"Tiempos sin precedentes" parece una frase tan exagerada en este momento, pero es cierto. Como gestor de éxito de clientes en Kustomer, he visto en primera fila cómo la pandemia ha afectado (y sigue afectando) a las empresas que están a mi cargo. Algunas tienen dificultades, otras están en auge. Cuando colaboro con mis clientes en la elaboración de estrategias empresariales, examinar las tendencias de rendimiento año tras año es una tarea complicada. Es un poco como tratar de juzgar el tamaño de un huracán cuando estás sentado en el ojo de la tormenta. A estas alturas, 2019 parece una eternidad, y ¿qué nos dice realmente que el tiempo de primera respuesta de una empresa haya aumentado 30 segundos de 2019 a 2020?
Como proyecto personal, empecé a estudiar el rendimiento de nuestros clientes desde marzo de 2020 hasta agosto de 2020. Muchas empresas se han centrado en esta ventana de tiempo en relación con su rendimiento en un mundo post-COVID. Aunque hay varias métricas en las que podría haberme centrado para este proyecto, elegí destacar dos: El tiempo de primera resolución y el tiempo medio de gestión. En mi opinión, estas métricas son algunas de las más impactantes a la hora de juzgar el rendimiento de tu equipo.
En primer lugar, reuní las métricas de tiempo medio de gestión (AHT) y tiempo de primera resolución (FRT) de cada uno de nuestros clientes. A continuación, definí la categoría industrial de cada organización. Utilicé las siguientes categorías generales:
- Entrega
- Mercado
- Venta al por menor
- Servicios
Una vez que tuve los datos, primero los exploré clasificando a los clientes por sus categorías de industria. Construí una tabla dinámica y reuní el valor mínimo, el valor máximo, la media y la mediana de esas categorías respectivas. A continuación, exploré los datos sin clasificarlos preventivamente por sectores; esto es importante porque no quería que la clasificación por sectores del primer ejercicio me llevara a conclusiones falsas. Para el segundo ejercicio, volví a clasificar los datos en rangos de valores para las métricas Tiempo medio de gestión y Tiempo de primera resolución sin agrupar por sectores. A continuación, tomé nota de cómo los sectores se alineaban o no con mi primer análisis. Por último, documenté las correlaciones que observé.
Cuando empecé a analizar los datos, abordé mi investigación con una hipótesis central: El tiempo medio de tramitación será mayor para los clientes de los sectores de mercado y servicios y menor para los clientes de los sectores de entrega y venta al por menor. Además, los tiempos de primera resolución serán mayores para los clientes del mercado y de los servicios, y menores para los de la entrega y el comercio. A alto nivel, descubrí que mis hipótesis estaban respaldadas.
Hay una gran dispersión de datos para el tiempo medio de gestión y el tiempo de primera resolución en todos nuestros clientes. Hay organizaciones que operan en extremos opuestos dentro de la misma industria, lo que en última instancia sesga los datos. Un ejemplo rápido: la categoría de clientes minoristas tiene un valor mínimo de 0,82 minutos para el tiempo medio de gestión, pero un valor máximo de 46,6 minutos para la misma métrica. Para evitar este sesgo, he utilizado los valores medianos de estas métricas, ya que son mejores indicadores para las referencias generales.
He desarrollado las siguientes recomendaciones para los puntos de referencia de los clientes en relación con el tiempo medio de gestión y el tiempo de primera resolución:
- Entrega: 4,45 minutos AHT | 10,2 horas FRT
- Mercado: 7,5 minutos AHT | 106,8 horas FRT
- Venta al por menor: 6,25 minutos AHT | 9,15 horas FRT
- Servicios: 8,7 minutos AHT | 22,2 horas FRT
Para complementar mi investigación, también leí sobre estudios académicos sobre la evaluación comparativa (y cómo aplicarla con éxito para mejorar el rendimiento del equipo). Una lectura fascinante que descubrí fue un estudio realizado por Peter Dickson que examina la ventaja competitiva que obtienen las empresas al aplicar prácticas de mejora del cliente. El benchmarking se considera una práctica de mejora del cliente, y fue esclarecedor aprender más sobre cómo este proyecto en particular podría conducir a resultados más exitosos para nuestros clientes. Dickson escribe lo siguiente "Tanto la gestión como la economía evolutiva describen una teoría conductual de la empresa en la que las rutinas de una organización determinan su competitividad. Los procesos de búsqueda y aprendizaje de orden superior mejoran las rutinas de la organización, que se definen como 'formas de hacer las cosas que muestran fuertes elementos de continuidad'. Según estas teorías, la supervivencia, la evolución y el crecimiento a largo plazo de las organizaciones en los mercados competitivos depende, en gran medida, de la superioridad de las prácticas de mejora de los procesos rutinarios de una organización".
Aunque no creo que el uso de estos puntos de referencia vaya a suponer el éxito futuro de una organización, es importante tener en cuenta las implicaciones de animar a los equipos de atención al cliente a pensar en las mejoras. Estas mejoras promueven el éxito de las empresas, y dar a sus agentes objetivos perseguibles fomenta la responsabilidad y la propiedad.
Hay que tener en cuenta algo importante: Puede haber ocasiones en las que una organización ignore voluntariamente la evaluación comparativa, especialmente si está aplicando una estrategia de ahorro de costes. Considera siempre lo que es mejor para tu marca y tu equipo.
