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En este episodio de Customer Service Secrets, Gabe Larsen se une a Matt Dixon para hablar de cómo crear una experiencia sin esfuerzo para los clientes. Matt trabajó para un grupo de expertos en beneficios y actualmente trabaja en una empresa llamada Tethr, una plataforma de IA que ayuda a los clientes a entender e interpretar los datos. Matt habla de las estrategias para deleitar a los clientes, de cómo formar a los representantes de atención al cliente y de cuál es la experiencia definitiva sin esfuerzo. Escuche el podcast completo a continuación.
Por qué deleitar a los clientes es un tema controvertido
En 2010, Matt Dixon escribió un artículo titulado "Stop Trying to Delight Your Customers" (Deja de intentar deleitar a tus clientes), que iba en contra de todas las estrategias que las empresas utilizan actualmente para crear una experiencia positiva para el cliente y motivar interacciones significativas. El argumento era el resultado de más de 10 años de investigación, durante los cuales descubrió que este principio básico era "fundamentalmente erróneo". El concepto original de deleitar a los clientes surgió de la teoría de que crearía más lealtad y aumentaría la cantidad de dinero que gastaría un consumidor. La investigación de Dixon llegó a la conclusión de que "los clientes cuyas expectativas se superan no son más fieles que aquellos cuyas expectativas simplemente se cumplen. Por lo tanto, no es más probable que sigan comprándole o que renueven a un ritmo mayor". Su investigación determinó que los esfuerzos adicionales por ir más allá para cada cliente no daban los frutos que las empresas esperaban.
¿Qué es lo que crea clientes desleales?
Si las estrategias actuales para satisfacer a los clientes son erróneas, ¿qué estrategias funcionan para fidelizarlos? En primer lugar, las empresas tienen que entender los procesos por los que pasan los clientes para solucionar sus problemas. Estos procesos suelen ser largos, lentos, confusos y afectan a la actitud del cliente. Dixon afirma que "cosas como hacer que el cliente te devuelva la llamada cinco veces... enviarle a tu sitio web y luego confundirle o darle largas o un mensaje de error" son acciones que ahuyentan a los clientes. Los clientes son personas, y la forma más eficaz de retenerlos no es sorprenderlos con regalos y celebraciones, sino "reduciendo el esfuerzo [y] haciendo las cosas más fáciles de lo que las estás haciendo ahora". Mientras que la complejidad aleja a los clientes, la sencillez y el mínimo esfuerzo los atrae y ayuda a retenerlos...
Cómo diseñar una experiencia sin esfuerzo
La mayoría de las empresas pretenden crear productos nuevos, inspiradores y únicos. Pero eso no significa nada si no hay un plan eficaz para ayudar a resolver los problemas. La mayoría de las empresas están atrapadas en la trampa de intentar sorprender a sus clientes, por lo que Matt Dixon ha creado cuatro pilares sobre cómo garantizar un servicio sin fricciones.
El primero es la adherencia al canal. Los consumidores quieren autoservicio. Quieren tener el control y usted quiere que sigan utilizando sus canales digitales. Esto se consigue proporcionando información sencilla e intuitiva escrita a "un nivel de lectura de quinto grado". Una comunicación sencilla que los clientes puedan entender fácilmente por sí mismos les ayudará a seguir utilizando sus canales de autoservicio.
El segundo pilar es la prevención de problemas futuros (NIA). NIA significa que, en lugar de limitarse a resolver el problema, se investiga y se actúa para evitar futuros problemas. Dixon recuerda una experiencia que tuvo con Dyson en la que enviaron dos piezas de repuesto porque sabían que los hombres suelen ser más bruscos y suelen romper la primera cuando intentan introducir la pieza ellos mismos. El objetivo era prevenir un problema posterior antes de que se produjera. .
El tercer y el cuarto pilar se refieren a los representantes de atención al cliente que están en primera línea ayudando a los clientes. Según Dixon, "dos tercios de la ecuación del esfuerzo [es la percepción del cliente]... de la experiencia. Así que lo que realmente significa es que... se trata del lenguaje que los representantes utilizan para comunicar una resolución al cliente y, a menudo, para comunicarle malas noticias". Una comunicación oral eficaz ayuda al cliente a sentirse comprendido y preparado para recibir la ayuda que necesita. El cuarto pilar implica contratar "controladores, no empáticos". Esto significa que los representantes confían en sus capacidades, son dueños del problema y, por tanto, de la solución. Al contratar a representantes más directos y seguros de sí mismos y no sólo a los que dicen "lo siento" a los consumidores, las empresas crearán una experiencia mucho más eficiente y sin esfuerzo para sus clientes.
Para saber más sobre cómo crear una experiencia sin esfuerzo, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Deje de intentar deleitar a sus clientes con Matt Dixon
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el podcast Customer Service Secrets de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Les doy la bienvenida al podcast de hoy. Vamos a sumergirnos, hablar de la experiencia del cliente sin esfuerzo, las principales tendencias en el servicio al cliente, y lo último y lo mejor para hacerlo. Hemos traído a un amigo mío, Matt Dixon. Esto se remonta a mucho tiempo atrás. Es curioso, la primera vez que vi a Matt fue en su época de CEB, si no te suena ese nombre probablemente hayas oído hablar de algo llamado Challenger Sale. La organización estaba simplemente arrojando la verdad hacia adelante. Y así, empecé a seguir todo lo que esos tipos hacían. Yo estaba en una empresa llamada Inside Sales. Y así, tratamos de llevar a Matt un par de veces a un par de nuestras conferencias, reunirse con algunos de nuestros clientes. La Venta Challenger fue revolucionaria. Sigo pensando que es fundamental para cualquier vendedor, los líderes de ventas, cuando piensan en la forma en que realmente quieren dirigir su negocio.
Gabe Larsen: (00:58)
Sin embargo, hice un cambio a una empresa llamada Kustomer, como muchos de ustedes saben, y realmente nos centramos en el servicio al cliente, el espacio de la experiencia del cliente. Así que, yo estaba como, Matt, llamé a Matt de nuevo y dije: "Oye, ¿por qué no charlamos?" Porque su otro libro, que estaba en mi radar, y ciertamente creo que en el de mucha gente, era esta idea de la experiencia sin esfuerzo. Y vamos a tocar un poco en eso hoy. Así que he retomado el contacto. De hecho, nunca perdimos el contacto. Simplemente continué trabajando con Matt. Lo hemos tenido en un par de nuestros eventos. Tenemos una conferencia en Kustomer próximamente. Esperamos tenerlo allí. Creo que es un gran presentador, pero la clave es la investigación basada en datos, ya sabes, estás en servicios al cliente, estás en ventas. Ha sido notoriamente "vamos a hacer que la gente se sienta bien", y creo que CEB, Matt, acaba de traer una dinámica diferente para no hacerlo de esa manera. Hagamos lo que dicen los datos. Y los datos fueron sorprendentes en múltiples, múltiples formas. Así que, con eso, vamos a saltar en él. Matt, gracias por estar en el programa y, ¿cómo estás?
Matt Dixon: (02:05)
Me va muy bien. Diría que es genial volver a conectar, pero nunca nos desconectamos. Así que es genial estar aquí, gracias por invitarme.
Gabe Larsen: (02:13)
Así es. Así que quería hacer una introducción un poco más personalizada, pero puedo rellenar un poco los espacios en blanco. Cuéntanos a qué te dedicas ahora y danos un poco más de detalles sobre tus antecedentes.
Matt Dixon: (02:22)
Sí, pasé de, pasé unos 18 años en CEB y mis áreas de enfoque eran, para aquellos que no lo saben, CEB era básicamente un grupo de expertos con fines de lucro, ¿verdad? Así que, vendimos la investigación a las grandes empresas. Yo dirigía las prácticas de investigación en ventas, que es como nos conocimos. Pero también en la experiencia del cliente y en el servicio al cliente, y ese mundo era más alrededor de la experiencia sin esfuerzo. Dejé CEB hace unos tres años y me uní a una empresa llamada Tethr. Tethr es una empresa de IA, con sede en Austin. Lo que hacemos es ayudar a los clientes a dar sentido a sus datos no estructurados. Ya sean datos en Kustomer o datos de conversaciones telefónicas grabadas o interacciones de chat u otros datos conversacionales que, ya sabes, muchas empresas han grabado y capturado durante años, pero nunca han aprovechado para ningún propósito bueno para entender realmente la experiencia del cliente.
Matt Dixon: (03:20)
Y eso es lo que estamos haciendo y nos centramos realmente en los datos de las conversaciones. Así que las conversaciones telefónicas, los datos de las interacciones de chat, etc., para entender realmente lo que sus clientes están tratando de decirle acerca de la experiencia que están teniendo, cuánto esfuerzo fue, lo que piensan acerca de sus productos, lo que piensan acerca de su experiencia digital, y lo que piensan sobre el vendedor que les vendió el servicio o sobre usted en relación con sus competidores. Así que es un espacio fascinante. Quiero decir, realmente veo esto como una especie de estudio de muchos de los conceptos que trajimos, en Challenger y Effortless, pero utilizando la tecnología moderna y todo el nuevo conjunto de datos.
Gabe Larsen: (03:57)
Interesante. Sí. Tethr. Qué bien. Creo que es una gran necesidad. Bueno, nos sumergiremos en algunos de los casos de uso aquí a medida que nos adentramos en él. Así que, empecemos con el panorama general. Me encantó, como decía en la introducción, tu empuje contra las cosas, las cosas más suaves. Todo empezó con tu artículo en la HBR, en el que te oponías a la idea de deleitar al cliente. Toca eso brevemente y vamos a entrar en cómo algunas de esas cosas han cambiado a lo largo de los años.
Matt Dixon: (04:22)
Claro, el artículo al que te refieres, lo escribimos en 2010. El libro, La experiencia sin esfuerzo, salió unos años después. Este fue un esfuerzo de investigación de varios años, probablemente de más de 10 años. Y creo que, en un momento dado, sentimos que teníamos suficiente para un libro, y sacamos y publicamos el libro, pero el artículo de HBR en 2010 se llamaba Stop Trying to Delight Your Customers. Y como se puede imaginar, tenemos un montón de críticas del establecimiento en torno a eso. Lo curioso es que esa afirmación sigue siendo defensiva, ¿verdad? Deleitarán a tus clientes. Oh, sí. Bueno, aquí está la cosa es que, permítanme explicar un poco acerca de lo que encontramos y luego tal vez volver a esta idea de deleite.
Matt Dixon: (05:03)
Lo que descubrimos es que nos adentramos en este estudio con la intención de ayudar a las empresas a tratar de averiguar... esto es justo en el momento en que la puntuación del promotor neto se hizo realmente popular. Muchos líderes de servicios se preguntaban: "Oye, estamos en un mundo donde nuestros clientes piensan que todos somos iguales, como si nuestros productos fueran un producto básico. Tal vez el servicio es una oportunidad para que nos distingamos y diferenciemos. Y todos sabemos que en el servicio la forma de hacerlo es proporcionando un momento delicioso, exagerado y sorprendente al cliente. Ya sea la mujer que devuelve el juego de neumáticos para la nieve en Nordstrom o la llamada telefónica de 15 horas con el representante de Zappos, en la que puedes conocer la historia de tu vida y todas esas cosas.
Matt Dixon: (05:43)
Como esto es el material de los grandes comunicados de prensa es material de leyendas, lo que todos aspiramos a gustar, todos sabemos que es la respuesta correcta. Nuestro objetivo era ayudar a las grandes empresas a averiguar, de todas las cosas que se pueden hacer para deleitar a un cliente, ¿cuáles son las mejores formas, las formas más aprovechadas para hacerlo? Y lo que descubrimos, que convirtió lo que iba a ser un producto de investigación de seis meses en un estudio de 10 años, fue que toda esta estrategia de deleite era fundamentalmente defectuosa. Lo que descubrimos enseguida fue que los clientes cuyas expectativas se superan en un momento de servicio... así que, cuando algo va mal y el cliente se pone en contacto e intenta que se le solucione algún problema, esos clientes cuyas expectativas se superan no son en realidad más fieles que aquellos cuyas expectativas simplemente se cumplen. Así que no es más probable que te sigan comprando, que renueven a un ritmo mayor.
Matt Dixon: (06:27)
No es más probable que gasten más contigo y no es más probable que digan cosas buenas sobre ti. Así que eso fue como para nosotros, fue un showtopper. Intentamos que los chicos de quant hicieran desaparecer ese hallazgo porque no encajaba con el objetivo del estudio. Y no pudimos hacerlo desaparecer.
Gabe Larsen: (6:43)
Oh, así que es el concepto, sí, como este concepto de deleite de la medición de deleite no tenía realmente ninguna diferenciación cuando se trataba de cualquier resultado del negocio. Y así, de repente era como si todo lo que estamos enfocando no se relaciona con lo que todos recibimos o nos importa.
Matt Dixon: (7:02)
Sí. Si realmente te pones a ello, significa que, ya sabes, si piensas en el día, y pienso en tu líder de servicio al cliente promedio de pie frente al equipo en el pull up el viernes por la mañana y tirando de ese representante en el escenario frente a como cientos de representantes y en la lectura en voz alta una carta de un cliente elogiando a ese representante por ir más allá, lanzándose sobre la granada, ya sabes, haciendo la inmersión y la captura y dando a ese representante una tarjeta de regalo de Starbucks y un trofeo de Lucite y luego diciendo a todos los demás que salgan y hagan lo mismo, como deleitarlos, abrazar a sus clientes y luego darse cuenta de que todo esto que has estado predicando es, no está dando sus frutos de la manera que esperabas.
Matt Dixon: (07:40)
Así que hay realmente dos grandes conclusiones. Creo que una fue, mira, generamos mucho bien cuando simplemente hacemos lo que los clientes esperan y no nos pagan mucho más cuando hacemos más de lo que esperan. Y así, cuando la gente empieza a luchar con esto y se pone a pensar, bueno, ¿cuánto cuesta el placer en las empresas? El placer cuesta mucho dinero. Eso es, ya sabes, las escaladas a los niveles superiores de los gerentes de servicio y supervisores y así sucesivamente. Son reembolsos. Son devoluciones, excepciones a la política de servicio fuera de garantía, todo lo que hacemos para tratar de amar a nuestros clientes y ellos no nos devuelven el favor. Y eso fue una especie de rascarse la cabeza para nosotros.
Matt Dixon: (08:22)
O el pargo de cabeza en realidad. Y entonces empezamos a pelar las capas de la cebolla y pasamos de las noticias sorprendentes a las noticias deprimentes. Y luego llegamos a las buenas noticias más tarde. Lo deprimente fue que descubrimos que, en promedio, cualquier interacción de servicio, era cuatro veces más probable que un cliente fuera desleal que leal. Así que, ni siquiera es que deleitar a los clientes no conduzca a la lealtad. Se trata de que, en cualquier día de la semana, es cuatro veces más probable que una interacción de servicio al cliente deje a éste en un estado de deslealtad. Ahora la gente oye eso y lo que dice es, bueno, por supuesto, porque el cliente ya está en una mala situación. Tiene un problema, necesita ayuda para solucionarlo y es lógico. Pero eso es todo... los datos dicen lo que dicen los datos. Tomamos al cliente en una mala situación y por la forma en que manejamos la interacción, en realidad la empeoramos.
Matt Dixon: (09:05)
Lo analizamos en detalle. Lo que descubrimos fue que las cosas que impulsaban ese efecto de deslealtad eran las fuentes de lo que llamamos esfuerzo del cliente. Se trata de cosas como hacer que tu cliente te llame cinco veces más para responder, enviarlos a tu sitio web y luego confundirlos o darles la vuelta o un mensaje de error y luego se retiran y tienen que levantar el teléfono y llamar. No porque quieran hacerlo, sino porque no les has dado otra opción. Trasladarles de un departamento a otro. Hacerles contar su historia una y otra vez. Tratarles de forma genérica o robotizada, o citarles políticas y obstáculos que al cliente le parecen que existen sin más razón que ahorrar dinero a la empresa y frustrar al cliente. Y así, sumamos esas cosas y las llamamos fuentes de esfuerzo del cliente. La conclusión de la investigación es que, aunque es bueno querer deleitar a los clientes y sorprenderlos, la mejor estrategia es que, en lugar de intentar fidelizar a los clientes deleitándolos, se intente mitigar la deslealtad reduciendo el esfuerzo, haciendo las cosas más fáciles de lo que se están haciendo ahora.
Gabe Larsen: (10:05)
Sabes, es gracioso incluso cuando escucho eso ahora, ¿verdad? Quiero decir que fue en 2010 que usted dijo fue que salió un par de años más tarde. Pero me refiero a que todavía, y no me refiero a sumergirme en esto, pero he estado teniendo conversaciones últimamente sobre los modelos de servicio escalonados, sobre el club del presidente, ya sabes, la alfombra roja, los números de teléfono de la cinta azul. y estoy pensando que tienes razón, hombre, eso es ... a tu punto, esas cosas que encontraste básicamente no importaban en absoluto. Eso es porque no importa, ¿cómo vas por ahí, cómo hablas con la gente que está en el número de teléfono del oro Delta? ¿Sabes?
Matt Dixon: (10:45)
Así que, creo, que estás golpeando en realidad es una especie de este, tema casi tercer carril, que es que, ya sabes, la mayoría de la gente dirá, mira, si el mensaje aquí es como, vamos a ser promedio, que no es súper inspirador. Si piensas en las mejores empresas del mundo, no creo que hayamos descrito ninguna de ellas como promedio. ¿No es así? Así que el mensaje para los líderes fue, mira, no se trata de no deleitar a tus clientes, se trata de la forma en que lo haces y los lugares en los que lo haces. Por lo tanto, una cosa a tener en cuenta es que, si no estás deleitando a tus clientes con un producto asesino que está diferenciado en el mercado con una gran propuesta de valor, un modelo de precios competitivo, una gran marca. Si eres un minorista, una gran experiencia en la tienda, si eres una aerolínea, una gran experiencia de vuelo, hay lugares impresionantes para deleitar a los clientes, y debes seguir haciendo esas cosas por todos los medios, de lo contrario, ¿cuál es el punto de estar en el negocio, ¿verdad?
Matt Dixon: (11:40)
Pero el lugar donde realmente no necesitas deleitar ni quieres deleitar es cuando las cosas van mal. Así que, cuando la cosa que le vendiste al cliente no funciona y te pidió ayuda, ese es el momento de jugar una gran defensa. Entonces, tu empresa está gastando todo este dinero y toda esta energía llenando este cubo de buena voluntad de lealtad, ¿verdad? Un gran producto, una gran marca, una gran experiencia en la tienda, un gran modelo de precios, una gran propuesta de valor, un gran mensaje. Y lo último que quieres es que cuando esas cosas se queden cortas y el cliente necesite nuestra ayuda para arreglar los problemas, básicamente hayas hecho un agujero en el fondo de ese cubo y toda esa buena voluntad se pierda. Así que no hay que deleitarse con los momentos de servicio. En cambio, lo que necesitas hacer es facilitarlo. Ya sabes, tu punto sobre el oro, ya sabes, el nivel de servicio escalonado y el oro, la línea de servicio de oro o el, United flyer, como la línea de servicio de un caso.
Matt Dixon: (12:26)
Lo que es interesante es que creo, y algunas de las investigaciones lo confirman, que gran parte de la mesa está puesta, en términos de cómo los clientes van a percibir la experiencia, casi antes de que incluso lleguen a la llamada o se comprometan con la empresa. Y gran parte de ella se basa en lo que llamamos el equipaje que traen a la mesa. Y como empresa tienes que manejar el equipaje. Una de las cosas que sabemos es que los clientes, especialmente los de mayor nivel, como las aerolíneas, los hoteles u otros programas de fidelización, tienen un sentido de autoestima, a menudo exagerado, sobre lo importantes que son para la empresa, y que incluso a nivel superficial reconocen que se les trata de forma diferente. En realidad no significa que la experiencia de servicio tenga que ser tan diferente. Pero un cierto nivel de reconocimiento como, Gabe, gracias por ser un 1K y por haber sido un 1K durante 15 años, realmente lo apreciamos. ¿Cómo puedo ayudarte hoy? Pero la verdad es que ese servicio más fácil que recibes como 1K o medallón de oro o cliente de cinta azul, todo el mundo debería tener esa experiencia fácil. El hecho de que sólo algunos clientes lo consigan y el resto se vea perjudicado es un problema aparte.
Gabe Larsen: (13:36)
Pero eso es interesante porque lo hace, eso es todavía las cosas que es, usted mencionó los neumáticos Nordstrom, ¿verdad? Quiero decir que es como las 15 horas de Zappos, que no está fuera de nuestro sistema. Quiero decir que estas cosas no son, quiero decir que sé que los libros ahora, es llegar a ser un par de años atrás, pero lo que es fácil, parece que es probablemente un mejor lugar para empezar. Es que he tenido muchas conversaciones sobre estas cosas tan suaves. Realmente me pilló desprevenido porque estoy como, tienes razón. Es curioso. He estado hablando tanto de eso, que no son, que no son quizás las cosas fundamentales. El segundo punto que mencionaste fue sobre la experiencia del servicio. ¿Te he oído bien? Básicamente dijiste que cada vez que alguien interactúa es básicamente negativo porque no quieres hacerlo.
Matt Dixon: (14:30)
Sí. Quiero decir que había un libro y yo estaba como, es un gran título, que es El mejor servicio es el no servicio. Y me gustaría que se me ocurriera eso, que en realidad no es malo, quiero decir, por cierto, todos sabemos que eso es, eso no es posible, ¿verdad? Especialmente en un mundo de productos complejos que estamos entregando a los clientes. Que se integran con otros productos. A veces son otras cosas que hacemos. A veces hay, ya sabes, otros productos que no controlamos. Pero las expectativas de los clientes están aumentando. Los productos son más complejos, pero los servicios los envuelven. Pero, en realidad, creo que es bastante simple, es que el cliente no quiere tener el problema y prefiere volver a lo que estaba haciendo antes, ya sea volver a sus trabajos, ya sea volver a salir con los amigos y la familia. No quieren tener que comprometerse contigo. No quieren entablar una relación contigo y, desde luego, no quieren hacerlo en ese momento en el que necesitan que se arregle la cosa.
Gabe Larsen: (15:22)
Sí. Sí. Interesante. Así que el problema, tiene mucho sentido, hacer que sea fácil es donde, obviamente, donde las marcas probablemente tienen que ir con el fin de conseguir realmente lo que se consideraría, lo que todos queremos, llegar a los resultados finales es realmente hacerlo sin esfuerzo, y hacer que sea fácil. Cuidado con centrarse en cosas que no se correlacionan directamente con los resultados que quieres. Eso es lo que estoy escuchando. ¿Cómo empiezas a entrenar a las organizaciones para que lo hagan? Así que, estoy seguro de que algunos de mis oyentes, con suerte, están como, maldita sea. Sí, quizás nos hemos centrado demasiado en algunas de estas cosas que ahora sabemos que no están vinculadas a los resultados que realmente nos pagan o que queremos obtener de una organización. ¿Cómo empiezo este viaje? O ¿cuáles son algunos de los pasos de bebé que podría entrenar en ellos? Eso dice, chicos, así es como se empieza a pensar en hacer más fácil, o sin esfuerzo para sus clientes.
Matt Dixon: (16:12)
Sí. Recuerdo que hace un par de años hice una presentación a una aerolínea en Europa y les mostré esos factores de deslealtad: repetición de contactos, cambio de canal, repetición de información, obstáculos en el camino de la experiencia del cliente, tratamiento genérico de los clientes. Y la respuesta del equipo directivo fue: "¿Te hemos hecho venir desde Estados Unidos para que nos digas que estas cosas son válidas? Ya lo sabíamos. Y entonces, ellos dijeron: "Oh, ¿cómo lo hacemos? Porque hemos estado tratando de salir de los contactos repetidos y decirnos como, todos sabemos que estas cosas son malas. Tal vez nunca lo pensaron en esos términos y tal vez no lo apreciaron completamente.
Gabe Larsen: (16:53)
Lo enmarcas de forma diferente, ¿verdad? Porque sí, cuando hay tantas cosas en el servicio al cliente y cuando puedes reducirlas y ser como, chicos, vamos a golpear las cosas que ataron la mayoría de los resultados que queremos. Eso proporciona una perspectiva diferente. Así que dado que todavía creo que es correcto, sé que repetir el cambio de canal es malo Matt.
Matt Dixon: (17:16)
Creo que la parte más interesante de la investigación fue que en el estudio pudimos identificar qué empresas, a los ojos de los clientes, lo hacen bien. ¿Quiénes son las empresas que realmente ofrecen una experiencia de bajo esfuerzo y sin fricciones, y qué es lo que hacen diferente de lo que hacen los demás y cómo podemos aprender de ello? Así que, básicamente, encontramos cuatro pilares de servicio de bajo esfuerzo. Así que, vamos a ir a través de ellos muy rápidamente. El primero es lo que llamamos la adherencia del canal. Pero lo que realmente es, es algo que todos sabemos que es cierto, que los clientes de hoy quieren auto-servicio. Quieren usar lo digital, quieren autoservicio en los problemas.
Matt Dixon: (17:52)
Les gusta tener el control. Pero muchas empresas luchan con esto porque lo que encuentran es que proporcionan más capacidades, herramientas, oportunidades digitales para sus clientes que se comprometen y los clientes siguen llamando. Y hay muchas cosas que fallan en términos de cómo se establecen esos canales y opciones, cómo se comunican, cómo las empresas prescriben la experiencia digital correcta para el cliente. Y no es, lo que es interesante es, mucho de esto se reduce a como, no es realmente acerca de gastar más dinero. Se trata de pensar en lo digital de una manera ágil, centrada en el usuario, realmente, para pensar casi como un enfoque del tipo de pensamiento de diseño. Así, las mejores empresas entienden que no se trata de conseguir que tus clientes se pasen a lo digital. Ya sabían que tenías un sitio web. Ya sabían que tenías una aplicación, ya fueron, ya lo probaron, y luego se retiraron y llamaron porque el lugar al que los enviaste fracasó.
Matt Dixon: (18:41)
Se trata de crear una experiencia atractiva. Y así, nos metemos en un conjunto de, y podemos hablar de esto si quieres, pero conjunto de principios en torno a lo que hace eso, cómo conseguir que el cliente se quede en ese canal digital, donde quieren estar de todos modos. Y por cierto, fue más barato para ti como empresa también.
Gabe Larsen: (18:55)
Pero, en última instancia, se trata de una especie de ejercicio de diseño de la experiencia en torno a esa interacción digital que, si gana, gana. Si no lo es, no lo es. Tienes un doble clic ahí.
Matt Dixon: (19:05)
Sí, así es. Y ya sabes, un ejemplo rápido que te daré es, ya sabes, un ejemplo no tecnológico, pero uno de los lugares en los que lo digital realmente se queda corto, es la comunicación de la información. Así, cuando vamos al sitio web de una empresa y vamos a su base de conocimientos, o simplemente hacemos clic en las preguntas frecuentes y el material parece haber sido escrito por los abogados o el departamento de cumplimiento. Y está cargado de jerga industrial. Es realmente confuso. Y las empresas que lo hacen bien, escriben para simplificar el lenguaje. Y escriben con el lenguaje del cliente de una manera que es pegajosa y resonante porque no es para sugerir que nuestros clientes son gente tonta. No lo son, pero están privados de atención y, por tanto, no van a dedicar mucho tiempo a leer la jerga. Simplemente van a coger el teléfono y llamar. Y así, si quieres que los clientes utilicen tus preguntas frecuentes y artículos de conocimiento, escríbelos a un nivel de lectura de quinto grado en términos de cliente. Así, es fácil de consumir. Es del tamaño de un bocado y es pegajoso. Así que sólo un ejemplo. El siguiente pilar fue algo que llamamos evitar el siguiente problema. Así que, ya sabes, en el servicio al cliente, todo el mundo se obsesiona con esta idea de la resolución del primer contacto, llegar a uno y listo.
Matt Dixon: (20:09)
Ese es el estándar de oro, que resolvamos el problema del cliente en un solo contacto. Pero las empresas de bajo esfuerzo van más allá de eso. Así que, sí, se preocupan por resolver el problema del cliente la primera vez, pero en sus mentes, simplemente hacer lo que el cliente está pidiendo no es suficiente. No sólo hay que resolver el problema por el que te llaman, sino también resolver el problema por el que podrían volver a llamarte. Así pues, mucho de esto tiene que ver con que, nosotros, como empresas, que proporcionamos servicios y productos a nuestros clientes, cuando un cliente llama por el problema A, cuando resolvemos el problema A, ¿cuáles son los problemas posteriores, B, C, D y E que se derivan de la resolución de ese problema? Piénsalo. Una experiencia sencilla es una historia que cuento cuando hago presentaciones, sobre una aspiradora Dyson. Desmonté mi Dyson y llamé a Dyson. Era una pieza muy integral. Resultó que era una tapa del filtro de polvo en el lateral de la aspiradora. La embestí contra la pata de mi mesa del comedor y se rompió. Y probé con cinta adhesiva y súper pegamento y nada de eso funcionó. Entonces, llamé y el representante me llevó a la página web de Dyson. Llegó al diagrama de despiece de la aspiradora y me dijo que necesitaba la pieza 21 J. Ahora bien, si hubiéramos dado a parar esto, o incluso si me hubiera preguntado: "¿He resuelto completamente su problema hoy?". Habría dicho que sí. Perfecto. ¿No es así? Esa es la parte que necesito. Muchas gracias. Pero entonces ella pensó un paso adelante por mí. Ella dijo, sabes qué, voy a enviarte dos de esos.
Matt Dixon: (21:31)
Y yo dije, bueno, ¿por qué? Y ella dijo, porque en nuestra experiencia, esa parte es realmente difícil de instalar. Y no te ofendas, pero los chicos tienden a forzarla y cuando lo haces, hay estos pequeños pasadores y lengüetas de plástico. Si no lo pones bien y rompes uno de ellos, vuelves a la opción de la cinta adhesiva que ya sabes que no funciona. Así que ahora te voy a mandar dos y si lo haces bien a la primera, enhorabuena. Si te equivocas, entonces tienes una copia de seguridad. Y dije, yo estaba como, santo cielo, eso es increíble. ¿No les cuesta mucho dinero? Y ella dijo, no, en realidad para ser brutalmente honesto, esta llamada telefónica nos costó más dinero que la segunda parte.
Gabe Larsen: (22:03) De ninguna manera.
Matt Dixon: (22:04)
Una idea genial y yo, como cliente, nunca lo sabría. Pero Dyson, al ver este problema todo el día, todos los días de la semana, sí lo sabe. Así que están en una gran posición para prescribir una experiencia y pensar un paso por delante para mí, lo cual es genial.
Gabe Larsen: (22:20)
Ese es el segundo pilar. El segundo pilar es ese tipo de cosas, tienes que ir un paso por delante, pensar un paso por delante. Dame los dos siguientes. ¿Cuál es el tercero?
Matt Dixon: (22:28)
La tercera cosa es esta idea de, ya sabes, en el servicio todos nos centramos en enseñar a nuestros representantes el tipo de habilidades blandas, ¿verdad? Como sonreír por teléfono, tratar al cliente como te gustaría que te trataran a ti. Todas esas son cosas buenas. No lo voy a criticar. Mi investigación no muestra que esas cosas sean malas. Deberías hacer esas cosas, pero no es suficiente. Y lo que las mejores empresas se dan cuenta es que, ya sabes, cuando piensas en el esfuerzo, parte del esfuerzo tiene que ver con las cosas que tienes que hacer como cliente.
Matt Dixon: (22:55)
Así que tuve que volver a llamar, me obligaron a salir del sitio web y entrar en el canal telefónico. Me transfirieron, tuve que contar mi historia una y otra vez. Pero lo que descubrimos fue que eso es sólo un tercio de la ecuación del esfuerzo. Dos tercios de la ecuación del esfuerzo es cómo se siente el cliente sobre lo que tuvo que hacer. Es su percepción de la experiencia. Y lo que realmente significa es que, cuando se llega al fondo, se trata del lenguaje que utilizan los representantes para comunicar una resolución al cliente y, a menudo, para comunicarle las malas noticias. Así que probamos una serie de técnicas de lenguaje sobre las que han escrito todos, desde Robert Cialdini hasta (Daniel) Kahneman y otros, tratando realmente de buscar técnicas de lenguaje arraigadas en la psicología humana y la economía del comportamiento. Cosas como la promoción, la orientación proactiva, el anclaje.
Matt Dixon: (23:39)
Y lo que descubrimos es que las mejores empresas están enseñando a los representantes que no se limiten a ser amables y a sonreír por teléfono, sino que, cuando hay que comunicar malas noticias, hay una forma científica de hacerlo que hace que el cliente acepte mejor esa respuesta y perciba que en realidad fue más fácil de lo que hubiera sido si se hubiera comunicado de otra manera. Así que realmente se trata del poder del lenguaje en ese tercer pilar.
Gabe Larsen: (24:00)
Interesante. Entonces, ¿cuál es el cuatro?
Matt Dixon: (24:03)
El cuatro es todo, creo que es todo acerca de las implicaciones de si.... número uno era como, hey, los clientes quieren auto-servicio. En nuestra investigación de hoy, el 80% de los clientes antes de levantar el teléfono y llamar van a ir a tratar de auto-servicio. Y lo que sucede en un mundo en el que nos volvemos buenos en el autoservicio, que la mayoría de las empresas han mejorado en esto, y el tipo de cosas que nosotros, como clientes, podríamos hacer en el autoservicio son mucho más allá de lo que podemos hacer incluso el mes pasado o el año pasado.
Matt Dixon: (24:29)
Nadie llama a un centro de llamadas para saber, por ejemplo, si su vuelo llega a tiempo, nadie llama para saber dónde está su paquete, nadie llama para cambiar su dirección o comprobar su saldo. Hacemos estas cosas por nuestra cuenta. Pero lo que ocurre en un mundo en el que las cosas fáciles desaparecen y lo que queda para el representante en directo son las cosas más difíciles, las más complicadas. Así que, en ese mundo, resulta que tenemos que contratar a un individuo totalmente diferente y tenemos que ponerlo en el entorno adecuado. Y aún más, tenemos que darles las capacidades adecuadas, las herramientas adecuadas, herramientas como Kustomer, para que puedan relacionarse con nuestros clientes. Lo que hemos encontrado es un par de piezas rápidas. Uno es que hicimos un estudio global de los perfiles de los representantes de ventas. Recuerdan que en Challenger encontramos cinco tipos de representantes de ventas. En Service, encontramos siete tipos de representantes de servicio. Así que no voy a repasar los siete. Pero te diré que hay uno al que todo el mundo salta. Recuerda que todos, todos los líderes de ventas quieren al constructor de relaciones. Y resulta que el retador gana. Así que hay una historia muy análoga en el servicio. El que todo el mundo quiere en el servicio al cliente es el empático. Ahora, el empático es tu gente, ¿verdad? Ellos aman a su cliente. Se sientan en el lado de la mesa del cliente. Abrazan al cliente; caminan una milla en los zapatos del cliente. Lo que encontramos es que esa persona domina la población de servicio actual en las grandes empresas de todo el mundo. Son los preferidos para contratar con el próximo puesto vacante por los directores de contratación, pero se quedan muy cortos en cuanto a ofrecer una experiencia de bajo esfuerzo.
Matt Dixon: (25:56)
El ganador fue en realidad uno de los que llamamos el controlador y esto les va a sonar familiar si están familiarizados con Challenger. Se trata de una especie de experto en la materia que lo sabe todo en el centro de llamadas. Pero disfrutan de su experiencia en la materia y no hay nada que les guste más que ese momento en el que el cliente llama, frustrado, después de haber pasado una hora en el sitio web tratando de resolver este problema, que han hecho un gran lío de ella y luego lo llaman, en la desesperación abyecta, y ese representante dice, estás de suerte. Tienes a la persona más inteligente en esta articulación y voy a cuidar de él. Sus habilidades de la gente no puede ser, ya sabes, puede que no tienen los pelos de punta.
Gabe Larsen: (26:31)
Pero el esfuerzo, resuelven el problema.
Matt Dixon: (26:35)
Resuelven el problema, se adueñan de él. Y lo que te dice es que en un mundo en el que los clientes intentan autoservirse y ya han probado el autoservicio y ha fallado, y entonces cogen el teléfono y es lo último que quieren hacer es el último recurso de apoyo.
Matt Dixon: (26:46)
Lo último que quieren es una disculpa. Y eso es lo que hace el empático, un "lo siento mucho". Ya sabes, y entonces empiezan a repasar su lista de comprobación. Lo que quieren hacer en ese momento es hablar con alguien más inteligente que ellos sobre los problemas que están experimentando. Pero la otra cosa que descubrimos es que si vas a contratar a un ejército de controladores, tienes que gestionar a esas personas de una manera diferente, porque no prosperarán en tu clásico centro de contacto de fábrica con guiones y listas de control y manejando relojes de tiempo. Y, por cierto, la otra cosa que siempre decimos a los líderes es que si realmente quieres arreglar el esfuerzo, tienes que entender que es imposible que tu línea de frente ofrezca una experiencia de bajo esfuerzo si les haces el trabajo difícil. Si eres una empresa en la que es difícil trabajar y has cargado a tus representantes con viejos sistemas y viejas tecnologías, si no les das una plataforma como Kustomer con los clientes en el centro, y puedo ver toda la línea de tiempo de las interacciones muy fácilmente y me pone en el asiento del conductor, no puedo superar eso.
Matt Dixon: (27:42)
Sí, es cierto. No puedo superar la falta de esa información, de esas capacidades. Así que sí.
Gabe Larsen: (27:46)
Sí. Y tienes que ser capaz de proporcionar eso, que esa habilitación ciertamente hace la diferencia. Es curioso. Había olvidado eso sobre La Experiencia Sin Esfuerzo. Tenías los personajes. Es curioso oírte hablar de ambas cosas a la vez. Es el control, ¿cómo lo llamaste? ¿El controlador?
Matt Dixon (28:00)
Sí, el controlador. En realidad ese trabajo hay um... para los oyentes que quieran comprobarlo, hubo un artículo que escribimos un HBR en 2017 llamado "Kick Ass Customer Service", que hay que reconocer que tiene el título que menos suena a Harvard business review de todo lo que se ha publicado, pero fue su idea, no la mía. Pero se trata de esos siete perfiles. Y luego escribí un artículo el año pasado en HBR titulado "Reinventar el servicio al cliente", que trata de que, en un mundo de autoservicio y de mayores expectativas de los clientes, todos nos centramos en el esfuerzo. ¿Cómo podemos replantear fundamentalmente la estructura de la organización del servicio? Se trata de un perfil detallado de lo que ha hecho T-Mobile, con un trabajo realmente progresista en términos de dar un giro a su modelo de servicio. Así que definitivamente animo a sus oyentes a comprobar esas dos piezas.
Gabe Larsen: (28:41)
Me encanta. De nuevo, creo que eso resume la conversación, ¿verdad? Es la palabra reinvención. Tenemos que seguir pensando en esto de forma diferente. Creo que todavía nos aferramos a algunas ideas arcaicas más antiguas y es una perspectiva fresca. Para terminar, sé que ahora estás en Tethr y que has cerrado el círculo con una especie de puntuación de esfuerzo. ¿Puedes contarnos un poco sobre cómo eso se relaciona con la experiencia sin esfuerzo? Si alguien quiere aprender un poco más sobre eso o sobre el trabajo que estás haciendo actualmente, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo?
Matt Dixon: (29:19)
Sí, nuestro aprendizaje automático en Tethr se basa en la investigación de Effortless Experience. Así que, en términos sencillos para los que no son científicos de datos o gente de IA/ML, básicamente nuestra máquina habla del esfuerzo, entiende el esfuerzo. Está preajustada y programada para empezar a ejecutar llamadas y chats y otros datos a través de ella para encontrar esos momentos de esfuerzo, de alto esfuerzo y esos impulsores de esfuerzo en tus conversaciones. Una de las cosas que surgió de la investigación fue esta idea de la puntuación del esfuerzo del cliente. Y en realidad era una barra lateral en ese artículo original de 2010. Y descubrimos que en los entornos de servicio, la puntuación del esfuerzo del cliente superaba a métricas como la puntuación del promotor neto y el C-SAT en términos de predictibilidad. Ahora es una idea genial, pero creo que lo que encontramos es, en los, llámalo 10 años desde que, sí 10 años desde que escribimos ese artículo, el mundo ha cambiado.
Matt Dixon: (30:13)
Y uno de los grandes cambios es que los clientes no rellenan las encuestas como lo hacían hace 10 años. Así que pensemos en nuestro deseo, como si yo fuera un líder y dijera, oye, queremos reducir el esfuerzo, lo que quiero hacer es entender cuánto esfuerzo ha tenido que hacer el cliente. ¿Qué tan fácil o difícil es hacer esta experiencia para ellos? Preguntémosles en nuestra encuesta. Pero, ¿qué pasa si sólo entre el 2% y el 5% de tus clientes rellenan la encuesta? Te sigues preguntando ¿de dónde viene el esfuerzo? ¿Por qué, qué está pasando? Lo que ha sucedido en los últimos 10 años, y en esto nos centramos en Tethr, es que ahora tenemos la capacidad de utilizar el aprendizaje automático para tomar datos no estructurados ...., como esa llamada telefónica que grabamos, esa interacción en el chat, ese intercambio de correos electrónicos, cualquiera que sean los datos de la conversación con el cliente, los datos en Kustomer , por ejemplo... y enseñar a una máquina a puntuar el nivel de esfuerzo sin tener que pedir a un cliente que haga una encuesta o nos dé una puntuación de esfuerzo.
Matt Dixon: (31:02)
Alguien me dijo algo hace un par de años, que fue una de las razones por las que decidí ir a Tethr, pero dijeron, oye Matt, ¿te has parado a pensar que toda la idea de pedir a un cliente que rellene una encuesta para decirte cuánto esfuerzo supuso la experiencia es en sí misma una experiencia de alto esfuerzo? Y yo dije, eso es totalmente cierto. No deberíamos, en los tiempos que corren, depender de que la gente rellene encuestas para decirnos estas cosas.
Gabe Larsen: (31:33)
Como para decirnos cómo se sienten. Oh hombre, es tan cierto. Yo no siento eso, odio esas cosas. Lo odio.
Matt Dixon: (31:40)
Nadie lo siente, ya sabes que la realidad es que puedes rellenarla una vez y luego la única vez que gritaste en la caja negra y la compañía nunca te responde como si no volvieras a rellenar una encuesta. Desafortunadamente, esa es la realidad para el 99% de las encuestas. Lo que construimos en Tethr es algo llamado Índice de Esfuerzo Tethr, que es un algoritmo predictivo. Así, predice la puntuación que un cliente habría dado en la encuesta sin tener que pedirle que la rellene. Así que hay algunos buenos usos de eso, de cosas realmente prácticas. Uno de ellos es que hemos descubierto que, en promedio, alrededor del 15% de las interacciones caen en esa zona de mayor esfuerzo. También sabemos, hemos mirado las correlaciones y hemos empezado a estudiar esto en profundidad, esos son los clientes que son mucho más propensos a salir, mucho más propensos a hablar mal de ti en las redes sociales o simplemente ya sabes, a sus amigos y familiares y su 'altamente correlacionado con baja tasa de conversión, baja aceptación de la oferta de ahorro. En otras palabras, está altamente correlacionado con todas las cosas malas en nuestros negocios que queremos evitar.
Matt Dixon: (32:35)
Así que lo primero que hay que hacer es saber, en el 100% de tus interacciones, de tus conversaciones con los clientes, quiénes son el 15% de personas que van a salir? Como, ir a esa gente y en realidad, algunas investigaciones que Qualtrics puso recientemente sugieren que ese simple acto de llegar al cliente y averiguar, hey algo sucedió aquí. No estaba del todo bien. Qué podemos hacer mejor para ayudarnos a mejorar, es en sí mismo un verdadero momento de mitigación de la deslealtad, incluso si no le das al cliente nada gratis. Y eso es lo primero, encontrar a esos clientes e ir a salvarlos. Porque ten en cuenta que, de ese 15%, un pequeño porcentaje de ellos te dirá y rellenará la encuesta, y tienes a todos los demás que se desmarcarán. Y nunca sabes por qué. Así que, actúa contra eso.
Matt Dixon: (33:16)
La segunda cosa es, ya sabes, sabemos que nuestros representantes son, hay comportamientos cuando escribimos sobre esto y La Experiencia Sin Esfuerzo que tanto reducen el esfuerzo y también aumentan el esfuerzo. Así que, ¿quiénes son los representantes que hacen las cosas buenas que queremos felicitar y quiénes son los representantes que hacen las cosas malas que necesitamos entrenar y mejorar? Y así, te da, atándolo al nivel del agente te permite ver quién está creando momentos de alto esfuerzo y quién los está reduciendo para que podamos ser realmente accionables con el entrenamiento. Y luego, supongo que la última pieza que recomendamos es que hay algunas cosas que vas a encontrar que no es el trabajo de la organización de servicios para arreglar, como problemas con el sitio web o problemas con el producto o el hecho de que el producto de la competencia está superando el nuestro.
Matt Dixon: (33:56)
Pero lo que esto te permite ver son esos impulsores de esfuerzos sistémicos que puedes llevar a tus socios comerciales, que puedes traer para ir a trabajar en la eliminación para que esos problemas que alguna vez ocurrieron para empezar.
Gabe Larsen: (34:07)
Matt, eso es fascinante. Me encanta la idea de que, en realidad, parece que eso ha estado mal. Hemos dado con el concepto de "sin esfuerzo", pero aún así, con la encuesta, seguimos haciéndolo. ¿No hay otra manera de averiguar realmente cómo se siente la gente, su sentimiento, y luego encontrar una manera de conseguir proactivo para salir. Así que voy a tener que comprobar lo de Qualtrics. Eso suena interesante. Muy bien, hombre. Bueno, hey, realmente aprecio que se unan a una pista de charla tan divertida. Estoy deseando trabajar contigo aquí en el futuro en diferentes ángulos. La mejor manera de ponerse en contacto contigo, LinkedIn, ¿hay algo que recomiendes?
Matt Dixon: (34:37)
Así que siempre animo, a cualquiera, por favor, si escucha el podcast, le gusta lo que oye o quiere seguir en contacto, simplemente envíeme una invitación de LinkedIn. Si tienes una pregunta, no dudes en hacerla. Pregúntame y haré lo posible por responder. Si quieres saber más sobre Tethr, visítanos en Tethr.com. Por cierto, Tethr es T-E-T-H-R. Como somos una startup, no podíamos permitirnos la vocal extra, así que se escribe mal, pero no pasa nada. No pasa nada. Eso es lo que me han dicho los chicos al menos, así que es Tethr.com, y puedes aprender más sobre el Índice de Esfuerzo Tethr, aprender más sobre lo que estamos haciendo o solicitar una demo si quieres.
Gabe Larsen: (35:10)
Muy bien, Matt, gracias por acompañarnos. Para la audiencia, que tengan un día fantástico.
Voz de salida: (35:21)
Gracias por escuchar. Asegúrese de suscribirse para escuchar más secretos de servicio al cliente.
