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En este episodio del podcast Customer Service Secrets, Gabe Larsen desvela los secretos para establecer el compromiso de los empleados y los clientes con la experta Suzzanna Rowold. Suzzanna tiene más de 12 años de experiencia en liderazgo y actualmente está trabajando en un doctorado con un enfoque de emprendimiento e innovación. Escuche el podcast a continuación para descubrir cómo Suzzanna transforma los equipos de CX hacia la excelencia.
Consejos para contratar talento y reducir la tasa de rotación
La contratación es uno de los primeros puntos de contacto en los que una organización puede establecer expectativas claras y específicas para los entrevistados y los agentes de experiencia del cliente entrantes. El proceso de contratación de un equipo de CX de alto rendimiento en las organizaciones puede ser bastante difícil, especialmente con las altas tasas de rotación. Reconociendo cómo las marcas con altas tasas de rotación luchan por producir eficientemente la mejor CX, Suzzanna dice:
Así que, si se analiza el coste de la rotación de personal para una organización, si se tiene una rotación constante, ¿cómo se puede ser eficaz en el servicio al cliente? No puedes porque estás constantemente formando nuevo personal. Así que nunca se llega a ese nivel de eficiencia. Y al analizar esto, la investigación ha demostrado una y otra vez que sólo en Estados Unidos se gastan más de 600.000 millones de dólares al año en costes de rotación. Eso es caro.
Teniendo esto en cuenta, ofrece algunos consejos útiles para que los responsables de la contratación mantengan a los empleados motivados para quedarse. Si se detallan las expectativas en la lista de puestos, se establecen normas claras en la entrevista y se entrena a los nuevos empleados en cuanto se les contrata, esto ayuda a que los índices de retención se disparen y los de rotación se reduzcan. Además, Suzzanna habla de cómo ciertos modificadores pueden meter a las organizaciones en problemas legales en algunas zonas del país, ya que esos modificadores en los anuncios de empleo tienden a discriminar a los solicitantes cualificados (por ejemplo, "Debe tener 4 años de experiencia"). Para evitarlo, lo mejor es ofrecer a cada candidato la oportunidad de presentar sus puntos fuertes y sus cualificaciones.
Ayudar a los empleados a identificar su propósito
A la hora de dar forma a la cultura de una empresa, dos de las cosas más importantes que pueden hacer los responsables de la experiencia del cliente son alinear a sus representantes de CX con los valores de la empresa y ayudar a los representantes a encontrar un propósito en sus funciones. Cuando los empleados sienten que tienen un propósito en su papel y cuando están totalmente alineados con los valores de la empresa, una y otra vez brillan las interacciones exitosas con los clientes y las altas puntuaciones de NPS. Suzzanna señala que cuando se entra en un nuevo espacio de oficina, "se puede saber cuáles de esos empleados están activamente comprometidos simplemente por su conducta y su comportamiento". No sólo es importante que los empleados sientan que tienen un propósito que perseguir con determinación, sino que también es importante que los líderes de CX encuentren el valor dentro de sus empleados y se exijan a sí mismos un alto nivel de excelencia. Suzzanna comenta: "Así que realmente tienes que pensar como líder en cómo y por qué cada uno de esos empleados marca la diferencia y en qué medida esa diferencia repercute directamente en la experiencia del cliente. Y eso es tanto para las partes interesadas internas como para las externas. Ambos son extremadamente vitales". En última instancia, el éxito de un equipo de CX se refleja en el ejemplo que da la dirección.
Crear una cultura de aprendizaje por hábitos
Como líder de gran prestigio en el ámbito de la CX, Suzzanna ayuda a otros líderes a establecer hábitos de éxito en sus operaciones diarias. Uno de estos hábitos es instar a los líderes a que inviertan en el éxito de sus empleados y les ofrezcan oportunidades de crecimiento. Para ello, Suzzanna aboga por que los líderes mantengan regularmente estas conversaciones con sus empleados. Otro hábito es crear un entorno de trabajo seguro en el que los agentes de CX se sientan seguros para expresar sus preocupaciones o los problemas que puedan tener, lo cual es crucial para el buen funcionamiento. "Nadie debería sentir que va a ser objeto de represalias por plantear sus preocupaciones sobre cosas que no van bien, y mucho menos por cometer un error, pero estableciendo la cultura de que si se comete un error, la expectativa es que se aprenda de él y no sigamos cometiendo ese mismo error." Crear un entorno de aprendizaje para los empleados de CX y albergar una cultura que fomente el debate ayudará a los empleados a quedarse a largo plazo. Suzzanna deja a la audiencia con un último consejo útil antes de despedirse: "No dejes espacio para la mediocridad".
Para saber más sobre cómo establecer el compromiso de los empleados y los clientes o cómo dirigir un equipo de CX hacia la excelencia, consulte el episodio del podcast Customer Service Secrets que aparece a continuación, y asegúrese de suscribirse para recibir nuevos episodios cada martes y jueves.
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Transcripción completa del episodio:
Mejores prácticas de compromiso de empleados y clientes | Suzzanna Rowold
TRANSCRIPCIÓN
Voz de introducción: (00:04)
Estás escuchando el Podcast Secretos del Servicio al Cliente de Kustomer.
Gabe Larsen: (00:11)
Muy bien, bienvenidos todos. Estamos muy contentos de empezar hoy. Vamos a hablar sobre el compromiso de los empleados y los clientes y la mejor manera de hacerlo y nuestra invitada especial para ayudarnos en este viaje es Suzzanna Rowold. Ella es actualmente una experta en compromiso de los empleados y los clientes. Actualmente está creando su propio negocio de consultoría, trabajando en su doctorado en desarrollo organizacional. Más de 12 años en el liderazgo. En empresas de la lista Fortune 100, aporta mucho a la mesa. Suzzanna, muchas gracias por unirte. ¿Cómo estás?
Suzzanna Rowold: (00:44)
Me va muy bien. ¿Cómo estás?
Gabe Larsen: (00:46)
Bueno, está bien. Siempre es divertido tener un invitado, especialmente con alguien con tu historial. Tienes muchas cosas en marcha ahora mismo. Cuéntanos un poco sobre algunas de las cosas divertidas en las que estás trabajando, tanto en la actualidad como en el pasado.
Suzzanna Rowold: (00:58)
Claro, suena muy bien. Así que actualmente estoy en el proceso de completar mi doctorado. Estoy terminando mis últimas cuatro clases antes de que comience la divertida disertación. Eso siempre es emocionante. La gente piensa que estoy loca porque no puedo esperar a llegar a la parte de la disertación, lo que siempre es divertido. En realidad se trata de desarrollo y liderazgo organizacional y me estoy especializando en emprendimiento e innovación. Así que será emocionante porque mi formación es de terapeuta clínica con licencia para la salud del comportamiento. Así que una vez que termine mi doctorado, tendré toda la gama de comportamiento individual hasta el comportamiento organizacional y podré estar en todo ese segmento. Y además, como has mencionado, estoy en proceso de crear mi propio negocio de consultoría, buscando otras opciones para enseñar en la universidad y cosas por el estilo. Definitivamente es algo en lo que quiero entrar para avanzar. Y mi historia y experiencia ha sido trabajar para grandes empresas nacionales, diferentes mercados, múltiples estados, decenas o cientos de empleados que han informado a través de mí. Y realmente en la salud del comportamiento cuando se trata de ello, incluso ser un líder en la salud del comportamiento, la mayor parte de ese ámbito realmente tiene un componente de la experiencia del cliente a la misma, porque usted está tratando con los proveedores o los hospitales, sus diferentes departamentos internos, así como los miembros que están recibiendo esos servicios. Por lo tanto, la experiencia del cliente y la excelencia del cliente es lo más importante que debe ocurrir y en lo que debe centrarse todo el personal.
Gabe Larsen: (02:50)
Me encanta eso. Sí. Qué bien redondeado, el fondo clínico. Tienes el doctorado. Tienes experiencia en el cliente y en el empleado. Ahora todo lo que tengo que hacer es ver si puedo chupar de ti algo de este conocimiento, tu experiencia y conocimiento porque sé que sabes mucho de ello. Así que, agradeciendo la visión general, vamos a sumergirnos en el tema. Así que a lo largo de tu carrera, encuentras diferentes maneras de tener éxito. Tú y yo estuvimos hablando antes del programa un poco sobre algunos de los secretos. Cosas en las que quizás la gente no suele pensar tanto en la forma en que has podido tener éxito en tu carrera. Me encantaría que empezaras por el principio. ¿Qué es lo primero que te viene a la mente? Tu primer secreto y por qué has sido capaz de tener éxito en diferentes elementos de tu carrera.
Suzzanna Rowold: (03:39)
Bueno, creo que el área principal por la que hay que empezar es entender realmente el porqué de esos consejos secretos. Y así, mirando realmente el coste de la rotación para una organización, si tienes una rotación constante, ¿cómo puedes ser eficaz en el servicio al cliente? No puedes porque estás constantemente formando nuevo personal. Así que nunca se llega a ese nivel de eficiencia. Y al analizar esto, la investigación ha demostrado una y otra vez que sólo en Estados Unidos se gastan más de 600.000 millones de dólares al año en costes de rotación. Eso es caro. Así que eso sigue aumentando también. Y luego se observa el otro componente de cuáles son los impulsores de por qué el personal deja su empresa. Esa área principal es, la mayoría de las veces, la falta de crecimiento y desarrollo profesional. ¿Y quién es su líder? ¿Te apoyan? ¿Proporcionan las cosas que realmente necesitan como líderes de calidad? Esas son las dos áreas principales que van a impulsar la satisfacción del personal, su compromiso y su dedicación a los clientes.
Gabe Larsen: (04:49)
Me encanta eso. Sí, es curioso porque a menudo pensamos en el compromiso de los empleados en torno a la compensación y ciertamente hay una base de eso. Siempre he descubierto que si pagas un 50% por debajo del mercado, sí, te va a costar retener a la gente, pero suponiendo que estés en la línea de flotación, lo hace, ¿no? Se traslada a diferentes elementos como la trayectoria profesional. El líder, el gerente, alguien en quien confías, que te inspira, que se preocupa por ti como persona, ¿no? Ese tipo de cosas, es más difícil porque a veces son un poco más suaves. Creo que estoy contigo en que eso es un gran impulsor de la rotación general. ¿Cómo crees que el compromiso de los empleados se traduce en el impacto del servicio al cliente?
Suzzanna Rowold: (05:43)
Así que realmente, sin tener esos empleados que sienten que son totalmente parte de esa empresa, tienen un propósito, realmente tienen esa inversión porque lo están viendo en el otro lado. Eso se percibe en cada una de sus interacciones. Y se puede saber, simplemente entrando en una oficina en la que quizás no se conoce a nadie, cuáles de esos empleados están activamente comprometidos simplemente por su comportamiento. Así que esos son los elementos clave que la gente piensa: "Oh, el servicio al cliente es un área específica o previsión en la que hay que centrarse". Pero al mismo tiempo, cuando se piensa realmente en ello, habría que mirar el lado interno de la organización y cuáles son esos comportamientos que se están formando.
Gabe Larsen: (06:28)
Interesante. Sí, me parece que a menudo es una de esas conexiones erróneas. Sienten que quieren ir tras la experiencia del cliente, pero se olvidan de que, obviamente, el empleado es el que lo impulsa en gran medida. Así que vamos a sumergirnos en un par de estos elementos de los empleados. Quiero empezar un poco con uno de sus principales consejos sobre la contratación y la incorporación. ¿Cómo has sentido que has dominado esto y, o tal vez las lecciones aprendidas o los errores que has hecho para superar esta barrera de conseguir las personas adecuadas en el autobús?
Suzzanna Rowold: (06:59)
Una de las partes más importantes para garantizar que la incorporación se ajusta a tus necesidades es establecer unas expectativas claras. Es necesario que las descripciones de los puestos de trabajo y lo que se publica para esos puestos sea exactamente lo que se necesita que hagan. Sé que, en mi caso, durante la búsqueda de diferentes anuncios y puestos, es muy difícil a veces ser capaz de ver realmente, ¿qué significa eso? Cada empresa lo llama de una manera diferente. Cada empresa quiere algo diferente, hay diferentes expectativas. Y siempre está ese pequeño cajón de sastre. Por eso, cuanto más específico y detallado sea el entorno y el establecimiento de esas expectativas claras una vez que alguien entra en la empresa, será muy importante para el éxito del personal y de la empresa y para su contratación.
Gabe Larsen: (07:54)
Sí, ¿te sientes -
Suzzanna Rowold: (07:54)
Y entonces usted quiere -
Gabe Larsen: (07:58)
Tengo curiosidad.
Suzzanna Rowold: (07:58)
Oh, adelante.
Gabe Larsen: (07:58)
¿Crees que la gente, donde la gente se pierde en esto? ¿Es sobre todo en el lado de la expectativa de la casa? ¿Dónde está la gran brecha cuando la gente trata de abordar este elemento de contratación? Y puede que me esté adelantando un poco. Me disculpo.
Suzzanna Rowold: (08:15)
No, está bien. Así que cuando se trata del preceptor de la contratación, muchas veces los empleados no están filtrando su contratación con precisión, o están creando un cubo demasiado estricto para aquellos candidatos que están dejando pasar por la puerta. Muchas empresas, especialmente las grandes organizaciones, están utilizando diferentes identificadores que descalifican automáticamente a las personas a través de un sistema informático o a través de un personal de adquisición de talento que inmediatamente elimina a algunas personas realmente cualificadas que no entienden sus antecedentes, o no llegan a donde realmente podrían sobresalir porque sólo estás mirando una hoja de papel, o sólo estás mirando una presentación en línea. Así que hay que tener cuidado con esas cosas, por no mencionar el uso de modificadores, como que debes tener este número de años de experiencia. Realmente, hay muchos, hay muchos condados, hay muchos estados, hay muchos países que pueden meterse en un montón de problemas legales por el uso de esas cosas específicas que discriminan a un candidato de calidad que entra por la puerta.
Gabe Larsen: (09:35)
Vaya. Sí, eso es realmente interesante porque eso ha sido, me siento como una gran conversación últimamente sobre el uso de la ciencia en la contratación, ¿verdad? Es como, ¿cómo lo haces? Pero lo que te oigo decir es que a veces hay que tener cuidado. Que la ciencia puede apuntar en la dirección equivocada.
Suzzanna Rowold: (09:51)
Realmente podría. Incluso yo misma, por ejemplo, tengo una formación muy particular. Así que cuando la gente lo ve, inmediatamente hace una suposición sobre cuáles son esas calificaciones, cuáles son esos puntos fuertes. Y muchas veces no podrían estar más lejos de la verdad. Es sólo lo que la gente asocia a ciertos aspectos y ciertas competencias que pueden o no ser exactas.
Gabe Larsen: (10:17)
Sí. Sí. Eso es realmente interesante. Creo que es una forma muy diferente de verlo. Mucha gente, creo que, y es toda esta conversación de IA con los datos. Es como, si alguna vez dejar que la máquina completamente ejecutar su negocio, hay probablemente una buena oportunidad que usted es, que necesita la IA de análisis de datos. ¿Cómo nos permite, no nos elimina? Y creo que tienes un buen punto en eso. Bien. Hablas un poco de los clérigos, pero continúa la contratación. ¿Cómo se sigue optimizando eso?
Suzzanna Rowold: (10:49)
Claro, una vez que alguien entra en la empresa, hay que crear ese entorno de retroalimentación, apertura, comunicación transparente y entrenamiento que debe darse desde el principio. Sin estas cosas, estás formando una cultura que no las adopta y la forma en que establezcas el escenario para un empleado que entra por la puerta va a ser lo que vas a obtener de él. Y lo mismo con la eficacia y la formación aplicable. Hay que asegurarse de que reciben todos los recursos, las herramientas y la formación necesarios para tener éxito en ese puesto, desde el momento en que entran en la empresa. Y esas son realmente, esas tres áreas principales para esa incorporación una vez que alguien es contratado.
Gabe Larsen: (11:33)
Me gusta eso. Así que tienes la idea de las expectativas. Tienes la retroalimentación, los entornos, el coaching, y luego sólo tienes un entrenamiento dedicado. ¿Algún ejemplo que hayas encontrado que pueda ayudarnos a visualizar un poco más este ejemplo de formación o diferentes formas en las que hayas establecido expectativas claras, algo así?
Suzzanna Rowold: (11:53)
Lo que he hecho en funciones anteriores es desarrollar todo el ciclo de vida de los empleados con encuestas. Así que utilizar las encuestas de los nuevos empleados, preguntando por su experiencia con la incorporación, con el proceso de candidatura, observando las diferentes encuestas, incluso las del personal veterano, son importantes ya que la gente está allí durante un tiempo. También hay que tener en cuenta las encuestas de candidatos perdidos y ser capaces de captar la información de las personas que querías contratar, pero que rechazaron la oferta. Y eso te da mucha información. Sin embargo, el mayor problema de todo esto es que tienes que hacer algo con los datos que obtienes. Y así, mientras se realiza la incorporación y los empleados pasan por los programas de formación, cuando se recibe información sobre la eficacia de los mismos, hay que hacer los ajustes necesarios si no se alcanza el nivel deseado.
Gabe Larsen: (12:47)
Hmm. Sí. Ese proceso iterativo parece que siempre es algo que se conoce: iterar, iterar, iterar. Bien, ya hemos hablado un poco sobre la contratación y la incorporación. ¿A dónde vas ahora en cuanto a algunos de tus secretos?
Suzzanna Rowold: (13:01)
El siguiente paso es centrarse en la alineación del individuo con el propósito de sus funciones, así como su propósito y contribución a las métricas del equipo y como un todo para los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, como líder, hay que pensar en cómo y por qué cada uno de esos empleados marca la diferencia y en qué medida esa diferencia repercute directamente en la experiencia del cliente. Y eso es tanto para las partes interesadas internas como para las externas. Ambas cosas son muy importantes. En el pasado, creé un mapa de carrera en el que, como parte de las revisiones trimestrales regulares, el personal analizaba cuál era su función y trabajaba con sus líderes para identificar lo concreto en un documento que tenían en su escritorio para poder ver cómo se relacionaban esas cosas. Y así, tal vez una persona trata con los proveedores y ese nivel de satisfacción se incorpora a algunas de las métricas del equipo para tal vez una puntuación NPS que alguien necesita tener como una medida para sus objetivos generales, que luego se vincula con el factor de éxito de la expansión de la red cuando se trata de un punto de vista de la organización. Así que hay que mostrar al personal, especialmente al de primera línea, cómo se vinculan esas piezas y cómo contribuyen realmente a ese objetivo general y a la eficacia, porque tienen que conocer sus valores.
Gabe Larsen: (14:30)
Sí. Así que se trata de conseguir realmente, es un poco lo que estabas diciendo casi [inaudible]. Tenemos que alinear a la gente con esa visión general, la estrategia, hacia dónde quiere ir la empresa. Es curioso. Es, me siento a veces en estos Kustomer ayuntamientos y cosas por el estilo, y siempre estoy sorprendido de ver a los líderes presentar los números como si la gente se preocupa por ellos. Y lo digo un poco con una broma ofensiva, pero sé y no me malinterpreten. El número con el que la empresa tiene que crecer, es el capitalismo en su máxima expresión, pero hacer que sea el frente y el centro como, "Llegamos a nuestro número. No llegamos a nuestro número", en lugar de tener una especie de objetivo de la misión. Como, "¿Estamos realmente ayudando a 10.000 nuevas empresas a convertirse a sí mismos?" ¿O algo a lo que la gente quiera aspirar? Yo siempre, y soy culpable de ello, pero yo sólo, yo estaba en uno el otro día. Y yo estaba pensando, "¿Esta persona realmente piensa que alguien se preocupa por el LRR?" Alguna métrica de datos. ¿Qué significa eso?
Suzzanna Rowold: (15:45)
Bueno y [inaudible]. Nadie sabe lo que significa. Nadie sabe siquiera si dices: "Oh, tenemos una puntuación NPS de 40". Bien, ¿dónde se relaciona eso con el resto de la nación? ¿Es bueno? ¿No lo es?
Gabe Larsen: (15:58)
Así es. Así es.
Suzzanna Rowold: (15:58)
Nadie sabe lo que significa.
Gabe Larsen: (16:00)
Sí. Pero unir las dos cosas. Si puedes conectar, porque me encanta la visión de conjunto y me encanta cuando voy a organizaciones y tienen esa misión transformadora hacia la que siguen avanzando y a la que aspiran. Pero luego, en cuanto a tu punto, unirlo con lo que la primera línea está haciendo es impresionante. ¿Ejemplos de cómo has descubierto cómo hacer esto? Este es un poco más difícil. Es un... ¿cómo hacer que esto funcione?
Suzzanna Rowold: (16:30)
Bueno, y como mencioné, quiero decir que es algo que realmente debe ser discutido con sus empleados tanto en un concepto de equipo, así como un concepto individual cuando usted está teniendo esos almuerzos y aprendizajes, su supervisión, sus reuniones de departamento, esas tienen que ser las cosas que se hablan abiertamente, porque no sólo su personal tiene que saber cómo se relacionan, pero el líder tiene que creer que eso se relaciona y tienen que ser capaces de demostrar y mostrar que y mostrar que el líder realmente valora el hecho de lo que el propósito de cada uno de los personal de traer. La realidad es que ninguna empresa va a tener éxito sin esos trabajadores de primera línea. Son su mayor volumen de personal. Son tus mayores caballos de batalla. Como que necesitas ese apoyo y eficiencia en esos niveles y ellos necesitan saber cómo sus comportamientos y sus expectativas se disparan a la imagen más grande. Y muchos no lo hacen.
Gabe Larsen: (17:27)
Sí. Hay muchos que simplemente no lo hacen. Muy cierto. Bien, quiero continuar. Quiero asegurarme, nuestro tiempo está cerca, quiero llegar al tercer secreto, ¿a dónde vas para el tercer secreto?
Suzzanna Rowold: (17:41)
Claro, en el secreto tres, esto realmente entra en lo que tienes que invertir en el éxito de tu empleado. Tienes que darles la oportunidad de crecer y desarrollarse. Tienes que mantener esas conversaciones con regularidad. Desarrollar una cultura de aprendizaje es extremadamente importante no sólo para la satisfacción interna, sino para la satisfacción externa con la empresa. Crear una atmósfera segura para una mentalidad de fracaso rápido. Nadie debe sentir que va a ser objeto de represalias por plantear sus preocupaciones sobre las cosas que no van bien, y mucho menos por cometer un error, pero establecer la cultura de que si se comete un error, la expectativa es que se aprenda de él y no se siga cometiendo ese mismo error. Mejoramos y seguimos avanzando en lo que es nuestro propósito.
Gabe Larsen: (18:29)
Bien.
Suzzanna Rowold: (18:30)
En realidad, para mí y para cualquiera de los equipos que he dirigido, mi idea es que no hay que dejar espacio para la mediocridad. Así que si eso es lo que esperas, eso es lo que vas a conseguir. Como se dice, lo que se mide es lo que se obtiene. Así que pon el listón alto y esfuérzate por conseguirlo y trabaja en equipo para lograrlo.
Gabe Larsen: (18:53)
Qué divertido. Sí. Me gustó mucho la mentalidad de fracaso rápido. Es difícil de introducir en una cultura, pero cuando funciona, realmente crea una atmósfera diferente. ¿Cómo has hecho, algún ejemplo de cómo has llevado esto a la vida o llevado esto a cabo en diferentes organizaciones?
Suzzanna Rowold: (19:09)
Sí. Con esto, lo que he hecho en el pasado es establecer una teoría de formación anual de servicio al cliente y que se centró en la construcción trimestre tras trimestre con conjuntos de habilidades avanzadas, lo que lleva a tirar de eso en la cultura. Además, se organizaban diferentes rondas de toma de decisiones y de resolución de problemas, de modo que cuando algunos empleados se enfrentaban a determinados retos, se trataba de un foro abierto y de un debate para poder apoyarse mutuamente y ser capaces de demostrar cómo se puede generalizar en situaciones más comunes a las que se enfrenta el personal. Y realmente ayudarles a entender cómo tener resoluciones efectivas y significativas sin poner en peligro la integridad de la relación con cualquier parte interesada. Y realmente mirando una de las cosas que son mis favoritas para esta área es una cita de Aristóteles. Así, "Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito". Los líderes tienen que ser un modelo de conducta porque, al fin y al cabo, todo el éxito de su personal es un reflejo directo de ellos. Y si lo ves de esa manera, eso crea una mentalidad un poco diferente para la forma en que estás interactuando y desarrollando a tu personal para que realmente sea esa extensión de ti y del éxito.
Gabe Larsen: (20:37)
Bien. Bien dicho. Realmente divertidos secretos, Suzzanna, aprecio que salgas y nos hables de estas diferentes cosas que has encontrado para tener éxito en tu carrera. Si alguien, si nosotros, mientras terminamos aquí, si alguien quiere ponerse en contacto contigo y conocerte o continuar el diálogo, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo?
Suzzanna Rowold: (20:56)
LinkedIn funciona muy bien. Es probablemente la forma más fácil de encontrarme.
Gabe Larsen: (21:01)
Impresionante. Impresionante. Y podemos, y nos aseguraremos de poner eso en las notas del programa. Así que Suzzanna, de nuevo, quiero darte las gracias por el tiempo y por la audiencia, que tengas un día fantástico.
Suzzanna Rowold: (21:10)
Muchas gracias, Gabe, por recibirme. Que tengas un buen día.
Voz de salida: (21:18)
Gracias por escuchar. Asegúrate de estar suscrito para escuchar más secretos de atención al cliente.
