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En este episodio del podcast Customer Service Secrets, Gabe Larsen se une a John Timmerman para hablar sobre la operacionalización de la experiencia del cliente. John trabaja actualmente como Vicepresidente de Operaciones en Mercy, proporcionando un servicio excepcional al cliente y al paciente. Sirve para mejorar las experiencias de los clientes y ayuda a dirigir los equipos hacia la excelencia. Escuche el podcast a continuación para descubrir cómo usted también puede transformar su experiencia de cliente a través de la operacionalización.
Cómo contratar el talento adecuado
Supervisando múltiples aspectos del ámbito de la sanidad y con mucha experiencia en el sector de los servicios, John Timmerman demuestra lo que se necesita para construir una experiencia de cliente exitosa y memorable. Transformar un equipo de experiencia del cliente de subjetivo a objetivo no es una tarea fácil ni rápida. Para ayudar a los responsables de la experiencia del cliente en su camino hacia la creación de un equipo de éxito y la búsqueda del talento adecuado, John habla de la importancia de contratar a las personas adecuadas que mejoren la experiencia del cliente. Dice:
Así que tenemos una alineación entre el posicionamiento de nuestra marca y los criterios de selección de nuestros talentos, cómo los incorporamos de una manera muy intencional para orientarlos y co-localizarlos en nuestros valores culturales. Las organizaciones hacen un buen trabajo al dar a la gente los requisitos técnicos de la función, pero no el sistema de creencias. La forma en que reforzamos eso es a través de la repetición.
John cree que todo el mundo nace con un talento que puede utilizarse para el éxito. Insta a los líderes a que hagan las preguntas correctas al contratar agentes de CX y a que sean francos en su proceso de entrevistas. Según su experiencia, al mantener conversaciones francas y hacer preguntas que muestren fácilmente el punto, ha podido encontrar talentos de primer nivel y ahorrar tiempo utilizando este proceso de selección. Se pierde tiempo cuando los empleados no están a la altura de las normas y expectativas de la empresa y, al hacer las preguntas adecuadas, se ahorra tiempo y recursos porque se encuentran los mejores talentos.
Definir los valores que resuenan
Las empresas harían bien en definir sus valores y creencias fundamentales en una fase temprana de su creación. Hacerlo puede ayudar en el proceso de toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos crean estos valores de la empresa y los pegan en una pared, pero se olvidan de ellos en cuanto llega la primera reunión. Identificar, mantener e incorporar los valores de la empresa es esencial para construir un éxito duradero, especialmente cuando la marca en su conjunto está alineada con esos valores. Cuando se contrata a nuevos empleados o agentes, estos valores pueden sacarse a colación en la entrevista; sin embargo, puede ser extremadamente agotador cuando se trabaja con empleados preexistentes que no se alinean con los nuevos valores. Sobre este tema, John expresa: "Es muy difícil si se hereda gente que no está alineada con esos valores para empezar. Y es un trabajo muy duro y tienes que elaborar un plan de etapas para tener muchas conversaciones críticas a lo largo del tiempo y justas para ellos y la organización." No existe un conjunto de creencias o valores correctos y éstos cambian de una empresa a otra en función de múltiples factores. La mayor enseñanza de John es implementar y recordar esos valores fundamentales en todos los aspectos de la CX y las operaciones empresariales y alinear la marca con su propósito.
Trayectoria con los empleados en mente
El mapa de viaje se ha convertido en un tema bastante candente en el mundo de la experiencia del cliente en los últimos tiempos. Normalmente, un mapa de viaje incluye todos los puntos de contacto del proceso que lleva a un cliente a alcanzar un objetivo dentro de la marca. John presenta el enfoque diferente de crear un mapa de viaje con los empleados en mente. Uno de los rasgos más distintivos de esta estrategia es la conexión de los distintos departamentos y la ayuda para que comprendan las expectativas de unos y otros. Tras su experiencia en el Mercy, John explica: "Contamos con algunos de los clínicos más brillantes del planeta que trabajan en esta organización y, sin embargo, no han tenido la oportunidad de dar un paso atrás y aclarar las expectativas en estos equipos interdisciplinarios. Así que ese es como el primer paso antes de hacer el enfoque sofisticado". Además, esto es especialmente eficaz cuando las expectativas se desglosan en planes de acción factibles, centrados en pasos concretos de la hoja de ruta. Por ejemplo, cuando trabajaba para Ritz-Carlton, John puso en práctica una táctica para mejorar áreas específicas. Encontró formas de mejorar áreas como la llegada y la salida que estructuraron aún más la relación entre la organización y el cliente. Esta táctica no sólo funciona en hoteles como el Ritz-Carlton, sino que es aplicable a todas las empresas que prestan servicios a los clientes. Tener en cuenta a los empleados en el proceso de mapeo del viaje funciona simultáneamente para fidelizar a los clientes.
John espera que los líderes de CX racionalicen sus procesos de experiencias subjetivas a objetivas con sus útiles consejos. Para saber más sobre la operacionalización, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada martes y jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Cómo activar una organización centrada en el cliente | John Timmerman y Vikas Bhambri
TRANSCRIPCIÓN
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien, bienvenidos todos. Estamos muy contentos de empezar. Vamos a hablar de las operaciones y de cómo éstas desempeñan realmente el papel de ayudar a transformar la experiencia del cliente, y para ello hemos traído a un buen amigo mío, John Timmerman. Actualmente es el vicepresidente de Mercy. John, gracias por unirte. ¿Cómo estás?
John Timmerman: (00:32)
Bien. Gracias, Gabe. Delighted para estar aquí con usted.
Gabe Larsen: (00:35)
Sí, sí. Queremos tomarnos un minuto y vamos a sumergirnos. Creo que el tema de la charla será divertido. Hay un montón de cosas interesantes en tu historial para profundizar, pero antes de hacerlo, ¿puedes tomarte un minuto para presentarte un poco más sobre tu historial?
John Timmerman: (00:50)
Ciertamente, Gabe. Trabajo en Mercy Health Care en St. Louis y superviso las líneas de servicio, apoyo a la oncología y cardiovascular, respiratorio, servicio de alimentación, servicio medioambiental, una serie de áreas que son todas operativas y cómo hacemos vivir la experiencia de nuestros pacientes y sus familias. Y lo hacemos aquí en el Mercy a través de nuestra misión, que consiste en dar vida al ministerio de curación de Cristo cada día con una atención compasiva y excelente. Y antes del Mercy, trabajé como vicepresidente global de operaciones para 4.700 hoteles Marriott. Antes de eso, vicepresidente global de calidad y operaciones para la marca Ritz-Carlton en todo el mundo. Y antes de eso, atención sanitaria. Así que trabajé en un hotel. La Clínica Cleveland fue la primera organización sanitaria de la que formé parte.
Gabe Larsen: (01:44)
Sí, bueno, definitivamente has visto la película antes, así que estoy emocionado de saltar y luego, como siempre, tenemos Vikas Bhambri, Jefe de CX y Ventas en Kustomer y yo mismo, Gabe Larsen, Vicepresidente de Crecimiento. Así que vamos a sumergirnos rápidamente, queriendo empezar con esto, John, muchas empresas se encuentran con este problema de tratar de transformar su experiencia del cliente, pero sólo se siente suave, ¿verdad? A menudo están hablando del lado subjetivo de la experiencia del cliente. Lo que he admirado de ti mientras te seguía para hablar contigo, es que siempre pareces tener una mentalidad tan operativa, este enfoque maníaco fanático en los datos y el proceso y los sistemas y la estructura. A grandes rasgos, ¿cómo entrenas a las organizaciones para que pasen del lado subjetivo al objetivo?
John Timmerman: (02:34)
Bueno, es algo común, las organizaciones entienden que... "La supervivencia no es obligatoria", como dijo el Dr. Deming. Así que saben que tienen que evolucionar en torno al consumidor, sus requisitos, deseos, necesidades y expectativas, pero la forma de hacerlo suele ser el punto de fracaso. Así que buscan una campaña, un programa de reconocimiento plug and play, formación, y hay muchas organizaciones de formación buenas, así que no hay nada en contra de la formación, pero en el Ritz-Carlton vendría mucha gente a pasar por nuestro programa de formación. Hay otros buenos, como Disney. Hay muchas buenas organizaciones, pero siempre se sorprenden cuando ven cómo activamos la organización centrada en el cliente y cómo contratamos el talento. Así que tenemos una alineación entre el posicionamiento de nuestra marca y los criterios de selección de nuestros talentos, cómo los incorporamos de una manera muy intencional para orientarlos y ubicarlos en nuestros valores culturales. Las organizaciones hacen un buen trabajo al dar a la gente los requisitos técnicos de la función, pero no el sistema de creencias. La forma de reforzarlo es a través de la repetición. Por ejemplo, nuestra organización se basó en el servicio personalizado y, en los primeros 30 días, vamos a reforzar el servicio personalizado de 30 maneras diferentes para que puedas tocarlo, sentirlo y formar parte de él. Así que no es algo abstracto. Creo que un buen ejemplo que daría es una de las cosas que hacía cuando era más joven es enseñar a bucear. Y ese es un deporte en el que podría haber algunas apuestas realmente altas para la gente que [inaudible] y entrenamos a un estudiante, reforzaríamos cualquier técnica de 15 maneras diferentes antes de sentirnos cómodos poniéndolos en solitario. Y es similar a, si quieres activar una organización centrada en el cliente, no hay una solución rápida. La gente puede darte información perspicaz y programas de formación. Puede que consigas algunas pepitas de oro, pero tienes que diseñar realmente los procesos para reforzar, alinear esos comportamientos, esas expectativas que estás buscando. Y ese es el trabajo duro que las organizaciones suelen pasar por alto.
Gabe Larsen: (04:56)
Sí. Sí. Me gustó la reingeniería del proceso. Has mencionado un par de cosas y quiero volver a una cosa que has dicho antes de entrar en el proceso. Parece que uno de los secretos que encontraste está en el lado de la contratación, que no es, mucha gente está hablando del viaje del cliente. Entran en esa reingeniería, y dicen: "Bueno, centrémonos en el cliente. Queremos estar más orientados a los datos, no queremos ser blandos. Vamos a mapear el viaje del cliente y ver cómo podemos optimizarlo". Pero usted habló sobre el proceso de contratación. Quiero decir, siempre me ha parecido, en el Ritz-Carlton en particular, con mi experiencia en Disney, que contratan a gente diferente. ¿Cómo lo hacen? ¿Cuál es el secreto?
John Timmerman: (05:43)
Sí, es curioso porque, bueno, yo estaba contigo, Gabe, en Gallup, van a volar por todo el mundo, hablando con los CEOs y COOs. Lo común sería que la C-suite dijera: "No me gusta mi cultura. Quiero cambiarla". Y preguntan: "¿Cuánto tiempo llevará el cambio?" Y yo pregunto, bueno, algunas preguntas básicas como, "¿Cuál es su volumen de negocios", ¿verdad? Y entonces es el 25%, tal vez cuatro años, porque si no se contrata bien, es muy desafiante alinear a alguien a algo que no es natural a lo que son. Y creo que Dios ha dado a todos el talento. Sólo que el problema es que tal vez no estés en la organización que mejor se adapta a tus talentos. Y ese parece ser el problema. Así que lo primero es definir cuáles son esos, esos principios básicos. Así que cuando hablo de Ritz-Carlton, era un servicio personalizado. Cuando yo, la Clínica Cleveland, fue en torno a la atención centrada en el paciente. Cuando estamos en el Mercy, es activar el ministerio de curación de Jesucristo. Así que no hay un sistema de valores o un posicionamiento de marca correcto, pero hay que definirlo. Y una vez que se ha definido, hay que observar a las personas que naturalmente lo hacen bien, las de mayor rendimiento, y a las que no lo hacen bien, el grupo de contraste, y ver qué es lo que impulsa esos comportamientos entre esos dos grupos y luego empezar a desarrollar algo de reclutamiento, algo de marketing de marca del empleador. Los mensajes que se envían son muy importantes. No aquí en el Mercy, pero estuve trabajando en otra gran organización hospitalaria y tenían problemas con su personal de enfermería. Y cuando hicimos el análisis de la causa raíz, la comunicación que enviaban estaba en la parte inicial de la contratación. Pero una vez que consigues eso, tienes que ver cómo identificamos? ¿Estas personas tienen estos comportamientos innatos con ellos? Así que hay que tener el tipo adecuado para hacer las preguntas correctas a los individuos para saber si van a coincidir conceptualmente con ese entorno. Y luego hay que evitar dar por sentado que se van a activar solos, porque la gente puede tener esos talentos innatos, pero en muchos casos hay que sacarlos a la luz. Y es un espectro. Así que algunas personas, simplemente no hay interruptor de apagado y van a ir desde el primer día. Y otras personas necesitan mucho entrenamiento y crear el entorno adecuado para ayudarles a activarlo, y todos los demás. Pero en realidad todo se reduce a ¿cuál es el posicionamiento de nuestra marca? ¿Qué queremos que nuestros consumidores digan de nosotros? Queremos que vean, toquen y sientan. Y luego, ¿cuáles son las personas de la organización? Probablemente tengas algunos, no importa dónde trabajes, que están haciendo eso hoy. Estudiémoslos, no estudiemos a las personas que no son mejores que la media, porque sólo obtendremos resultados medios, sino que estudiemos a los que lo están haciendo hoy y averigüemos cómo podemos reclutar esos comportamientos de la mejor manera posible a través de la comunicación, el posicionamiento de la marca y las comunicaciones de la base del empleador, así como las preguntas y el discernimiento que piensas a través de las personas cuando llegan a la organización. Para Mercy, nuestros primeros obstáculos son los requisitos técnicos, la experiencia, las credenciales y la educación, y el segundo obstáculo es tener el talento para el papel. Así que si vas a ser gerente, ¿tienes talento para la gestión? ¿Puedes desarrollar un equipo o, si estás en el desarrollo de un negocio, puedes influir? Y la tercera es la adecuación a la misericordia. ¿Te sientes cómodo con la activación diaria de la dignidad, la excelencia, la compasión, el servicio, la administración y los carismas, como la predisposición a la acción y el espíritu empresarial? Y una vez que tienes eso, que está en el extremo delantero del embudo, entonces él tiene que mirar a todo el viaje del empleado, especialmente a través de los primeros 21 días, porque eso es por lo general cuando los tienes realmente alineados o los pierdes, comienzan a ir fuera de las pistas y esas normas de la organización comienzan a tener un efecto sobre ellos.
Gabe Larsen: (10:05)
No, eso me encanta. Vikas, adelante.
Vikas Bhambri: (10:05)
Iba a preguntar, creo que una de las cosas que has mencionado es sobre el valor de la marca o la promesa de la marca que la gente llama. Has mencionado algunos ejemplos increíbles, como el de Mercy. Creo que una de las cosas que veo como un desafío es que la gente crea estos valores. Los ponen en una pared o lo que sea, pero nunca llegan a impregnar la organización. Así que esa sería la pregunta número uno, si pudieras dar algunos consejos o trucos o cómo se orquestan realmente a través de la organización. Y la segunda es que no todo el mundo se sube a bordo, especialmente si se trata de una evolución que una empresa puede estar atravesando. ¿Cómo identificas a las personas que no están en línea con la nueva filosofía y las sacas con elegancia del negocio si no encajan? Me gustaría conocer su experiencia al respecto.
John Timmerman: (10:55)
Sí. Todas las preguntas son estupendas. Responderé primero a la última, que es la de vicepresidente de operaciones de Ritz-Carlton. Abríamos un hotel. Así que tienes la oportunidad de hacerlo bien desde el principio, ya que estás contratando de 200 a mil personas dependiendo del tamaño del hotel. Y para conseguirlo, así que ya sabes, seleccionamos a uno de los 20 candidatos cualificados que tenían nuestro ADN.
Gabe Larsen: (11:22)
¿Cuántos fueron?
John Timmerman: (11:22)
¿Cómo?
Gabe Larsen: (11:22)
¿Cuántos fueron?
Vikas Bhambri: (11:24)
Uno de 20.
John Timmerman: (11:24)
Uno de 20.
Gabe Larsen: (11:26)
Uno de 20.
John Timmerman: (11:26)
Eso significa que estábamos dispuestos a prescindir de la gente para conseguir a la persona adecuada, porque sabíamos que si teníamos a la persona equivocada, te costaba mucho. Y esa es una disciplina que algunas organizaciones francamente no tienen. Rebajan esa exigencia. Y cuando me reunía con nuevos empleados y abríamos un nuevo hotel o incorporábamos un nuevo departamento, era muy franco. Hablo de nuestros valores y digo: "Si hay algo aquí con lo que te sientas incómodo, por favor, vamos a hacer una pausa y no vuelvas porque esta no es la organización adecuada para ti. Hay una organización ahí fuera para ti. Simplemente no somos la adecuada. Y eso está bien. Queremos que llegues a ese autodescubrimiento ahora". Es muy difícil si usted está heredando la gente que no están alineados con los valores para empezar. Y es un trabajo muy duro y tienes que elaborar un plan de etapas para tener muchas conversaciones críticas a lo largo del tiempo y la justicia para ellos y la organización. Así que cada vez que vas a contratar a alguien nuevo es como, "Vamos a hacerlo bien", porque la corriente descendente es mucho más difícil. Pero en términos de, ¿cuál es la segunda parte de la pregunta o la primera parte de la pregunta?
Vikas Bhambri: (12:46)
Sí, [inaudible]. Cómo se impregna en la organización?
John Timmerman: (12:49)
Sí, la mayoría de ellos son bastante inútiles, para ser franco, porque tienes algún consultor o alguna empresa de marketing, y podrían ser buenos consultores y empresas de marketing, pero desarrollaron alguna declaración de visión de libro de texto, declaración de misión, cualquier palabra, etiqueta que quieras ponerle, y se transfiere a los carteles y a los botones de una campaña. Y luego se acumula polvo sobre eso. Así que realmente el punto de prueba es, cómo se puede cablear para crear una afinidad con uno de sus procesos de recursos humanos, y luego dos, sus procesos de liderazgo y tres sus procesos operativos y cuatro su información ahora con los procesos de análisis. Así que para los recursos humanos, hablamos, es como calibrar eso a la psicometría o que los criterios de contratación para los procesos de liderazgo. Y es sólo un básico, "¿Cuál es mi papel como líder para activar esto en mi comunicación?" Y así, si tuviera una reunión aquí en el Mercy o en el Ritz o en otras organizaciones en las que he trabajado, una de las cosas es que típicamente los valores tienden a estar en la parte inferior de la agenda, pero es intencionalmente traerlo a la parte superior. Así que lo primero de lo que se habla es de la misión, la visión y los valores, o como sea que lo llamen en su organización, claro. Y aunque el beneficio es un combustible que nos hace avanzar, y tienes que hablar de ello por todos los medios, no es lo primero. Y por cierto, he estado en todo el mundo y el beneficio entusiasma al líder, pero nunca he conocido a un empleado de primera línea que se entusiasme con...
Gabe Larsen: (14:24)
Amén. Amén.
John Timmerman: (14:27)
Así que habla de las cosas que van a resonar para ellos. Y son las cosas que son relevantes, táctiles para ellos y cómo se relacionan con los valores. Uno de los mejores ejemplos, no puedo mencionar los nombres de los clientes, pero estábamos trabajando con un gran cliente bancario que estaba desarrollando un sistema de valores, en California, y estaban decididos a que los ejecutivos lo definieran. Y nosotros nos opusimos un poco y dijimos: "Sí, los ejecutivos tienen un papel importante para definirlos, pero realmente es su primera línea la que va a ser el punto de prueba para esto". Y tuvimos algunas discusiones saludables con ellos y finalmente acordamos que, "Oye, los ejecutivos desarrollarán una declaración de misión, y luego ustedes consiguen consultores, siguen adelante y crean algo con la primera línea y nosotros trabajaremos en ello y lo consideraremos". Y así lo hicimos. Las pistas paralelas y un ejecutivo hicieron un gran trabajo, pero la prueba final fue que tomamos la declaración de la misión, los valores que el ejecutivo creó. Tomamos los que creó el equipo de proyecto de los trabajadores de primera línea, y luego elegimos al azar a los trabajadores de primera línea, que eran cajeros del banco y otras personas, y les preguntamos: "Echa un vistazo a estas dos declaraciones de valores. ¿Cuál te emociona y en menos de 30 segundos, cuál puedes crear una historia ahora mismo sobre cómo has hecho esto o cómo vas a hacerlo?" ¿Y adivinar cuál eligieron?
Vikas Bhambri: (15:49)
La primera línea.
John Timmerman: (15:51)
Sí, así es. La primera línea gana siempre. Y, por tanto, necesita el patrocinio de los ejecutivos, pero si estas cosas no resuenan dentro de la cultura que tienes, está muerto al llegar.
Gabe Larsen: (16:04)
Vaya. Wow. Así que tal vez un seguimiento de eso, John, me siento como un montón de gente pregunta, sobre todo cuando se trata de la Ritz-Carlton, estos, el es, y tal vez estoy, tal vez he oído rumores, tal vez no es cierto, así que tal vez usted puede disipar. Pero, cuando alguien entra en una habitación, el rigor operativo que antes de que alguien se registre como lo que esa persona realmente hace en la preparación para obtener esa habitación, como hay una lista de verificación de 50 puntos o una lista de verificación de cien puntos, o hay una gran cantidad de rigor operativo que va en realidad proporcionar esa experiencia óptima. Estoy tratando de pensar en algunos de los ejemplos que he oído, pero tal vez usted puede confirmar o negar. ¿Qué importancia operativa tienen algunas de estas pequeñas cosas para conseguir una experiencia tipo Ritz-Carlton?
John Timmerman: (16:53)
Sí. Una buena referencia para esto es un libro de Gallup que se publicó hace un tiempo y que gira en torno a la noción de ¿cómo se crea la excelencia? Y cuando echas un vistazo a un nuevo compañero de trabajo, empleado en una organización, contra un requisito, primero tienes que asegurarte, ¿hay un requisito bien definido? Así que estás bastante cerca, Gabe, en que en una habitación de huéspedes, teníamos alrededor de 127 puntos clave de limpieza y requisitos operativos. Y luego tomas eso y luego dices: "Bueno, ¿cómo puedo hacer un sistema altamente confiable contra eso?" Así que no tendrías la formación, la contratación, el proceso de inspección. Y así, un ejemplo sería usted, usted tiene la fatiga de los trabajadores si usted tipo de corrió contra 127 puntos para 16 habitaciones. Ellos limpiarían [inaudible] limpiando una habitación a un ritmo de una habitación por cada 30 minutos en promedio. Así que lo tomas y lo desglosas en las 14 cosas vitales que son importantes para el cliente y que tenemos que conseguir al cien por cien, ¿verdad? Así que los 127 siguen siendo importantes. No vamos a ignorarlos, pero vamos a permitir un nivel diferente de variación para los 127 frente a estos 14, que tienen que ser a prueba de balas al cien por cien. Y luego ser realmente riguroso en nuestra inspección y refuerzo en esas cosas en las tasas de alta frecuencia. Así que eso es cada habitación, cada ama de llaves. Una de las cosas que aprendimos con nuestro personal de limpieza fue que llegamos a un punto en el que dijimos: "Tenemos algunas personas que son tan buenas que ni siquiera necesitan una inspección". Así que dejamos de hacer la inspección y nos dijeron: "¿Sabes qué? Sabemos que somos muy buenos y que tenemos bajas tasas de error, pero queremos que los líderes vengan y reconozcan el gran trabajo que hacemos". A veces esos empleados valoran el feedback y la validación que les damos. Así que se trata de diseñar el nivel adecuado de inspecciones para no cargar con un montón de costes innecesarios, costes preventivos, pero se trata de asegurarse de que para aquellas cosas que son vitales para ti, tienes un sistema de alta fiabilidad. Por ejemplo, una de las cosas que nunca podemos garantizar cuando registramos a un cliente en el Ritz es que tendrá la habitación que desea. La vista correcta, el piso correcto y todo eso. Así que dimos un paso atrás y dijimos: "Bueno, ¿qué podemos garantizar?" Bueno, podemos garantizar y podemos operacionalizar eso. Usaremos su nombre al menos tres veces cuando se registren. ¿Y cómo se hace eso? Bueno, en los servicios de timbre, la puerta, están entrenados para mirar las etiquetas en el equipaje. Y entonces las cogen. Les damos una herramienta, un micrófono y una radio para que lo comuniquen a la recepción. Y luego recibimos una llamada de seguimiento de alguien de guardia una vez que se han registrado en la habitación para ver cómo están. Y así hay limitaciones en cualquier orden. Y luego la gente también dice: "Bueno, probablemente se paga más a la gente en el Ritz-Carlton. Por eso lo tienes". Adivina qué, pagamos la misma tarifa de mercado que el Red Roof Inn y cualquier otra marca. Es que teníamos unos procesos muy buenos y lo mismo sería para el Mercy. Nos centramos en, hay un océano de cosas que se puede trabajar y que son importantes por lo que tienes que tener en cuenta, pero tienes que realmente reducir a cómo vas a diferenciar y lo que va a ser crítico que tiene que tener un cien por ciento de fiabilidad, y luego sólo el diseño en torno a eso. Porque si tratas de diseñar una fiabilidad del cien por cien, especialmente en una situación de dinámica humana en la que dependes de la tecnología humana y no de la automatización, tienes que elegir con mucho cuidado las áreas que vas a elegir.
Vikas Bhambri: (20:44)
John, has hecho un gran comentario al final, y es que muchas veces la gente, cuando utilizamos marcas como Disney o Ritz-Carlton, etc., dice: "Mira, por supuesto que la gente paga 800 dólares por noche o mil dólares por noche para alojarse allí". Y la suposición es que usted dijo que estamos pagando a nuestra gente más. Siempre he creído que hay algunos elementos clave que puedes tener en cualquier negocio, ya sea un restaurante, una tienda de delicatessen local, lo que sea, que no importa si eres el Ritz-Carlton. ¿Cuáles son algunos de esos principios clave que puede adoptar cualquier empresa? Has dicho que tienes una lista de control de 127 puntos, pero hay 10 cosas en las que todo negocio debería pensar o considerar o adoptar para proporcionar ese nivel premium de experiencia del cliente.
John Timmerman: (21:36)
Sí. Esa es una pregunta bastante común. Y no voy a eludirla, pero diría que soy un poco reacio a compartir los detalles porque entonces, como sabéis, Vikas, Gabe, la gente sale corriendo y trata de ponerlo en práctica y puede que no sea adecuado para el contexto. Cuando llegué a Cleveland Clinic desde el Ritz, me dijeron: "Haznos como el Ritz-Carlton". Dije: "Bueno, déjenme volver a ustedes en 90 días y decirles si eso es correcto". Y hay algunas cosas que usamos del Ritz, pero hay muchas cosas que no usamos también sólo por el contexto y el posicionamiento de la marca. Así que, pero esto es lo que yo diría, te doy algunas falacias para mantenerte alejado. Así que tal vez vaya en la otra dirección, no diciendo lo que hay que hacer, sino lo que no hay que hacer. Una de ellas es suponer que la formación va a resolverlo. Y esto lo aprendí cuando era un joven directivo de 20 años, cuando Ritz acababa de formarse. Cuando me uní a la organización, el presidente Horst Schulze, que todo el tiempo, se obtiene gerentes generales con, que se llamaría excusas. Excusas por las que no podían ofrecer una experiencia perfecta al cliente para nuestros huéspedes. Y la excusa típica era la formación. Y entonces lo que Horst haría en el teléfono, Horst diría, "Estoy volando a su hotel en este momento. Voy a ofrecer a cada uno de sus empleados mil dólares si pueden hacer esto de la manera que les pedimos que lo hagan. ¿A qué hora quieres que aparezca?" Y el GM siempre decía: "No Horst, no te subas al avión. No es una cuestión de entrenamiento. Hay otras cuestiones. Tenemos que aclarar la expectativa. Tengo que volver y asegurarme de que tienen las herramientas y los recursos. Tenemos que saber si tenemos las medidas y los parámetros adecuados para responder a la pregunta. ¿Cómo sabemos que esto se está haciendo de la manera que queremos que se haga? ¿Estamos reforzando los comportamientos correctos, tanto el refuerzo positivo como el de la verdad?". Oye, tiene que haber consecuencias negativas cuando estas cosas no se hacen después de que has dado a todos, has puesto la mesa con lo que necesitan para poder hacerlo y no puedes decir simplemente: "Empleados felices y clientes felices". Sí. Es más fácil atender a los clientes si los empleados están contentos, pero hay otros procesos y herramientas y recursos que también tienen que entrar en juego. Ojalá fuera tan fácil. Entonces todos tendríamos un mejor servicio al cliente en general. Así que no te metas en esa falacia de la formación. También aléjate de la falacia de que si simplemente pagáramos más, porque para cualquier gestor avispado, pon los datos a un lado y los datos sitúan esto, es que la paga es aborrecible. Así que eso no es correcto, es un obstáculo. Pero si está bien, dura muy poco y lo que te va a dar, te va a dar en términos de rendimiento. Y si hay una cosa que siempre aprendí de Gallup, cuando miras lo que impulsa el comportamiento, tienes que preguntar, tienes que saber que equivale a un nivel con cada compañero de trabajo. Así que para alguien, puede ser la economía, para otras personas, va a ser el reconocimiento público. Otras personas, quiero decir, renuncian si les das reconocimiento público y es algo de autonomía y su trabajo, y simplemente varía a través del tablero. Y es por eso que el liderazgo no es fácil, no para todos, porque tienes que marcar esos matices de la gente una vez que has puesto la mesa y les das esas herramientas básicas y el entorno.
Gabe Larsen: (25:03)
Vaya, me gusta eso. Quiero hablar por un minuto sobre los elementos operativos, pero mucha gente habla de este concepto de mapa de viaje del cliente y de cómo se puede empezar a ir de un extremo a otro y empezar a encontrar algunos de los puntos de control o las áreas que hay que mejorar. ¿Cómo entrenaría usted a las organizaciones para que pasaran por ese proceso? Quiero decir, parece que eres tan metódico en la forma en que caminó a través de ese viaje del cliente a ti mismo y encontrar cosas que, Recuerdo este que hicimos en Toyota juntos, y estabas pensando en las cosas que ni siquiera, había tantas firmas, que eras como, "Ese tipo tuvo que firmar 130 veces. Es una locura". Y yo dije, "Oh, ni siquiera vi esa". ¿Es sólo tener un ojo para ello? ¿O cómo se hace un mapa de viaje del cliente, al estilo de John Timmerman? ¿Sabes?
John Timmerman: (25:52)
Sí. Lo máximo que te puedo decir es que, si estás en la primera fase de madurez, lo primero que hay que hacer es, por cierto, que la mayoría de las averías se producen en la organización de servicios entre los traspasos, entre los departamentos. Y si lo sabes, y es una hipótesis de trabajo, entonces una cosa fácil es reunir a dos departamentos y aclarar los requisitos y las expectativas. No puedo decir el número de veces que entro en un hotel y me reúno con los camareros de cocina y de banquetes y les pregunto: "¿Sabéis lo que queréis de ellos? ¿Y ellos saben lo que necesitan de ti?" Y llevan más de 10 años trabajando juntos y realmente no tienen una definición clara sobre cómo se apoyan mutuamente y sobre esos requisitos. Y lo mismo ocurre con los hoteles y los hospitales. Necesitamos, tenemos algunos de los médicos más brillantes del planeta que trabajan en esta organización, y sin embargo, realmente no han tenido la oportunidad de dar un paso atrás y aclarar las expectativas en estos equipos interdisciplinarios. Así que eso es como el primer paso antes de hacer el enfoque sofisticado. Digamos que tienes algo de claridad en torno a los requisitos básicos entre los departamentos, equipos, unidades multidisciplinares. Por ejemplo, la experiencia del cliente en el Ritz, calculamos que había 1800 puntos de contacto potenciales para el viaje o la estancia en 1,5 noches. Así que, de nuevo, ese es el océano de lo que puede ocurrir. Y entonces tienes que decir: "¿Cuáles son las fases críticas de los más de 1000 que informan la opinión del consumidor sobre ti?" Y realmente determinar si van a volver y lo que dicen y sienten todo eso. Y lo desglosas un poco, la fase de llegada. Es como dijo mamá, la primera impresión. Así que centrémonos ahora mismo en la fase de llegada y hagamos eso bien. Y luego si no es la llegada, tal vez tengas eso, sabemos la teoría de la recencia que la salida, lo de la despedida cariñosa. Así que tal vez vamos a echar un vistazo a eso. Y entonces tal vez vamos a círculo a lo que está en el medio entre los dos extremos de la fase, y vamos a ver, o ¿cuáles son las transacciones, las cosas que están haciendo? Como rellenar esos formularios de solicitud. ¿Cuáles son las cosas que estamos haciendo para reforzar la relación? ¿Cómo diseñamos inteligentemente algo no previsto? Las organizaciones no disponen de recursos infinitos para bañar en oro la experiencia. Por lo tanto, tienen un número limitado de servicios y cosas que pueden hacer para que los consumidores se fidelicen. Así que, ya sea en el sitio, en el sitio visual con gamificación, o en una interacción física, ¿cómo vamos a encontrar el diseño, el diseño en algunas de estas cosas que van a impulsar el deleite y hacer esto más que una cosa fiable, transaccional, sino también la experiencia que impulsa la relación y algún nivel de memoria y la impresión de esa experiencia?
Gabe Larsen: (28:57)
Hmm. Interesante. Me gusta. Usted, como llegamos a tipo de cierre aquí. Ciertamente el mundo ha cambiado y eso ha cambiado para Mercy. Ha cambiado para Ritz-Carlton ha cambiado para tantas empresas con todo lo que está sucediendo en el mundo. ¿Cuáles son algunas de las cosas que has aprendido a través de este cambio que te gustaría dejar tal vez con los líderes de la experiencia del cliente tratando de transformar sus negocios, sabiendo que la digitalización está sobre nosotros más que nunca, sabiendo que COVID está obviamente cambiando todo lo que hacemos? ¿Cuáles son algunos de esos principios que has tenido que adoptar o que crees que podrías transmitir a una audiencia de líderes de la experiencia del cliente?
John Timmerman: (29:36)
Sí, de hecho, una gran pregunta. En realidad tengo tres. Hay muchas, pero tres. La primera es que esta es una situación trágica que está ocurriendo. Mucha gente está en una situación muy mala y vamos a tomar esta mala situación y tratar de usarla para el bien tanto como sea posible. Y eso se puede hacer de muchas maneras diferentes. Una es la compasión. Así que no bajamos nuestros estándares, pero también miramos las cosas a través de los ojos no sólo de nuestro consumidor, sino de nuestro compañero de trabajo. Así que tal vez había una política que nunca se comprometió en el pasado y no sugerir lo que las organizaciones hacen o no hacen, las políticas, pero vamos a reevaluar a través de la lente de, usted tiene un padre que está tratando de hacer malabares con alguien en casa y otro que está tratando de hacer malabares con su trabajo y el cierre de la escuela. Y reevaluemos la política con una mirada de compasión hacia las personas y asegurémonos de ponerlas en el centro. La segunda es que tratemos de automatizar todo lo que podamos. Así que, per cápita, los EE.UU., somos extremadamente altos en términos de costo per cápita para la atención de la salud. Así que si podemos eliminar algún proceso manual y automatizarlo y permitir que la gente practique en la parte superior de su licencia y permitir que la gente tenga más contacto humano en lugar de barajar el papel, vamos a hacer eso también tanto como sea posible. Y la tercera cosa es para los líderes, puedo hablar por mí mismo y por los líderes con los que trabajo, van a tener que dar un paso atrás y repensar los nuevos requisitos porque el mundo ha cambiado. Y muchas de las cosas que haría ayer y que impulsarían los resultados de rendimiento y el éxito, francamente, no se aplican hoy en este nuevo entorno. Así que todos tenemos que aprender, si eres diestro, a escribir con la izquierda. Y asegúrate de pasar tiempo con tus equipos para definir: "Oye, ¿cuáles son los nuevos requisitos? Porque las cosas han cambiado". No puedo decir que las cosas de ayer van a funcionar hoy y dar a la gente el espacio de respiro para ir a través de esa fase de descubrimiento, porque las demandas de los compañeros de trabajo, de los consumidores, de liderazgo, sugiero que es muy diferente hoy en día y que va a requerir un cierto cambio y crecimiento para creo que, todos nosotros, que toda la responsabilidad de liderazgo.
Gabe Larsen: (32:14)
Impresionante. Impresionante. Bueno John, me encanta tenerte aquí. Vikas, ¿pensamientos finales o preguntas finales de tu parte?
Vikas Bhambri: (32:18)
Uno, creo que podríamos hacer otros 30 minutos.
Gabe Larsen: (32:21)
Sí. Maldita sea. Estoy triste por haber reservado sólo 30.
Vikas Bhambri: (32:25)
¿Podemos hacer una segunda parte? No, creo que la clave, y aprendimos un poco sobre esto la semana pasada con nuestros anteriores invitados, es que el mapeo del viaje del cliente está de moda y todo el mundo lo hace. Pero creo que la clave de la discusión de John es el lado de los empleados, porque, es, hay dos partes de la ecuación y el empleado, todo, desde la contratación a continuación, la habilitación, y luego la gestión de los de los miembros del equipo es absolutamente crítico en la entrega de que la experiencia del cliente final. Así que muchas gracias, John. Esa fue mi gran lección.
Gabe Larsen: (32:58)
Sí.
John Timmerman: (32:59)
Que Dios te bendiga. Cuídate.
Gabe Larsen: (32:59)
¿Cuántos puntos de contacto eran, John? ¿Cuántos fueron?
John Timmerman: (33:04)
Fue alrededor de 1800 más por sólo un 1,5 de duración de la estancia.
Gabe Larsen: (33:10)
Eso es una locura. Muy bien. Bueno, John, de nuevo, te agradezco mucho que te hayas unido y que te hayas tomado el tiempo. Vikas, como siempre, gracias por estar aquí y que todos tengan un buen día.
Voz de salida: (33:22)
Gracias por escuchar. Asegúrate de estar suscrito para escuchar más secretos de atención al cliente.
