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En este episodio de Customer Service Secrets, Gabe Larsen se une a James Dodkins para explorar una nueva forma de crear una poderosa experiencia de cliente. Con una trayectoria única, James se ha convertido en una figura destacada en el mundo del servicio al cliente. James comenzó su carrera como estrella de rock profesional. Al final de su carrera musical, decidió dedicarse a los seguros y explorar trabajos más convencionales. Finalmente, descubrió que podía combinar los principios de la actuación y el espectáculo con el servicio al cliente. Motivado por la cita de Jerry García, "No seas el mejor del mundo en lo que haces, sé la única persona del mundo que hace lo que tú haces", ha ayudado a otros a crear una experiencia de cliente de estrella del rock. Incorporando la música a sus discursos, inspira a personas de todo el mundo y comparte con Gabe algunas de sus valiosas ideas. Escuche el episodio completo del podcast a continuación.
Marco de 4 pasos para la recuperación proactiva de la experiencia
La recuperación proactiva de la experiencia, o PXR, es la práctica de solucionar un problema durante la crisis o antes de que se produzca. Es esencial detectar los problemas y realizar cambios antes de que se produzca una queja, ya que, como dice James, solo el 4% de los clientes insatisfechos se quejan. Cuando se trata de tener una experiencia de estrella, esperar una queja no es suficiente. Para contrarrestar esto, James comparte un marco de cuatro pasos para tener una buena PXR. Afirma: "El marco de cuatro pasos... es identificar, supervisar, comunicar y compensar". Identificar el problema, supervisar el problema durante la experiencia, comunicar a los clientes que sabes que algo va mal aunque ellos no sean conscientes, y compensar los errores. James también afirma que la mayoría de las empresas sólo hacen los dos primeros pasos. Para tener una ventaja significativa en lo que respecta a la PXR, las empresas deben cumplir los cuatro pasos.
El papel de la compensación en PXR
El principio de compensación o la necesidad de compensar los errores en los negocios es algo que no siempre se ejecuta correctamente. Como ya se ha dicho, muchos clientes insatisfechos no dicen nada a la empresa. Por ello, las empresas que compensan los errores antes de que se les pida tienen una ventaja significativa sobre los competidores. James cita: "Y no tiene por qué ser una compensación monetaria, pero algún tipo de gesto contribuye en gran medida a cambiar la forma en que una persona se siente ante una situación concreta, sólo cuando no tiene que pedirlo. Es cuando es un gesto voluntario". La única manera de que la compensación se convierta en un gesto proactivo es que las empresas estén al tanto de los datos y las experiencias que tienen sus clientes.
Las viejas filosofías y la necesidad de evolucionar
La forma en que se organizan las empresas también supone un problema para la experiencia del cliente rockstar. James cita a Adam Smith, un importante filósofo histórico, y su obra La riqueza de las naciones, para ilustrar cómo se organizan las empresas. Adam Smith introdujo la división del trabajo y la idea de la cadena de montaje. Las empresas se organizaron en función de las habilidades, en lugar de centrarse en el resultado global. James señala que las empresas de hoy en día siguen estando influenciadas por las ideas de 1776. Afirma: "La gente empezó a hacer eso y en el mundo de la fabricación, cuando hacían cosas, funcionaba muy, muy bien. Pero, por supuesto, las cosas han evolucionado. Las cosas son diferentes. Ahora somos más una economía de servicios que una economía manufacturera. Cuando intentas aplicar una mentalidad de fabricación a las experiencias de servicio, no funciona realmente".
Hay una necesidad drástica de cambiar la ideología de la organización empresarial hacia una mentalidad de experiencia de servicio. James también sugiere que, para llevar a cabo este cambio, la estructura de los equipos debe evolucionar para parecerse más a un equipo de fútbol. El objetivo es ganar el partido, no destacar a determinados jugadores. En lugar de pagar a las personas en función de su alto rendimiento en una habilidad específica, las empresas deben dar prioridad a la experiencia del cliente. James afirma: "Tenemos que entender quién es el cliente, cuál es su resultado exitoso, cómo vamos a medir la entrega del mismo, y luego juntar equipos, diferentes habilidades y diferentes competencias básicas que son las más adecuadas para ofrecer ese éxito. No hay que organizarse por el conjunto de habilidades, sino por la capacidad de conseguir el éxito del cliente". Si las empresas empiezan a evolucionar en la organización de sus equipos, en poco tiempo obtendrán una experiencia de estrella y una ventaja sobre sus competidores.
Para saber más sobre cómo crear una experiencia de cliente de estrella, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Cómo crear una experiencia de cliente de estrella con James Dodkins
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien. Bienvenidos todos al programa de hoy. Hoy vamos a hablar de la experiencia del cliente rockstar. Creo que será un tema interesante. Para ello, hemos traído a James Dodkins. James tiene un historial interesante. Ahora, él era una estrella de rock legítima, ganadora de premios en la vida real, tocando heavy metal, lanzando álbumes, saltando en los escenarios y utiliza toda esta experiencia única para realmente energizar y potenciar la experiencia del cliente en esta idea de la experiencia del cliente estrella de rock para sus clientes. Así que, actualmente dirige su propio programa. Se llama Fundador y Experiencia del Cliente Rockstar CX. Así que James, realmente aprecio que saltar en y cómo es usted?
James Dodkins: (00:55)
Estoy muy bien. Gracias. Gracias por recibirme. Gracias por invitarme.
Gabe Larsen: (00:57)
Sí. Como estábamos hablando antes del programa, la experiencia del cliente a veces puede tener, no quiero decir que sea blanda, pero puede ser un poco aburrida a veces. Ciertamente, creo que tú aportas una perspectiva ligeramente diferente. Así que estoy emocionado de entrar en eso hoy. ¿Puedes rellenar algún espacio en blanco? Háblanos un poco de ti y de tus antecedentes de lo que me he perdido.
James Dodkins: (01:22)
Bueno, quiero decir que lo has cubierto todo, pero sí, solía ser una estrella de rock legítima y premiada en la vida real, pero ahora no lo soy. Ahora sólo pretendo ser una estrella de rock. Así que lancé álbumes, hice giras por todo el mundo, tuve vídeos en la televisión, salí en revistas. Y cuando todo eso se acabó, hice la siguiente cosa lógica después de ser un dios del rock internacional y me metí en una compañía de seguros. Y nunca solía decirle a nadie que tenía una carrera musical porque venía con un bagaje y pensaba que la gente tendría una idea preconcebida. Es decir, probablemente serían nociones preconcebidas correctas, pero no quería que las tuvieran. Así que me abrí paso a través de mi carrera corporativa, sin que nadie supiera que solía ser un dios del rock, pero luego me aburrí mucho porque tenía que fingir ser alguien que no era, ya sabes, traje y corbata, maletín, teniendo mucho cuidado con lo que decía, a quién se lo decía, y cómo lo decía y cómo me comportaba y cómo me presentaba. Y esencialmente había creado esta versión corporativa de mí mismo. Simplemente no era yo. Y me estaba haciendo sentir miserable. Muchas cosas convergieron y me golpearon todas a la vez. Había una cita de un tipo llamado Jerry García de Grateful Dead. ¿Lo has oído?
Gabe Larsen: (02:33)
Oh, sí, definitivamente. Quiero decir, no puedo decir que sea un gran fan, pero conozco a la banda. Por supuesto.
James Dodkins: (02:39)
Bueno, yo tampoco. Creo que la música es una porquería, pero la cita es buena y es una que ha cambiado mi vida y, quién sabe, quizá también cambie la vida de algunos de tus oyentes. Y la cita es "No seas el mejor del mundo en lo que haces, sé la única persona en el mundo que hace lo que haces". Y yo estaba como, woah. Me di cuenta de repente, tengo este pasado realmente genial que cuando la gente se enteró de ello, estaban fascinados por ella. Querían saber más, pensaban que era realmente genial. Estoy tratando de hacer esta cosa en el mundo donde estoy tratando de aumentar el conocimiento de la experiencia del cliente y la eficacia de la experiencia del cliente y tratando de difundirlo en todo el mundo. Por qué no ver si puedo juntar estas dos cosas para ayudar a amplificar, a falta de una palabra mejor, ese mensaje y difundirlo por ahí. Y estoy bastante avergonzado. No me había dado cuenta antes, pero hay muchos paralelismos entre dar un buen espectáculo a tus fans y ofrecer una buena experiencia a tus clientes. Y, literalmente, desde ese momento, no he mirado atrás. Y lo bueno es que no tengo que fingir ser nadie más que quien soy. Sólo soy yo siendo mi auténtico yo. La cosa más tonta es que le dije a mi esposa, tengo esta idea, voy a cambiar la compañía. Voy a llevarnos al siglo XXI, voy a revolucionar lo que estamos haciendo. Ella es como, "Oh, esto es emocionante, dime". Yo estaba como, "Sólo voy a ser yo mismo." Ella estaba como, "Eh, no me gusta que seas tú mismo en la casa. No creo que la gente vaya a darte dinero por eso". Pero estaba equivocada.
James Dodkins: (04:14)
Y aquí estamos hoy.
Gabe Larsen: (04:16)
No es broma. Gran cambio.
James Dodkins: (04:19)
Así que me puse en marcha. Escribí una charla musical, que se llama "Reglas para los Rockstars", que funciona en cualquier industria porque cualquier industria puede mejorar ofreciendo experiencias de cliente de estrella de rock, toco la guitarra en la charla, hay historias de viajes y ejemplos musicales, y a la gente parece gustarle. Así que me lo estoy pasando muy bien ahora mismo.
Gabe Larsen: (04:39)
Me encanta y sé que hay otros contenidos que haces por ahí, pero la keynote de la estrella del rock en vivo suena como que podría ser divertido para comprobar. Así que, vamos a entrar en esta idea de la experiencia del cliente estrella del rock. Tal vez puedas detallar un poco algunos de los principios clave que has encontrado para impulsar realmente esa "experiencia de estrella del rock" de la que hablas. Tal vez empezar en la parte superior.
James Dodkins: (05:02)
Bueno, quiero decir que en realidad no hay un top porque para cada empresa y en cada situación única, habría un primer lugar por el que empezar. Pero hay varios conceptos que la gente... intentamos explicar y hacer que la gente piense en lo que se refiere a ofrecer una experiencia de cliente de estrella. Y uno de ellos, del que hablábamos antes, es la recuperación proactiva de la experiencia o PXR. Y esta es la idea y la práctica de no esperar a las quejas. Es la práctica de arreglar una experiencia en la experiencia. Así que si yo - permítanme darles el viejo tipo de - no sé si es una analogía o un símil o es esencialmente una historia que pondrá esto en perspectiva. Digamos que estás en un bar, estás caminando por el bar y pasas al lado de una persona que lleva cuatro botellas de cerveza y te tropiezas con ella y derrama las cervezas. Bien. Ese es el escenario. Hay cuatro formas de afrontar esa situación. Y la número uno, que es lo que la mayoría de las empresas harían en esta situación es huir al otro lado de la barra y esperar que la persona nunca venga a por ellos.
Gabe Larsen: (06:15)
Sí. Sí.
James Dodkins: (06:15)
Así que salían corriendo y esperaban no tener que enfrentarse nunca a esa conversación.
Gabe Larsen: (06:19)
Cierto, cierto.
James Dodkins: (06:19)
El problema es que la mayoría de las veces, la persona no va a por ellos. Y entonces la persona está en la esquina del bar diciendo "me he salido con la mía". El problema es que esa persona ahora está diciendo a todos los demás en el bar lo idiota que eres. Así que eso realmente empieza a afectar a las primeras impresiones. Y recuerda que la mala experiencia de un cliente puede convertirse rápidamente en miles de clientes potenciales, una mala primera impresión. Y número dos, huyes. Pero esa persona viene detrás de ti y te da un golpecito en el hombro, pero entonces te das la vuelta y dices: "En realidad, cuando entraste en el bar, aceptaste una serie de condiciones por las que si el bar estaba por encima del 80% de ocupación, el derrame de oso era una posibilidad. Y en cualquier caso, llevabas más del límite de carga de cervezas recomendado, por lo que cualquier responsabilidad de reposición de bebidas recae sobre tus hombros. Gracias, adiós".
Gabe Larsen: (07:05)
Eso es totalmente cierto.
James Dodkins: (07:09)
Así que básicamente les leíste los términos y condiciones.
Gabe Larsen: (07:10)
Sí, tío. He escuchado esos términos y condiciones antes. Que te den, ¿no?
James Dodkins: (07:16)
Bueno, ahora el tipo realmente piensa que eres un imbécil y puede amenazar con darte un puñetazo en la cara. Número tres, después de que el tipo haya amenazado con golpearte en la cara, te das la vuelta y dices: "Sí, lo siento. Sólo estaba... Sí, por supuesto. Por supuesto. Repondré las cervezas. Por supuesto que repondré las cervezas". Y él sigue pensando que eres un idiota porque no te ofreciste a hacerlo en primer lugar y tuvo que amenazar con golpearte en la cara para hacerlo. Eso es a lo que llegan la mayoría de las empresas cuando el cliente monta el suficiente alboroto como para que pienses que es el equivalente empresarial a recibir un puñetazo en la cara. Usted va, "Oh, bien. Bien. Lo arreglaremos. Le daremos una cesta de regalo o un vale o algo, pero por favor, váyase y deje de hablarnos".
James Dodkins: (07:53)
O, número cuatro, la forma en que todos actuaríamos probablemente en la vida real, pero menos en el mundo de los negocios, es que nos daríamos la vuelta inmediatamente, nos disculparíamos inmediatamente y nos ofreceríamos inmediatamente a reemplazar las cervezas sin que la persona tuviera que pedirlo. Creo que tenemos que adoptar esa mentalidad en los negocios mucho más. Tenemos que entender las cosas que causan insatisfacción en nuestras experiencias. Tenemos que supervisar las experiencias para darnos cuenta de cuándo suceden estas cosas. Tenemos que comunicar a los clientes que sabemos que algo ha ido mal y que tenemos que corregirlo. Así que hay un pequeño marco para eso. ¿Quieres escuchar el pequeño marco?
Gabe Larsen: (08:27)
Por favor, por favor, porque creo que este montaje es impresionante. ¿No es así? Es algo, tienes razón, con lo que todos podemos relacionarnos. ¿Verdad? Derramamos una bebida, estamos en un bar. Es gracioso, a veces esas cosas tienen mucho más sentido, pero cuando lo ponemos en el negocio, es como, simplemente no podemos replicarlo. Así que sí. Danos el marco de cómo puedes pensar en eso.
James Dodkins: (08:44)
Sí. Bueno, quiero decir, eso es un poco de un lado. Es decir, la gran mayoría del trabajo que hago consiste en idear historias estúpidas que destaquen cosas de negocios que te hagan decir "¡Ah!" Porque en el mundo científico, soy lo que se conoce como un idiota. Así que para entender conceptos bastante complejos, a veces hay que destilarlos en el método más simple de comprensión posible y utilizar historias. Así que, en mi búsqueda por intentar, en un vano intento de entender estos complejos asuntos de negocios, he logrado llegar a algunas pequeñas historias geniales que ayudan a otras personas a entenderlo también. Pero de todos modos, así que el marco de cuatro pasos para sólo cuatro pasos, sólo cuatro, es identificar, controlar, comunicar, compensar. Quieres pasar algún tiempo para identificar las cosas en tus experiencias que causan insatisfacción. Probablemente ya tienes los datos para esto. Probablemente no necesites hacer mucho trabajo de campo con eso. Así que identifique las cosas que esencialmente enojan a sus clientes. Entonces, monitoriza la experiencia en la experiencia, mientras está ocurriendo, durante la experiencia. No después, sino durante la experiencia para notar cuándo suceden estas cosas.
Gabe Larsen: (10:01)
Bien. De acuerdo.
James Dodkins: (10:02)
Cuando te das cuenta de que algo ha sucedido, no basta con decir: "Oh, nos hemos dado cuenta de que algo ha sucedido". Hay que actuar en consecuencia. Hay que comunicar al cliente de forma proactiva para hacerle saber que se sabe que algo ha ido mal. Y muchas veces esto será antes de que el cliente sepa que algo ha ido mal.
Gabe Larsen: (10:18)
Sí. Sí.
James Dodkins: (10:20)
A veces les estás haciendo saber que algo ha ido mal y que tal vez ni siquiera se habrían dado cuenta, quién sabe, pero estás haciendo lo correcto. Así que les estás comunicando de forma proactiva, diciendo, "mira, esto ha ido mal. Sabemos que ha ido mal y estamos corriendo y arreglando". Y luego, compensar. Así que ponlo en orden. Y no tiene que ser una compensación monetaria, pero algún tipo de gesto ayuda mucho a cambiar cómo se siente una persona en una situación concreta, sólo cuando no tiene que pedirlo. Es cuando es un gesto voluntario. Cuando dices: "Oye, mira, sé que esta cosa ha sucedido. Nos hemos dado cuenta de que esto ha ocurrido. No te preocupes por ello. Estamos en ello y como disculpa, hemos acreditado tu cuenta con X". El asunto es que, bromas aparte, sólo el 4% de los clientes insatisfechos se quejarán. Y la gran mayoría del resto votará con sus pies. Se irán a otro sitio. Si sólo solucionas los problemas del 4% de las personas que se quejan, estás perdiendo una gran oportunidad. Este es el concepto esencial de la PXR, la experiencia proactiva.
Gabe Larsen: (11:23)
Me gustan los cuatro pasos. ¿Dónde crees que la gente va - quiero decir, has hablado mucho con la gente. ¿Es la identificación? ¿Es la compensación? ¿Dónde suelen equivocarse en esto? ¿Hay ciertos lugares o es que todos los pasos son un poco difíciles para las empresas?
James Dodkins: (11:40)
Así que las dos primeras, muchas empresas ya lo hacen. Bien, pero es por la razón equivocada. Y no dan el siguiente paso. Una empresa de telecomunicaciones verá que no tiene cobertura en un lugar determinado, o una empresa ferroviaria sabrá que sus trenes van a llegar tarde o una aerolínea sabrá que van a aterrizar con retraso. Así que lo controlan y saben que ha ocurrido. Algunos lo comunicarán, pero otros se quedarán de brazos cruzados. Esperan a que haya una reclamación. Dicen: "Bueno, mira, si la gente no se queja, entonces no tendremos ningún problema". Y eso es miope al final del día, porque como entender que el 96% de las personas que están insatisfechas, en realidad no se quejan; sólo tomando el 4% que se quejan como todos los que están insatisfechos porque seguramente si estuvieran insatisfechos, se quejarían. Es una forma estúpida de verlo. Así que muchas empresas saben que algo ha ido mal, pero no quieren llegar a él, ya sea porque tienen miedo de la reacción, porque no quieren gastar el dinero o porque hay varias razones. Las dos primeras, muchas empresas ya lo hacen. Es en las dos últimas donde la gente tropieza.
Gabe Larsen: (12:56)
Sí. Fascinante. Probablemente sea correcto. ¿Correcto? Quiero decir, mucha gente que puede arreglar el - pueden encontrar el problema, pero realmente hacer algo al respecto se vuelve un poco más difícil. Vale. Así que me gusta esta idea de la recuperación proactiva de la experiencia. Lo tengo. Cuatro pasos, PXR. Otra cosa de la que hablamos un poco fue esta idea de la estructura del equipo, como si los equipos no estuvieran a menudo alineados o fueran capaces de... no están en una estructura que realmente les permita tener éxito. ¿Puedes explicar un poco más esto? ¿Qué significa eso y cómo se hace?
James Dodkins: (13:24)
Sí, así es. Bueno, quiero decir, esto es bastante - vamos a profundizar ahora. Así que si piensas en cualquier organización del siglo XXI y piensas en ese organigrama o en la elegante palabra Organigrama. ¿Qué forma tiene?
Gabe Larsen: (13:41)
Siempre es, bueno veamos. Suele ser un diagrama. Es más alto - Es, ¿qué es? Es de arriba hacia abajo.
James Dodkins: (13:47)
El director general en la cima.
Gabe Larsen: (13:49)
De arriba a abajo, como que se desplaza hacia abajo. ¿Qué forma es esa? Una especie de diagrama de arriba hacia abajo.
James Dodkins: (13:56)
Es un triángulo, esencialmente.
Gabe Larsen: (13:57)
Así es. Es un triángulo. Sí. Punto justo. Sip. Lo tienes.
James Dodkins: (14:00)
Así que tienes al director general en la cima hasta los humildes subordinados en la base.
Gabe Larsen: (14:05)
Sí, los perdedores en el fondo.
James Dodkins: (14:06)
Los perdedores. Organizamos nuestros negocios en torno a eso, eso es lo que usamos. Ese es nuestro plan para dirigir nuestro negocio. Ahora, de donde vino, es una historia interesante. Así que hay un tipo llamado Adam Smith. En realidad está en el reverso de nuestros billetes de 20 libras británicos. Entró en una fábrica de alfileres en Escocia. Y cuando digo fábrica de alfileres, es literalmente lo que hacían. Hacían alfileres para la sastrería. Y él estaba mirando lo que harían - él era, él era un economista. Era un economista social. Y él estaba mirando cómo lo hicieron el trabajo. Y se dio cuenta de que su producción dependía en gran medida de quién estaba trabajando en un día determinado y de la habilidad de esos individuos en particular. Así que un día tienes un montón de muy buenos fabricantes de alfileres en. Hacían un montón de alfileres. Otros días, se contrataba a algunos fabricantes de alfileres muy malos y apenas se hacían alfileres. Y pensó: "¿No sería una buena idea, en lugar de hacerlo de esta manera, dividir el proceso de fabricación del alfiler, entrenar a la gente muy bien para hacer sólo una parte de ese proceso y luego se vuelven muy buenos en hacer eso y ver lo que hace. Y esa fue la división del trabajo. Y escribió sobre ello en un libro llamado La riqueza de las naciones. Así que supuestamente él aumentó la producción en un 24000% haciendo eso. Haciendo que una persona dijera: "Mira, tu único trabajo ahora es afilar alfileres. Tu único trabajo ahora es empaquetar alfileres. Tu único trabajo ahora es una extrusora de alambre". Realmente no conozco todos los pasos para hacer los alfileres.
Gabe Larsen: (15:35)
Me has engañado.
James Dodkins: (15:39)
Bien, gracias. Entrenado todo el mundo sólo para hacer una parte específica del proceso muy, muy bien. No preguntes nada más, no necesitas saber nada más. Todo lo que tienes que hacer es hacer esta cosa una y otra vez, muy, muy bien. Esto fue un cambio masivo de la artesanía tradicional, donde digamos, no sé, estás haciendo una silla que los leñadores, el carpintero encontraría un árbol, cortaría el árbol, llevaría el árbol de vuelta al taller, haría todo lo que necesitas hacer a un árbol para convertirlo en una silla, vendería la silla, la mantendría. Ellos lo harían todo. Serían dueños del proceso y la experiencia de principio a fin. Y esto era como lo contrario de eso. Este fue un caso de la persona que estaba afilando el alfiler no tenía idea de lo que estaba pasando porque no tenía que hacerlo. Y luego, por supuesto, había departamentos formados alrededor de esto. Y entonces usted tenía el CEO en la parte superior. Era como el jefe de fabricación de alfileres, la persona que más sabía sobre la fabricación de alfileres y tomaba todas las decisiones realmente importantes. Y eso esencialmente creó el organigrama, el gráfico de la empresa que utilizamos hoy en día, esa pirámide.
Gabe Larsen: (16:44)
Bien.
James Dodkins: (16:44)
Pero la cuestión es que escribió sobre ello en La riqueza de las naciones. ¿Sabe usted cuándo se publicó? Es una posibilidad remota. Probablemente no lo sabes.
Gabe Larsen: (16:51)
1620?
James Dodkins: (16:55)
1776.
Gabe Larsen: (16:55)
¿Lo era?
James Dodkins: (16:57)
Sí, no soy matemático, pero eso fue hace mucho tiempo. Y todavía estamos modelando nuestros negocios hoy en día en una fábrica de alfileres de Escocia en el día. Y supuestamente, incluso se mencionó en la declaración de independencia como su modelo de crecimiento económico porque lo hizo bastante bien. La gente empezó a hacer eso y en el mundo de la manufactura, cuando fabricaban cosas, funcionaba muy, muy bien. Pero, por supuesto, las cosas han evolucionado. Las cosas son diferentes. Ahora somos más una economía de servicios que una economía manufacturera. Cuando se intenta aplicar una mentalidad de fabricación a las experiencias de servicio, no funciona. Así que el problema con esto es que ha creado un ambiente y una cultura donde la mayoría de la gente piensa que el cliente no es su trabajo porque miran este gráfico y dicen: "Bueno, no estoy cerca del cliente". Quiero decir, el cliente ni siquiera está en el gráfico, que es, eso es otra conversación para otro día. Pero dicen: "Bueno, yo no estoy cerca de los servicios al cliente o de cualquier cosa de cara al cliente. El cliente no es mi trabajo". Hemos creado esto. La cosa es que este gráfico no existe. No es real. Es sólo un dibujo en un pedazo de papel. Es una alucinación colectiva. Todos estamos de acuerdo en que existe, pero no es así. Si empezamos a pensar en ello, no existiría. Así que cada pieza de trabajo que has hecho, cada software que has utilizado, cada proyecto que has ejecutado, cada solución que has implementado se ha basado en un plano que no existe. Eso no es real. Esto es como el momento de la píldora roja en Matrix. Debería haberte avisado, pero no existe. La única razón por la que pensamos así es por la forma en que dibujamos los gráficos. Creo que tenemos que dibujar el gráfico de una manera diferente. Creo que tenemos que pensar más como un equipo de fútbol o, si quieres usar la palabra correcta, de fútbol. Me refiero al fútbol que se juega con los pies.
Gabe Larsen: (18:49)
Bien, bien, bien, bien.
James Dodkins: (18:50)
Creo que tenemos que pensar como un equipo de fútbol. Y hay tres preguntas básicas que tienes que hacerte cuando empiezas a pensar así. ¿Quién es el cliente? Para un equipo de fútbol, ¿quién es el cliente?
Gabe Larsen: (19:03)
Probablemente sean los fans, ¿no? Quiero decir, son los fans, ¿no?
James Dodkins: (19:07)
Sí, los aficionados. Vienen a ver jugar al equipo. Así que la experiencia de ver jugar al equipo, ¿cuál es su resultado exitoso de esa experiencia?
Gabe Larsen: (19:16)
De acuerdo. De acuerdo.
James Dodkins: (19:17)
Ver la victoria del equipo.
Gabe Larsen: (19:18)
Sí. Bien.
James Dodkins: (19:19)
Así que ganar el juego. Y entonces la siguiente pregunta es, bueno, ¿qué necesitamos medir para saber si hemos conseguido ese éxito o no? Y es sencillo, la puntuación. Así que entiendes, bien, este es mi cliente, este es un resultado exitoso, y esta es la forma en que vamos a medir la entrega de ese resultado exitoso. Ahora, como un poco de un lado, usted puede medir muchas cosas en un partido de fútbol. Se puede medir cuántos pases, cuántos placajes, cuántas yardas recorridas, cuántos córners, cuántos lanzamientos, cualquier cosa, de acuerdo. Pero ningún análisis de esos datos te diría si has conseguido el éxito del cliente o no. La única cosa que te diría si has entregado éxitos de clientes está en el análisis de la puntuación. Es como mucho menos cuando se trata de métricas, pero es mucho más significativo. Pero de todos modos, así que, de acuerdo, entendemos esto ahora. Entendemos que esto es lo que tenemos que lograr. En un equipo de fútbol, el trabajo del entrenador consiste en reunir un equipo con diferentes habilidades y diferentes competencias básicas: delanteros, centrocampistas, defensas, que sean los más adecuados para lograr el éxito, que sean los más adecuados para ganar el partido. Eso no lo hacemos en los negocios. No decimos quién es el cliente, cuál es el resultado exitoso. ¿Cómo vamos a medirlo? Bien. Vamos a reunir un equipo con diferentes habilidades y diferentes competencias básicas que sean las mejores para ofrecer ese resultado exitoso, que sean las mejores para ofrecer esta experiencia. Ponemos a todos los defensores. Sacamos a todos los porteros. Sacamos a todos los delanteros. Si estuvieras viendo un partido de fútbol y el entrenador pusiera solo 11 defensas en el campo, dirías: "Espera un segundo. ¿Qué? Eso no tiene ningún sentido". Pero eso es lo que hacemos en los negocios porque no nos centramos en el resultado exitoso del cliente. Nos centramos en los gráficos. Nos centramos en lo que es más fácil de gestionar para nosotros en lugar de lo que es más exitoso para el cliente.
James Dodkins: (21:07)
Y la cosa es que entonces dirigiremos a la gente por el éxito de sus departamentos en lugar de por el éxito del cliente. Así que imaginemos que en un equipo de fútbol, su objetivo es ganar el partido. Sí, tienen muchas otras cosas que hacer, y tienen diferentes habilidades y diferentes competencias básicas. Pero en general, trabajan juntos como un equipo para ganar el partido. Pero imaginen que les dijera: "Bien, defensores, van a cobrar en función del número de placajes que hagan". Lo más probable es que lo que hagan sea pasar el balón a los delanteros del equipo contrario, para darles la mejor oportunidad de hacer más entradas. Bueno, eso no está alineado con la entrega del éxito. Si les dijera a los centrocampistas que van a cobrar por el número de pases que hagan. Se pondrían en círculo y se pasarían unos a otros.
James Dodkins: (21:47)
Bueno, eso no está alineado con el éxito del cliente. Los delanteros, si les dijéramos a los delanteros: "Eh, chicos, vais a cobrar según el número de disparos que hagáis". No importa dónde estén en el campo, tan pronto como tengan el balón, harán un disparo. Eso no está alineado con la entrega del éxito del cliente. Lo que hacemos es reunir a estas personas y decirles: "Sí, hay diferentes cosas que tenéis que hacer, pero el objetivo final es ganar el partido". Tenemos que hacer eso en los negocios. Tenemos que entender quién es el cliente, cuál es su resultado exitoso, cómo vamos a medir la entrega del mismo, y luego reunir a los equipos, diferentes habilidades y diferentes competencias básicas que son los más adecuados para ofrecer ese éxito. No hay que organizarse por conjunto de habilidades, hay que organizarse por la capacidad de lograr el éxito del cliente. Siento haber despotricado un poco, pero [inaudible].
Gabe Larsen: (22:28)
No, estás bien. Quiero decir, creo que es, creo que has tocado un par de puntos realmente poderosos, ¿verdad? Quiero decir, lo de Adam Smith es fascinante. Pero sea lo que sea, quiero decir, en última instancia, nos hemos centrado en cosas que no son impulsadas por el cliente. Es impulsado por las habilidades o por los costos o por la estructura. Y luego nos preguntamos por qué esa estructura no ofrece los resultados que queremos. Pues bien, no lo hemos organizado así. No definimos los resultados y luego construimos en torno a ellos. Y entonces, vaya. Eso puede llevar, a construir y diseñar realmente una función en torno a la experiencia del cliente en lugar de los conceptos tradicionales de estructura y organigramas y cosas por el estilo. No creo que estemos preparados para eso. Quiero decir, eso llevaría algún tiempo. Quiero decir, hay algunas empresas modernas que realmente, creo, han construido toda su empresa en torno a la experiencia del cliente. Hay algunas empresas más antiguas, como Disney, todo gira en torno a ese viaje. Pero, tienes razón, muchos de nosotros probablemente seguimos operando en 1776. Interesante. Bueno, James, parece que hay probablemente otras mil cosas de las que podríamos hablar, pero vamos a terminar por el momento que puede que tengamos que volver a ponerte. En resumen, cuando piensas en la "experiencia de estrella de rock", ¿qué dejarías para el grupo mientras la gente intenta subir de nivel y ser un poco más orgullosa, un poco mejor en lo que hacen en cuanto a ofrecer ese tipo de "experiencia de estrella de rock", entre comillas?
James Dodkins: (23:56)
Bueno, de nuevo, yo diría que hay que dar un paso atrás en lo que se está haciendo, intentar comprender quiénes son tus clientes a nivel psicográfico, no a nivel demográfico. Preocúpate más por quién es alguien que por lo que es, entiende cuál es su resultado exitoso, entiende cómo vas a medir la entrega del mismo, y luego alinea todo lo que estás haciendo hacia la entrega de estos resultados exitosos para tus clientes a un nivel simple. Si puedes empezar a hacer eso, vas a estar muy por delante de tus competidores.
Gabe Larsen: (24:20)
Sí. Sí. Amén, hombre. Amén. Si alguien quiere ponerse en contacto contigo, aprender un poco más sobre la experiencia del cliente rockstar, ¿a dónde van?
James Dodkins: (24:27)
Ir a Jamesdodkins.com. J-A-M-E-S D-O-D-K-I-N-S.com. Es raro, normalmente nunca tengo que deletrear mi nombre de pila. Por lo general, como cuando estás en el teléfono, como la firma de algo, tienes que deletrear tu apellido. Normalmente no tengo que deletrear mi nombre...
Gabe Larsen: (24:45)
Sí, James Dodkins.
James Dodkins: (24:46)
[inaudible] J A M E S D O D K I N S.com. Ve allí, puedes encontrar información sobre mi keynote musical. Si tienes un evento próximamente que te gustaría que fuera inolvidable, ponte en contacto conmigo.
Gabe Larsen: (24:58)
Me encanta y nos aseguraremos de ponerlo en las notas del programa. Así que James, gracias de nuevo por unirte. Para la audiencia, espero que tengan un día fantástico.
James Dodkins: (25:06)
Tú también, amigo. Gracias por recibirme.
Gabe Larsen: (25:09)
Sí.
Voz de salida: (25:18)
Gracias por escuchar. Asegúrese de suscribirse para escuchar más secretos de servicio al cliente.
