variado. Así que no era sólo la hospitalidad y los viajes. Te pareció que tenías una buena sección transversal en eso.
Matt Dixon: (11:57)
Una buena sección transversal. Tenemos algunas empresas de productos de consumo, algunas empresas de viajes y ocio, servicios públicos, servicios financieros, emisores de tarjetas, telecomunicaciones y cable. Era una amplia sección transversal. También teníamos un par de empresas más orientadas al B2B. Así que sentimos que teníamos una muestra bastante buena que podíamos decir, "No estaba todo sesgado hacia los viajes y el ocio".
Gabe Larsen: (12:18)
Me encantan estas industrias diferentes. Adelante, Vikas.
Vikas Bhambri: (12:20)
Permítanme tocar una cosa, que creo que es realmente interesante. Creo que se trata de los datos, ¿verdad? Y creo que si la gente no está utilizando su centro de contacto o los datos de CX en los mejores tiempos, es una vergüenza para ellos. Pero especialmente ahora, y creo que hay una verdadera oportunidad para que las empresas hagan lo que llamamos servicio proactivo. Y creo que un gran ejemplo de esto es que si usted es una aseguradora y ve que el 20% de su volumen que entra es en torno a, "Hey, quiero una reducción en mi prima porque no estoy conduciendo mi coche", ¿por qué no utilizar esos datos? Salir al mercado como ha hecho mi aseguradora y decir: "Oye, te estamos dando un crédito en tu cuenta porque ni siquiera lo has pedido, pero lo más probable es que no estés conduciendo. Así que estamos dando a todos nuestros", y mira la prensa positiva y estás viendo que algunas grandes aseguradoras ahora se están poniendo al día con esto. Y la gente es como, "Wow. Mi aseguradora está pensando en mí en este momento de necesidad." Y creo que el uso de esos datos, porque lo más probable es que iban a dar a la gente individualmente, esos créditos de todos modos. Uno, has reducido el volumen de conversaciones en tu centro de contacto porque ahora eres proactivo al respecto y estás obteniendo una prensa positiva. ¿Alguna idea sobre eso y sobre cómo la gente puede utilizar esos datos de forma creativa?
Matt Dixon: (13:29)
Sí, no, quiero decir, creo que tienes razón. Así que, un par de comentarios, uno es, ser proactivo, creo que fue una de las cosas que escribimos en The Effortless Experience. No sólo resolver este problema, sino pensar en el siguiente problema de forma proactiva para el cliente. Lo que probablemente le llamará en un par de días o semanas o meses, pero usted como empresa lo sabe, por lo que puede utilizar sus datos para predecirlo, y puede resolverlo completamente para el cliente. Es una forma de pensar en la experiencia del cliente con muy poco esfuerzo. Pero la otra cosa en general, estoy totalmente de acuerdo, Vikas, con lo que estás diciendo. Veo que me sorprende constantemente lo poco que las empresas, las grandes empresas, aprovechan realmente todos los datos encontrados en su empresa y lo mucho que se obsesionan por obtener más datos de, por ejemplo, las encuestas posteriores a la llamada.
Matt Dixon: (14:17)
Así que para mí, me parece ser como, es sólo esta cosa extraña de la cabeza que no entiendo en absoluto, que es que todos se obsesionan con las encuestas posteriores a la llamada. ¿Qué tenemos que hacer para conseguir que más clientes respondan a nuestra encuesta para que nos digan cuánto esfuerzo supuso la experiencia? Y yo siempre pienso: "Bueno, estáis grabando todas vuestras llamadas telefónicas y vuestros intercambios de correo electrónico, y vuestras interacciones por chat, vuestros intercambios de SMS y todo esto en WhatsApp y Facebook Messenger y las redes sociales. Como si ya tuvieras suficientes datos para saber cuál fue la experiencia. ¿Por qué te obsesionas con la tasa de respuesta de tu encuesta?" Y es tan interesante la forma, e incluso cuando se llega a ella, odio ser pesimista aquí, pero nuestros datos en este punto de vista, pero creo que parte de la razón es que se les paga en las tasas de respuesta de la encuesta y las puntuaciones NPS y cosas por el estilo. Y por eso se obsesionan con ello. En última instancia, si realmente quisieran arreglar la experiencia del cliente, hay mejores fuentes de datos en los sistemas que ya utilizan para que puedan ser más proactivos, para que puedan encontrar las causas y los impulsores del esfuerzo y hacer algo al respecto. Es, que los datos son voluminosos. Es imparcial. No tiene fisuras. Es realmente procesable en la tecnología existe hoy en día, ¿sabes? Claro. Hace 10 años necesitabas un equipo de control de calidad, con auriculares, escuchando las llamadas, tomando notas y sacando a la luz las oportunidades de mejora. Pero hoy no tienes que hacer eso. Las máquinas pueden hacer eso a una velocidad y escala tremenda y así, pero me sorprende por qué más empresas no lo hacen.
Vikas Bhambri: (15:38)
Sí. Quiero decir, la cosa es que si envías a alguien una encuesta de 15 páginas después de una interacción, cierto, si estás en la industria de los viajes, por ejemplo, cierto, después de haber hablado con un profesional de la atención al cliente, es como si hubieras tenido una buena interacción. Y no creo que sea un, tal vez es una falta de comprensión en el nivel ejecutivo que el tipo de datos se produce en estas conversaciones, ¿verdad? Si usted es un marketeer y no te das cuenta de que la mejor retroalimentación que vas a conseguir sobre una promoción o una oferta o un competidor, lo que un competidor está haciendo, es en esas conversaciones. Si eres una persona de producto y no te das cuenta de que, "Vaya, mi centro de contacto recibe comentarios en tiempo real sobre una nueva función o un nuevo servicio que estoy proporcionando", hay una falta de comprensión de la riqueza de los datos que residen en el entorno del centro de contacto.
Matt Dixon: (16:27)
Sí, estoy de acuerdo. Es, creo que hay esta suposición de que es los datos en la medida de apalancamiento, es realmente sólo valiosa para hacer contextos en nuestras interacciones mejor. Pero cuando entramos en esas conversaciones, encontramos una mina de oro, Vikas, como estás diciendo, de la visión en torno a su experiencia digital. ¿Qué cosas intentaba hacer el cliente en tu sitio web o en tu aplicación antes de coger el teléfono y llamar, y que en realidad le están diciendo al representante o se están quejando en la conversación y tú acabas de grabarlo? ¿De qué cosas hablan con respecto a tu producto o a tus características o a tu precio, o a tu diferenciación competitiva, o sobre el representante de ventas que les sobrevendió el producto o servicio para empezar, y ahora están llamando decepcionados? Así que hay toneladas de información para todas las partes de la empresa, no sólo para el equipo de control de calidad del centro de llamadas.
Vikas Bhambri: (17:11)
Bien.
Gabe Larsen: (17:12)
No, me encanta. Esta es una de las formas en que creo que las empresas están tratando de hacer las cosas de manera diferente en este, se ha llamado la nueva normalidad o el nuevo mundo en que vivimos, utilizando los datos de una manera que tal vez no han hecho. Había algunas otras cosas a las que estabas aludiendo, Matt, basadas en los hallazgos que tienes, y hemos puesto un enlace en el chat para el artículo real de HBR que escribiste. Así que si quieres ver algunas de las conclusiones adicionales, pero quiero entrar en algunos de estos puntos de partida. ¿A dónde fuisteis basándoos en los datos que se revelaron? ¿Puedes empezar por el principio? Así que tenemos los datos, uno, y luego ¿qué es lo siguiente?
Matt Dixon: (17:43)
Sí. Así que, de nuevo, en el nivel más alto, encontramos una duplicación del nivel de esfuerzo previsto de las interacciones desde antes de la pandemia hasta la pandemia o desde antes del 11 de marzo hasta después del 11 de marzo. La otra cosa que descubrimos cuando empezamos a indagar en lo que realmente impulsaba esto fue, y creo que descubrimos que, en términos generales, en el nivel más alto, este mayor nivel de esfuerzo en estas interacciones nació de dos cosas diferentes. Y son una especie de, hay un poco de solapamiento. Por un lado, he mencionado antes que los clientes sienten mucha más emoción y ansiedad, impulsados por cosas como las dificultades financieras, que llegan realmente frustrados porque tal vez tardaron dos horas en ponerse en contacto con un representante porque ahora el centro de llamadas no tiene acceso a la subcontratación que solía proporcionar apoyo de desbordamiento. El volumen de llamadas se ha disparado y ahora el tiempo de espera es mayor. Así que, para empezar, están frustrados. Están doblemente frustrados tal vez porque fueron a un sitio web y lo que en tiempos normales no era un gran problema, ahora era un problema realmente grande porque la opción alternativa que entraba en el autoservicio les falló. Están hablando con un representante que sienten que está tratando con políticas que realmente no han sido actualizadas a la luz de la pandemia. Así que podrían estar pidiendo un pago de facturas, ese ejemplo de servicios públicos que usé antes, una extensión de pago de facturas o un plan de pago. Y todavía están empujando a los clientes a las políticas que existían antes de la pandemia. Y realmente no nos han actualizado porque la compañía se mueve muy lentamente y sienten que están tratando con gente que simplemente tira la política y se esconde detrás de las políticas.
Matt Dixon: (19:11)
Eso es algo así como el lado del cliente. Luego, el lado del agente, piensa en ello. Y también hay que ser empático con la situación de los agentes. Muchos de estos agentes que ahora trabajan desde casa, el hecho es que antes de la pandemia, la mayoría de ellos trabajaban en una especie de modelo de fábrica de un centro de contacto donde estaban, se sentaban en un grupo rodeado de colegas a los que podían tocar en el hombro y pedir ayuda. Los supervisores podían agitar la mano y pedir ayuda o una excepción política en el momento. Tenían un guión y una lista de control. Tenían acceso a todos los recursos que necesitaban. Eran como engranajes de la máquina. ¿Qué ocurre cuando se envía a toda esa gente a sus oficinas en casa y se les deja a su aire?
Matt Dixon: (19:52)
Lo que encuentras es que en algunos casos, tal vez no contratamos a las personas, no contratamos a las personas adecuadas. Y tal vez en algunos casos nunca los entrenamos en los comportamientos que podrían llevarlos a tener éxito. Simplemente les dijimos que se ciñeran al guión y que siguieran las reglas, que siguieran la lista de control. Eso no funciona realmente en una situación en la que los clientes llaman por problemas de gran ansiedad y emoción. Y les piden a los representantes que hagan excepciones y tomen decisiones sobre la marcha. Entonces, ¿qué haces si no hay un colega fijo o un supervisor al que puedas llamar? Estás sentado en tu sótano o en tu salón haciendo tu trabajo. Es muy, muy difícil. Así que lo que significa es que los agentes están eludiendo la responsabilidad. Están citando las políticas. Están diciendo, "Hey, realmente no puedo ayudarte. Tal vez deberías escribir una carta a la compañía". A veces eso llama su atención. Y ya sabes, lo que podrías hacer es hablar mal de ellos en Twitter, porque si haces eso, normalmente se lanzan a ello y pueden ayudarte". ¿Sabes? Y no estoy bromeando. Hay mucho de eso en marcha y eso, que luego agrava la frustración de los clientes. Así que más allá de eso, empezamos a mirar, creo que la buena noticia es que hay cosas que encontramos en la investigación que son, creemos que las herramientas y las formas de avanzar y hemos hablado un poco acerca de ellos, pero permítanme hacer una pausa aquí y sólo ver si usted tiene alguna idea, Gabe o Vikas, en esa parte.
Gabe Larsen: (21:03)
Sí. ¿Alguna respuesta a eso? Quiero decir, definitivamente un lado del cliente y un lado del empleado. Suena como.
Vikas Bhambri: (21:08)
No, creo que, Matt, he estado diciendo durante semanas mientras hacíamos esto, que esta es la mayor prueba de estrés que la industria de los centros de contacto ha tenido nunca. Y creo que muchos de los fundamentos que se rompieron en un nivel macro en toda la industria, pero individualmente están en las marcas específicas están siendo expuestos. Y creo que la falta de formación y capacitación es uno de los aspectos que está saliendo a la luz, porque para alguien que ha estado caminando por los centros de contacto durante 20 años, incluso hoy en día, existe la cultura del supervisor caminando por el suelo, mirando por encima del hombro, proporcionando orientación, saltando y diciendo: "Oye, déjame escuchar esa llamada. Deja que te guíe", y olvida las limitaciones técnicas. ¿Cómo se hace eso? Ahora, cuando tienes, tal vez eres un supervisor de 20 personas y ahora son dispares y están trabajando desde casa, olvida las, como he dicho, las limitaciones tecnológicas, ¿cómo lo haces realmente? Así que creo que, como he dicho, estamos exponiendo muchos de los defectos y creo que, lo que son algunos de los cambios que vamos a ver en el futuro es la capacidad de potenciar y realmente crear esto en un papel de trabajador del conocimiento, ¿verdad? Porque como el autoservicio se encarga de las preguntas simples de bajo nivel, vas a ver, creo que vas a ver esto en el centro de contacto, independientemente del trabajo desde el hogar, pero realmente vas a necesitar personas que puedan manejar esas preguntas difíciles.
Matt Dixon: (22:36)
Sí. En realidad, hay otro, no sé si, Gabe, tú lanzas esto en el, con el otro artículo, pero hay un artículo que escribimos en 2018 sobre el viaje de T-Mobile hacia un tipo de entorno de trabajo diferente en el conocimiento para su centro de contacto, donde básicamente dijeron a sus representantes, "Ustedes son ahora propietarios de pequeñas empresas y estamos, nuestro trabajo como líderes es averiguar lo que se está interponiendo en su camino de la entrega de la experiencia del cliente correcto. ¿Es una política? ¿Es que no tenéis las herramientas adecuadas? ¿No tienes las herramientas adecuadas, no estás en las plataformas adecuadas, la velocidad de la conexión es demasiado lenta? ¿Qué es lo que se interpone en tu camino? Pero tú nos dices lo que necesitas. Nosotros te despejaremos el camino. Tu trabajo es adueñarte de la experiencia del cliente e idear soluciones creativas, pero usa tu propio criterio".
Matt Dixon: (23:15)
Gran parte de esto aumenta realmente la importancia de contratar a grandes personas, entrenarlas de una manera realmente eficaz, darles un gran apoyo de los directivos y ponerlas en un clima que realmente recompense a las personas por usar su propio juicio; no sólo decirles que se atengan al guión. Ese artículo se titula Reinventar el servicio de atención al cliente y animo a todo el mundo a que lo lea porque recoge la historia de la que habla Vikas. Cuando las cosas fáciles desaparecen, por definición, lo que queda es lo más complicado que maneja el representante en vivo. Y es necesario contar con personas realmente buenas que puedan ejercer su propio juicio, y eso es aún más importante. Y lo que se pone de manifiesto es que, si no has contratado a las personas adecuadas y no les has ayudado a entrenar los comportamientos que les llevarán al éxito, cuando les pones en un entorno en casa, eso se pone de manifiesto muy rápidamente.
Matt Dixon: (24:01)
Y así, realmente, esto es, creo que hay dos tendencias que serán una especie de disparo a través de un túnel de tiempo con COVID. Creo que una es la digital y específicamente las capacidades omnicanal. La capacidad de las empresas para cambiar sin problemas, obviamente el trabajo que ustedes hacen en Kustomer, para cambiar de un canal a otro. Creo que la capacidad, la eficacia de la mensajería asíncrona en particular, la eficacia del chat, la eficacia de los SMS, los clientes solían usar esas cosas para simples interacciones binarias. Ahora, cuando se enfrentan a dos horas de espera en el teléfono para hacer cola, van a probar primero el canal de chat, ¿verdad? Y ver hasta dónde pueden llegar. Lo que está haciendo es forzar al chat a crecer muy rápido y forzar a nuestros bots de chat a volverse realmente inteligentes muy rápidamente. Creo que la otra tendencia que se disparará a través de un túnel de tiempo es el empoderamiento de los agentes y la contratación de grandes personas, poniéndolos en un clima de juicio donde puedan aprovechar la experiencia de sus compañeros, pero lo más importante, donde se confía en ellos para hacer lo que saben que es correcto, porque confiamos en que contratamos a grandes personas y les mostramos, aquí están los límites en la caja de arena que no podemos cruzar por razones regulatorias o legales, pero dentro de eso, usa tu juicio. Haced lo que creáis que es correcto para el cliente. No vamos a ponerte un guión. No vamos a hacer una lista de control. Y resulta que poner a los representantes de los clientes en esos entornos significa que ofrecen mejores resultados, más centrados en el cliente, y que ofrecen mejores resultados para sus empresas, mayores puntuaciones de NPS, menor rotación, mayores ventas cruzadas y ventas adicionales. Y eso es exactamente lo que T-Mobile vio en su experiencia.
Vikas Bhambri: (25:27)
Sí, y si puedo tocar lo que dijo Matt sobre la experiencia omnicanal. Se trata de ofrecer la misma experiencia, independientemente del canal. He hablado con muchos responsables de atención al cliente que se quejan de que has puesto el ejemplo de la gente que va a Twitter a quejarse. Y no sabía que los agentes los entrenaban para hacer eso. Ya veo por qué. Y fue realmente interesante. Recuerdo que hace unos años, hice un trabajo con una aerolínea donde conocí a su equipo social, el equipo de Twitter , y eran como, entraron en la habitación, como realmente como un grupo de alfas. Estaban hablando de cómo tenían un conjunto de políticas separadas que eran capaces de hacer que el centro de contacto principal, porque eran como, "Cuando la gente se queja en las redes sociales, tenemos la capacidad de ofrecerles reembolsos y cosas que el equipo principal no". Yo estaba sentado allí riendo. Yo estaba como, "Esto no es una buena cosa. Básicamente estás entrenando a la gente para que vaya a las redes sociales, para amplificar su voz y así obtener un mejor servicio al cliente". Y yo digo: "Eso es un fracaso porque lo que estás haciendo es entrenarlos para ir a estos lugares". Así que para mí, la experiencia omnicanal, no es sólo acerca de la entrega de los canales, pero usted debe tener una experiencia uniforme, independientemente del canal que los clientes que vienen a usted con. Así que pensé que, cuando mencionaste Twitter y a los agentes que guían a los clientes, eso desencadenó la historia de la aerolínea.
Gabe Larsen: (26:44)
Loco.
Matt Dixon: (26:45)
Porque dicen: "Bueno, mira. En realidad el equipo alfa está en ese grupo. Conozco varias compañías, compañías de gran nombre que ponen a sus mejores representantes, te gradúas en el equipo social. Cuando alcanzas el nivel más alto de estatus de agente, ahí es donde vas, como, ese es el trabajo de destino. No hay reglas ni políticas, haz lo que quieras. Y lo que están haciendo es enseñar a sus clientes que la forma de obtener el mejor servicio de esta empresa es quejándose públicamente de ella.
Gabe Larsen: (27:08)
Claro que sí.
Matt Dixon: (27:08)
Y es como...
Gabe Larsen: (27:11)
Sí, es curioso que eso es lo que, ese es el mundo en el que estamos, chicos. Lamentablemente, nuestro tiempo ha llegado a su fin, un tema de conversación tan divertido, siempre hay más que discutir. Dejamos el enlace a la HBR para que puedan sumergirse en un par más de las conclusiones y la investigación. Matt, siempre es un placer tenerte. Vikas, gracias por unirte. Para la audiencia, que tengan un día fantástico.
Matt Dixon: (27:29)
Gracias.
Vikas Bhambri: (27:29)
Gracias.
Matt Dixon: (27:29)
Cuídense chicos, adiós.
Voz de salida: (27:38)
Gracias por escuchar. Asegúrate de estar suscrito para escuchar más secretos de atención al cliente.
